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1、第四单元 软件项目管理过程,项目管理的5个过程组,项目管理是一种综合性的工作 一个工作区的行为会对其他工作区产生影响 这种内在的相互作用可能是很明确的，或难以把握的。 由于存在这种内在的相互作用所以需要我们对各种项目目标进行权衡。 项目管理可以分解为许多相互连接的过程。 根据项目的生命周期阶段，项目管理过程又可以分为5个过程组。,项目管理过程组,项目管理过程组,项目管理过程可以被分为五组，每组有一个或多个过程组成： 启动过程组：确定一个项目或一个阶段可以开始了，并要求着手实行。 计划过程组：进行计划并且保持一份可操作的进度安排，确保实现项目的既定商业目标。 执行过程组：协调人力和其它资源，执行
2、计划。 控制过程组：通过监督和检测过程确保项目达到目标，必要时采取一些修正措施。 结束过程组：取得项目或阶段的正式认可并且有序地结束该项目或阶段。,项目管理过程组,过程组通过各过程组的结果进行连接： 一个过程组的结果或输出是另一个过程块的输入。在核心过程组间，过程组反复进行迭代： 计划在开始时为执行提供了一份书面的项目计划，随后又给项目计划提供一份更新的书面文件，以示项目的进程。 另外，项目管理过程组不是相互分立的、一次性的事件；在整个项目的每一个阶段它们都会不同程度的相互交迭。,项目管理过程的交迭,阶段间的相互作用,项目的全目标管理,在根据需求制订项目要求达到的目标时，要考虑项目生命期结束后
3、，项目的成果（如产品或服务）能长期发挥效益，具有可持续的能力。为此，项目目标应当是全方位的，包括： （1） 项目可交付系统； （2） 运行和经营该系统的组织； （3） 组成该组织的人员。 系统组织人员，可称为目标大三角，为实现其中的每一个目标，又都必须满足质量进度费用的要求，可称为目标小三角。全目标管理就是要面向系统、组织、人员三大目标，全面满足质量、进度和费用的要求,项目的全过程管理,项目过程是指项目生命期产生某种结果的行动序列，有管理过程和技术过程两类。 基本管理过程可归纳为如下五组： 启动过程：确认一个项目或一个阶段应当开始并付诸行动。 计划过程：为实现启动过程提出的目标而制订计划。 执
4、行过程：为计划的实施所需执行的各项工作，包括对人员和其它资源进行组织和协调。 控制过程：监控、量测项目的进程，并在必要时采取纠正措施，以确保启动过程提出的目标得以实现。 结束过程：通过对项目或项目阶段成果的正式接收，以使从启动过程开始的这一周期有条不紊地结束。,项目的整合管理,目标整合 项目的各方干系人通常有不同的，甚至互相冲突的需求，项目管理要做出权衡，整合他们的需求，使项目目标被所有的干系人赞同或接受，至少缓解他们的强烈反对。这可称为干系人需求整合。 多数项目顾主对项目目标不一定有整体化的理解。他们往往注重有形的成果，而忽视无形的起保障作用的成果。项目管理要为项目顾主进行包括系统组织人员在
5、内的全目标整合，以实现顾主的需求，这可称目标大三角整合。,项目的整合管理,项目质量、进度和费用三个目标既互相关联，又互相矛盾。项目管理需要整合三者的关系。例如，在达到规定质量标准的前提下，在进度和费用目标之间做出权衡；或在达到规定进度要求的前提下，在质量和费用目标之间做出权衡；或在费用一定的前提下，在质量和进度目标之间做出权衡，这可称目标小三角整合。,项目的整合管理,方案整合 不同的技术和管理方案，对不同的项目干系人和不同的项目目标会有不同的影响，譬如，方案甲对干系人A更为有利，而对干系人B却略有不利，对质量目标更为有利，而对实现进度要求略显不利；而方案乙则反之。这种情况下，项目管理就要对各种
