组织行为学PPT (2) 第7章冲突

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1、2019/5/25,1,第7章冲突,唐雄山制作,2019/5/25,2,7.1冲突概述 7.1.1冲突（Conflict）的含义 冲突是不可调和的矛盾关系的必然结果。从心理学的角度来考察，冲突首先是一个心理认知过程。 理解冲突，需要把握如下三点： 1、冲突双方存在利益上的对立，并且意识到了这种对立。,2019/5/25,3,2、冲突双方认为对方将要损害自己的利益或者已经损害了自己的利益。 3、冲突双方认为对方将要采取损害自己利益的实际行动或者已经采取了实际行动 7.1.2冲突的过程 1.冲突的潜伏阶段 2.冲突知觉阶段,2019/5/25,4,3.冲突的感受阶段 冲突双方有了情感投入，例如体验

2、到了紧张、焦虑、愤怒、痛苦，等等。这时双方要做出选择： 4.冲突的外显阶段 5.冲突的结果阶段 冲突可能存在两种结果：积极的结果与消极的结果。,2019/5/25,5,7.1.3对冲突看法的演变 1.冲突消极观 20世纪40年代以前，冲突消极观居主导地位。 2.冲突合理观 20世纪40年代至70年代中叶，冲突合理观居主导地位。,2019/5/25,6,3.冲突的辩证观 20世纪70年代中叶以后，人们对冲突的认识加深，冲突的辩证观居主导地位。该理论主要由两部分构成： 第一，组织中应该维持一种适度水平的冲突，以使组织保持旺盛的活力。 第二，就组织的目标而言，冲突可以分为良性冲突与不良冲突。,201

3、9/5/25,7,7.2个体内部冲突 7.2.1个体内部冲突的类型 所谓个体内部的冲突就是个体的自我矛盾。这种自我矛盾可以分为三个方面：内在目标冲突、角色冲突、目标特性与个体心理结构特性冲突。,2019/5/25,8,1.目标冲突 (1)接近接近型冲突 这种冲突也被称为双趋式冲突，即同时有两个或两个以上的目标吸引着个体，但个体只能选择其中一个目标。,2019/5/25,9,(2)回避回避型冲突 这种冲突也被称为双避式冲突，即个体同时面临两个目标，这两个目标都是个体想要力图回避的，但是，他只能回避其中的一个目标。这实际上就是两害相较的问题。 (3)接近回避型冲突 这种冲突也被称为趋避式冲突，即同

4、一个或一种目标对一个人即具有吸引力，又具有排斥力。,2019/5/25,10,(4)多重接近回避型冲突 这种冲突也被称为多重趋避式冲突，即个体同时面临两个或两个以上的目标，每个目标又分别具有吸引力和排斥力。,2019/5/25,11,2.角色冲突 我们每个人同时担负着多种角色，这是角色冲突的根源。角色冲突通常包括四种类型： (1)角色与个体个性之间的冲突 我们一生中要扮演许多角色，其中大部分角色不是由我们自己决定的。角色的扮演有时具有极大的偶然性。这样，角色与个体性格的不匹配的机率就很大，,2019/5/25,12,(2)角色内部的冲突 同样的角色可能存在多种类型。这是角色类型之间的冲突。 (

5、3)角色之间的冲突 角色之间的冲突包括两个内容。第一个内容是角色纠缠（role juggling）。第二个内容是角色模糊（role ambiguity）。,2019/5/25,13,(4)理想角色与实践角色的冲突 理想角色是角色本身的“应然”状态，它存在于人们的观念之中与概念之中，是人们对某种角色最大的期望以及最高的行为规范，它是一种完善的角色形态。 实践角色是人们承担某一角色的实际表现。,2019/5/25,14,3.目标与心理冲突 一个人的一生中有许多目标，有些目标是个体自己确立的，有些目标则是他人或组织强加而又不得不接受的，这样就会存在目标特性与个体心理结构特性之间的矛盾。值得注意的是，

