《组织行为学（应用型本科） 教学课件 ppt 作者 周卫群 》由会员分享，可在线阅读，更多相关《组织行为学（应用型本科） 教学课件 ppt 作者 周卫群 （28页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、组织行为学,作者：孙优萍,责任编辑：周卫群 出版日期：2009年9月 IDPN：308-2009-019 课件章数：11,第11章 组织变革与发展,11.1 组织变革的内涵 11.2 组织变革的模式 11.3 组织发展,学习目标 通过本章的学习，你将了解以下内容： .组织变革的含义； .组织变革的阻力与化解； .组织变革的模式； .组织发展的含义； .组织发展的方法； .组织发展的趋势。,11.1 组织变革的内涵,组织变革泛指一切改变组织现状的活动，变革可能是局部的，也可能是整体的。组织发展是一种推行组织变革的管理概念和方法，它更加强调整体的转交，它是组织进行长期有计划变革的过程。变革是手段，
2、发展是目的。从这个意义上说，讨论组织发展实际上就是讨论某种条件下的组织变革。,11.1.1 组织变革的征兆 1.组织结构有缺陷 2.领导精力他移 3.缺乏开拓创新 4.信息沟通不良,11.1.2 组织变革的动因 引起组织变革的原因主要有：组织的外部环境变化、组织目标与战略的变化、组织技术变革、组织结构的完善、产品与服务变革、人员与文化的变革等。,11.1.3 组织变革的方式与内容 1.组织变革的方式 2.组织变革的内容 11.1.4 组织变革的阻力及其化解 1.个人对变革的阻力 2.组织对变革的阻力 3.组织变革阻力的化解,11.2 组织变革的模式,组织变革是组织生存与发展的必然选择，但组织变
3、革要取得成功就要有计划地实行变革，按照科学的变革程序推行。组织变革的模式是指组织变革的要素构成、运行程序、变更方式方法的总体思维框架。,11.2.1 勒温的三阶段变革模式,11.2.2 计划性变革模式,11.2.3 分权式变革模式 11.2.4 约翰 科特的八阶段变革过程 11.2.5 适应循环式模式,11.3 组织发展,11.3.1 组织发展的特点 1.组织发展着眼于内部群体的变革 2.组织发展通常着眼于长期变革 3.组织发展通常依赖外部顾问的协助 4.组织发展本质上具有可参与性,11.3.2 组织发展的方法 1.调查反馈 2.敏感性训练 3.过程咨询 4.团队建设 5.群体间关系的发展,1
4、1.3.3 组织发展的趋势 综观国内外组织架构已经或即将发生的变化的主要趋势可概括为：扁平化、弹性化、虚拟化和网络化。,11.3.4 学习型组织 1.学习与学习型组织的特征 2.学习型组织的五项修炼 （）系统思考 （）自我超越 （）改善心智模式 （）建立共同愿景 （）团体学习,本章小结,组织一旦失去以前的优势或外部环境发生改变时，就可能会陷入严重的因境。因此，管理者必须抓住组织变革的征兆，及时进行组织变革。 引起组织变革的因素很多，如技术的变化、市场的变化、产品以及竞争条件的变化等等，只有不断地进行变革，才能使组织具有适应变化的环境的能力。 组织变革是指组织根据外部环境变化和内部情况的变化，及
5、时地对组织系统包括组织结构、技术、人员和组织文化等方面进行变革，以适应客观发展的需要。 组织变革常常会出现各种各样的障碍和阻力。组织变革的阻力主要来自以下几个方面：个人对变革的阻力，包括心理上的抵制、职业认同、隐讳的不安全感、依赖性、,地位上的考虑、经济上的原因及心理和行为上的惯性；组织对变革的阻力，包括组织结构、资源的限制、社会因素的抵制等。 由于组织变革时可能会受到来自多方面的阻力从而产生各种抵制，可以采取以下几种策略对阻力予以降低和化解：教育与沟通、鼓励参与、合理安排变革进程、利用群体效应和强制。 组织变革活动所涉及的内容分为结构变革、技术变革、人员变革和组织文化的变革四类。 组织变革的
6、基本模式，比较有代表性的主要有以下几种：勒温的三阶段变革模式、计划性变革模式、分权式变革模式，约翰科特的八阶段变革过程和适应循环式模式。勒温认为组织变革应包括解冻、改变和再冻结三个步骤。他特别,重视组织变革过程中人的心理机制，认为组织成员态度发展的一般过程及模式，反映了组织变革的基本过程。 组织发展是一种参与式的变革尝试，它鼓励所有受到变革影响的人们积极参与组织的变革，并主要利用行为研究模式来引导人们进行变革。 组织发展的方法，包括过程咨询、敏感性训练、团队建设和群体间关系的发展。 组织发展的趋势，可概括为：扁平化、弹性化、虚拟化和网络化。 建立学习型组织的要进行五项修炼。它们是系统思考、自我