6、方案加以整合，权衡各方面的利弊找出可接受的方案，或取长补短找出折衷方案，尽可能地满足各方干系人的需求。,项目的整合管理,过程整合 项目管理是一个整体化过程。各组管理过程与项目生命期的各个阶段有紧密的联系，每组管理过程在每个阶段中至少发生一次，必要时会循环多次。项目阶段的整合需要通过可交付成果的交接来实现。 在各组管理过程中有三个关键性的过程需要做的整合工作最多，它们是项目计划，项目执行和整体变更控制。 项目计划过程要求把各个知识领域的计划过程的成果整合起来，包括范围规划、质量规划、组织计划、人力资源计划、采购计划等，形成一个首尾连贯、协调一致、条理清晰的文件。,项目的整合管理,项目执行过程要求
7、对项目中各个分项、各种技术和各个部门之间的界面进行管理。这些界面往往存在较多的矛盾和冲突需要协调和整合，使计划得以较顺利地实施。 整体变更控制过程是处理项目计划执行中产生的或多或少的偏离。为了控制和纠正这些偏离，需要采取变更措施。评价变更是否必要和合理，预测变更带来的影响和后果，都具有很强的综合性和整体性。例如，项目范围的任何变更都会引起成果（如产品或服务）的技术要求说明的变更，同时会影响费用、进度以及风险程度等的变化，需要在这些方面做出相应的变更。所以，任何变更都要求多方面的整合。,软件工程的软件生命周期 项目阶段与项目任务 项目生命周期中的重要概念,1.1.5 软件的生命周期和项目的生命周
8、期,软件工程一般把一个软件生命周期包括六个阶段： （1）计划阶段：定义系统，确定用户的要求或总目标，进行可行性研究，提出可行的方案，包括资源、成本、效益、进度等，并制定粗略的实施计划。 （2）需求分析阶段：确定软件功能、性能、可靠性、接口标准等要求，根据功能要求进行数据流程分析，提出初步的系统逻辑模型，并据此修改项目实施计划。 （3）软件设计阶段：包括系统概要设计和详细设计。在概要设计中，要建立系统整体结构，进行模块划分，根据要求确定接口。在详细设计中，要建立算法、数据结构和流程图。 （4）编码阶段：把流程图翻译成程序，并对程序进行调试。可见编码的实现方式与软件的处理流程是相对独立的。,软件工
9、程的软件生命周期,（5） 测试阶段：通过单元测试，检验模块内部的结构和功能；通过集成测试，把模块联结成系统，重点找接口上的问题；确认测试：按照需求的内容逐项进行测试；系统测试，就是到实际的使用环境中进行测试。以上四种测试中，单元测试和集成测试是由开发者自己完成的，而确认测试和系统测试则是由用户参与完成的。这是软件质量保证的重要一环。 （6）运行维护阶段：一般包括三类工作，为了修改错误而做的改正性维护，为了适应环境变化而做的适应性维护，为了适应用户新的需求而做的完善性维护，这有时会成为二次开发，进入一个新的生命周期，再从计划阶段开始。可见，维护的工作是软件生命周期中重要的一环，通过良好的运行维护
10、工作，可以延长软件的生命周期，乃至为软件带来新的生命。,软件工程的软件生命周期,启动阶段及其核心工作,明确需求、策划项目 调查研究、收集数据 确立目标 进行可行性研究 明确合作关系,风险分析 拟订战略方案 进行资源测算 提出组建项目组方案 提出项目建议书 获准进入下一阶段,完成工作量,C启动阶段,（1）项目启动 当用户有需求的时候，潜在的项目就产生了。软件开发商在这个阶段的主要任务是确认需求，在如果我们要做这个项目的假设下，分析投资收益比，研究项目的可行性，分析自己所应具备的条件。商务上这个阶段以客户提出（常常是厂商提出、由用户认可）明确的需求建议书或招标书为结束标志。这个阶段是厂商与客户配合
11、完成的，如果客户能积极地配合厂商（这是最后中标的良好前兆），则对后期项目的成功非常有利：一方面，可以比较明确地搞清项目范围、项目目标，了解客户真正需要什么。另一方面早期的交流可建立良好客户关系，为后续的投标、合同签订，乃至项目实施奠定基础。,项目阶段与项目任务,调查,很多项目风险与不完全信息周围的不确定性有关。知识缺乏引发的风险一般可以通过在行动前对更多的领域知识学习来高效地解决。例如，项目团队可以选择进行市场调查或用户群行为分析来了解更多关于用户基线技能以及完成项目计划前使用特定技术的想法。如果团队决定进行调查，那么风险计划应该包含适当的调查建议，包括有待证实的假定、有待回答的问题、职工安置