6、他人或组织加予的目标可能具有极大的诱惑力，目标与心理结构的冲突就会加剧。是放弃目标还是改变自己的心理结构？,2019/5/25,15,7.2.2个体内部冲突的后果 1.对个体的不良后果 (1)造成个体心理紧张 正是因为要对目标做出不可靠的选择；正是因为自己所扮演的角色要不断地转换，对将要承担的角色没有信心与把握；再加上人患得患失、趋利避害、追求完美的本性，使个体在工作与生活中感到了无形或有形的压力，导致心理紧张。,2019/5/25,16,(2)造成个体精神迷惘 个体内部的目标冲突与角色冲突会造成个体精神迷惘。就目标冲突而言，它会使个体找不到或找不准自己发展的方向，未来的不确定性使个体对未来产

7、生恐惧，从而产生一种不愿意做出选择或不敢做出选择的心理现象。就角色冲突而言，它会使个体对自己所承担的角色表示怀疑、恐惧、讨厌，甚至仇恨,2019/5/25,17,(3)造成个体工作效率下降 2.对组织的不良后果 (1)导致组织整体生产效率下降 (2)造成组织士气不佳 心理状态与情绪具有极大的传染性。良好的心理状态与情绪会提升组织的士气，不良的心理状态与情绪会打击组织的士气。,2019/5/25,18,(3)使组织的运营成本上升 个体内部目标冲突与角色冲突，会引起个体频繁地由一个组织流动到另外一个组织，因为，个体要不断地寻找适合自己的目标与角色。适度的人员流动能保持组织的活力，但是，过度的人员流

8、动不仅影响组织的生产效率，同时，也会使组织培训员工的费用大幅度上升，这些费用的增加使得组织运营的成本增加。同时，个体内部冲突引起的心理与生理疾病，会使组织用医疗的费用增加。,2019/5/25,19,7.2.3个体内部冲突的管理 1.个体方面 (1)与他人进行交流，寻求他人的帮助 (2)避免消极的思想独白 思想独白就是自我对话，它以自我想象为前提，以极为有限的关于自我与“他人”的信息为基础。思想独白有积极作用，但同时更具消极作用。,2019/5/25,20,(3)个性与职业匹配 (4)尽可能只担任能承担、必须承担的角色 (5)正视冲突，做好角色的转换 2.组织方面 (1)提供咨询 第一，为组织

9、成员提供个性特征、类型方面的咨询，帮助组织成员进行职业生涯规划，为组织成员的目标选择、角色选择提供建议或指导。,2019/5/25,21,第二，为组织成员提供生理健康与心理健康咨询。值得特别注意的是，在提供心理咨询过程中，要为相关个体保密，这是心理咨询最重要的原则。 (2)提供相关的福利 (3)根据员工的能力、个性授职授权 (4)对于公共组织来说，必须采取严格的回避制度,2019/5/25,22,7.3组织内部人际冲突 7.3.1人际冲突发生的原因 1.组织因素 (1)对稀缺资源的争夺 (2)职责或权限不清晰 (3)组织变革 (4)信息不足,2019/5/25,23,2.个体因素 (1)人的本

10、性 (2)个体之间的差异 个体之间在家庭背景、教养、文化传统和社会化过程都存在某种程度的不同，从而导致了个体在个性、经历、价值观的差异。这种差异是人际冲突的重要来源。 (3)角色矛盾,2019/5/25,24,(4)环境压力 环境压力使人变得特别敏感，对自己的利益特别关注。环境压力越大，冲突的可能性与机会就越大。 (5)归因的差异 (6)破坏性的批评 (7)偏见与歧视,2019/5/25,25,7.3.2人际冲突的影响 1.冲突的积极影响 第一，冲突使问题明朗化，促进问题的解决。 第二，冲突能够促进改革和创新。 第三，冲突能带来更好的决策。 第四，冲突使得冲突双方更好地相互理解。,2019/5

11、/25,26,第五，冲突能增强群体凝聚力。良性的或建设性的冲突是组织民主、自由、开放的重要标致。民主、自由、开放可以让组织成员不良的情绪与情感得到发泄，同时，也使各种利益与资源的分配公开化、透明化，减少组织上下级之间、部门之间、成员之间的互相猜疑与矛盾，从而增强组织的凝聚力。,2019/5/25,27,2.冲突的消极影响 第一，冲突会给人们带来消极情绪，如愤怒、悲哀、郁闷、恐惧、紧张，等等，这些情绪与情感严重损害组织成员的心身健康，使组织的绩效下降。 第二，冲突会妨碍人与人之间的沟通和协调。 第三，冲突会导致管理者的领导风格从民主参与型转向专制型。,2019/5/25,28,第四，冲突会导致消