7、超越、改善心智模式、建立共同愿景和团队学习。,案例分析,萨莫斯公司的组织变革 萨莫斯公司是一家生产铝合金滑动门的工厂，创始人是萨莫斯先生。起初他是市场上唯一的此类厂家，然而最近几年突然冒出了好几家竞争者，公然向公司叫板。为应付这种局面，萨莫斯先生要求他的助理乔尔采取措施以提高效率，降低成本。 但随后的几周，乔尔却被弄得一筹莫展，始终处于员工们充满敌意的氛围之中。他本来要协助新上任的生产部经理布莱恩（萨莫斯之子）进行控制成本、减少浪费的工作，但布莱恩却把同工人的关系闹得很僵，几乎被孤立了起来，最终导致了相反的结果。,本来萨莫斯公司有一种家庭般的氛围，总部对工人的生产活动很少有直接监督。午休时间主
8、管和员工们常凑在一起打牌，而工作之余开个派对也是常有的事。尽管萨莫斯先生碰到不顺心的事也会生气，但他对员工一直很友好。 作为老板的助手，乔尔的职责是检验公司的绩效是否达到了预定的目标。他被员工看作是工作努力而且说服能力很强的人。他从不因员工的抱怨而放弃自己的立场。 布莱恩最近才成为生产部门经理，有些人认为他喜欢卖弄自己。布莱恩喜欢整洁干净、井井有条，但许多人还是对他颇有微词，认为他是靠了父亲的影响才荣任此职的。此外，布莱恩有一次还动用公司的人员和材料去装修自己的房子，此举受到过许多工人的抵制。他很少与工人们交谈，要么就是留下一大堆训斥和指责。布莱恩曾向乔尔谈道，本,部门最大的问题在于工人们难于
9、管理，他们宁可整天坐在一起也不愿意工作。 公司雇用了大约70人，分别安排在车库、生产线、包装等部门，每道工序都设有一名主管，主管通常都是技术熟练、工作负责的员工。他们同工人之间一般都有良好的关系。工人们在工厂中大多从事一些技术性很低的重复性的工作。例如，模车间，工人只需在压制好的铝片上钻孔，然后插入一枚金属钉。他们觉得，如果整个班都从事这种工作而又没有充分休息的话，实在是又累又繁琐又枯燥。 萨莫斯公司的工资不算高，工人们之所以安于现状，是因为他们有额外的补偿。例如，充裕的工间休息，加班报酬等等。多数加班的人都在门柱生产部门，因为那里有较高的技术要求，但是有一些工人在加班时间里要么慢吞吞地工作，
10、要么睡大觉，他们却声称自己在工作。,在萨莫斯强调了提高产量、减少浪费的重要性后，布莱恩就把手下的主管召集起来，要求他们在工人中制定严格的纪律以达到这个目标，然而事与愿违，主管们的努力却遭到工人们的抵制和反抗，事实上主管也不愿自己在工人心中的地位下降。由于这些压力主要来自主管，最终工人们的工作习惯并没有产生变化，只是与主管的对抗加深了。 几周以后，产量并未显著增加，乔尔只好又召开了一个会议，并宣布为降低制造成本，将实行每周工作4天、每天工作10小时的工作制。此举受到一些年轻人的欢迎，但很多年老女工却抱怨新的安排使她们过于疲劳，最终这项决议还是被通过了。随后乔尔又提出以后的加班不能随心所欲、缺乏监
11、督，而必须要征得布莱恩的批准，而且只有一些必须完成的特殊工作才允许加班。这一措施也被乔尔强制执行。 会议过后不久，门柱生产不久发生了一起怠工事件，目的是,要使本部门的生产远远落后于计划，必须加班来弥补。他们中有一个从前工作很努力的工人说：“我们要告诉他们，我们的工作尽了最大的努力，但仍达不到以前的水平，他们只好解雇我们。但他们不会这样做。”类似的行动在其他部门也陆续展开。有工人说，如果得不到加班的机会，自己宁可另谋高就。 布莱恩觉察到了工人怠工的意图，他立即针锋相对地发布了一纸强硬的告示，警告工人要遵守纪律，而且以开除相威胁。但很快还是出现了几个故意触犯制度、以身试法的工人。公司最终开除了两个
12、上班迟到者，但这两个人丝毫不感到沮丧，并坚信自己还会回来。 同一天，生产线上的工人（都是女工）发动了全体罢工。起因是该部门有一位资历很深的金女士，因为休息时间过长耽误了一点工作而受到部门主管列纳的指责，两人争吵,起来，金女士相当恼火，声称自己受不了每天十小时的工作，于是被列纳辞退回家。她的同事因为替她打抱不平，就发起了罢工运动。此后，她们决定成立一个组织以保障自身的权益。 布莱恩曾想以解雇为威胁来平息工人的运动，但最后也不了了之。乔尔最后出来打圆场，承诺在两天后召集所有女工开一个会来解决这个问题。焦头烂额的乔尔没想到提高效率、降低成本的初衷会招来这么多麻烦。更令人失望的是，会计师报告说，公司的成本和浪费现象有上升了。这使得乔尔对公司的未来和自己的前途忧心忡忡。,讨论题 1.能否就此案例说明这些员工的行为符合X理论的假设？这些员工为什么抵制变革？ 2.布莱恩的应对措施有效吗？ 3.请你为布莱恩设计一个有效地推行其新政策的方法和手段。,