12、以及任何所需的试验设备。,计划阶段及其核心工作,确定项目组主要成员 项目最终产品的范围确定 实施方案研究 项目质量标准的确定 项目的资源保证 项目的环境保证 主计划的制订,项目经费及现金流量的预算 项目的工作结构分解（WBS） 项目政策与过程的制订 风险评估 确认项目有效性 提出项目概要报告 获准进入下一阶段,D 计划阶段,完成工作量,（2）项目计划 如果厂商向客户提交了项目建议书，介绍了解决方案，进入了入围厂家名单，开始等着招标，这就是上一个阶段工作基本成功的标志。也是能赢得项目的关键。接下来的工作，从商务上，就是竟标，公司既要展示实力又要合理报价。如果竞标成功则签订合同，厂商开始承担项目成
13、败的责任。 根据一般项目管理经验，这个时候，公司可以开始成立项目组，确定项目经理。把项目前期的工作部门，从销售和市场部门，逐步转到专门为这个项目目标而成立的项目组身上。从公司角度来看，这才是项目的开始。 新的项目经理马上要着手开展的工作，就是为项目制订项目计划、核算成本等。,项目阶段与项目任务,实施阶段及其核心工作,建立项目组织 建立与完善项目联络渠道 实施项目激励机制 建立项目信息控制系统 建立项目工作包，细化各项技术需求,执行WBS的各项工作 获得订购物品及服务 指导/监督/预测/控制：范围、质量、进度、成本 解决实施中的问题,E 实施阶段,完成工作量,（3）项目执行 合同签订，进入了正式
14、的项目实施阶段，项目经理需要细化目标，制定工作计划，协调人力和其他资源；定期监控进展，分析项目偏差，采取必要措施以实现目标。因为IT项目的不确定性，项目监控显得非常重要，特别是有众多项目同时运行的IT公司，必须建立公司一级的监控体系跟踪项目的运行状态。,项目阶段与项目任务,结束阶段及其核心工作,最终产品的完成 评估与验收 清算最后帐务 项目评估,文档总结 资源清理 转换产品责任者 解散项目组,F结束阶段,完成工作量,（4）项目结束 项目结束阶段，项目组要移交工作成果，帮助客户实现商务目标；系统交接给维护人员；结清各种款项。完成这些工作后，一般还应进行项目评估。,项目阶段与项目任务,（1）检查点
15、 指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整。可将检查点看作是一个固定“采样”时点，而时间间隔根据项目周期长短不同而不同，频度过小会失去意义，频度过大会增加管理成本。常见的间隔是每周一次，项目经理需要召开例会并上交周报。,项目生命周期中的重要概念,（2）里程碑 完成阶段性工作的标志，不同类型的项目里程碑不同。里程碑在项目管理中具有重要意义，我们用一个例子说明： 情况一：你让一个程序员一周内编写一个模块，前3天你们可能都挺悠闲，可后2天就得拼命加班编程序了，而到周末时又发现系统有错误和遗漏，必须修改和返工，于是周末又得加班了。,项目生命周期中的重要概念,（2
16、）里程碑 完成阶段性工作的标志，不同类型的项目里程碑不同。里程碑在项目管理中具有重要意义，我们用一个例子说明： 情况二：实际上你有另一种选择，即周一与程序员一起列出所有需求，并请业务人员评审，这时就可能发现遗漏并即时修改；周二要求程序员完成模块设计并由你确认，如果没有大问题，周三、周四就可让程序员编程。同时自己准备测试案例，周五完成测试；一般经过需求、设计确认，如果程序员合格则不会有太大问题，周末可以休息了。,项目生命周期中的重要概念,（3）基线 指一个（或一组）配置项在项目生命周期的不同时间点上通过正式评审而进入正式受控的一种状态。在软件项目中，需求基线、配置基线等基线，都是一些重要的项目阶段里程碑，但相关交付物要通过正式评审并作为后续工作的基准和出发点。基线一旦建立后变化需要受控制。,项目生命周期中的重要概念,需求实现需求基线的建立,基线 在软件工程环境中，基线是指在软件开发过程中的里程碑，这些里程碑的标志是一项或多项经过正式的技术评审并一致认同的软件制品的提交。 项目开发过程的制品经