12、极刻板印象的形成。当人们处于愤怒、悲哀、郁闷、恐惧、紧张的情绪之中时，对他人、特别是对“敌人”或对手不会形成好的印象。 7.3.3人际冲突管理 1.人际冲突管理的一般原则,2019/5/25,29,第一，树立平等、自由、公正、公平的观念，认识到组织是一个有机的生态系统，每个个体无论他的民族、种族、宗教、性别、价值观、能力如何，都是组织系统的组成部分。所谓的生态系统是指，构成组织所有的人都是平等、自由与自主的，同时，他们互相矛盾、互相依赖、互相制约与平衡。,2019/5/25,30,第二，在冲突出现之前组织成员共同制定一个决策程序与规则。 第三，确信每一个人都知道自己的具体职责、权力与义务。 第

13、四，认识到冲突可能来源于有缺陷的组织系统，诸如奖励系统，它可能是以牺牲一个部门或某些人的利益来奖励另外的部门或另外的某些人。,2019/5/25,31,第五，认识到人们对冲突的情绪反应。人们受伤害的情感没有得安抚之前，冲突是不会消失的。 第六，论事不论人。 第七，不要掩盖矛盾与冲突，这样做只能使矛盾与冲突变得更为激烈，更具有破坏性。要与有关各方认真沟通，以彻底消除误解。,2019/5/25,32,2.人际冲突管理的操作模型 (1)两维度、五种策略模型 该模型是托马斯等人提出来的。两个维度是合作维度与肯定维度。合作维度表示关心他人利益的程度；肯定维度表示关心自己利益的程度。根据人们在这两个维度上

14、的表现，可以区分出五种处理冲突的策略：强迫、合作、回避、妥协、折中。,2019/5/25,33,(2) “约哈理窗户”自我暴露策略。 这一操作模型是由美国著名社会心理学家约瑟夫和哈理提出的。根据约瑟夫和哈理观点，人与人的交往可视为“我”与“你”之间的交往。人们对“我”有了解的地方，也有不了解的地方；同时，对“你”有了解的地方，也有不了解的地方。,2019/5/25,34,(3)热冷对应策略 热冷对应策略是冲突管理的重要方法。在这个策略中有两个重要的要素：速度；时间、精力与心理投入。热冷是一个连续体。“热”是一个极端，它表示对冲突处理速度达到了最快，表示对冲突处理在时间、精力与心理上的投入达到了

15、最大。“冷”则是另一个极端，它表示对冲突处理速度放缓到了最慢，表示对冲突处理在时间、精力与心理上的投入降低到了最小。,2019/5/25,35,7.4组织内部群体或部门间冲突 7.4.1组织内部群体或部门间冲突类型 一个组织内包含众多的群体或部门，群体或部门之间的互相对立、争执就是群体间的冲突。,2019/5/25,36,1.纵向冲突 组织中不同层级的群体或部门之间的争执被称为纵向冲突，例如，某市，市政府、区、镇、街道之间的冲突；企业不同层级管理部门之间的冲突。 2.横向冲突 组织中同一层级的群体或部门之间的争执被称为横向冲突，例如，某市政府，人事局、财政局、教育局、民政局之间的冲突；企业相同

16、层级管理部门之间的冲突。,2019/5/25,37,3.正式非正式冲突 组织中正式群体或部门与非正式群体之间的冲突，例如，某处或科与钓鱼协会之间冲突，处或科要开会，而钓鱼协会则在同一时间安排了去某水库钓鱼,2019/5/25,38,4.直线参谋冲突 直线管理人员与参谋人员之间的冲突，例如，某部门的经理要求马上推出已经研究了一段时间的新产品，而市场调查与营销专家则认为产品还不完善，推出新产品的市场时机也未出现。,2019/5/25,39,7.4.2群体或部门间冲突的来源 1.群体或部门的本性 群体或部门一旦形成，它便是一个完整的人，具有人性的任何一个要素。群体（部门）本性中的占有欲、嫉妒心、报复心、好斗心，等等，都是群体或部门之间冲突的人性根源与动力。,2019/5/25,40,2.资源的有限性 组织各种资源，如人、财、物、名、位、权，等等都是有限的。组织中的每一个群体或部门都想获得更多。 3.权责重叠与权责真空 4.各部门或群体目标、价值观、态度的差异性 5.组织变革,