企业物流管理 教学课件 ppt 作者 黄兆宁 (5)

《企业物流管理 教学课件 ppt 作者 黄兆宁 (5)》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业物流管理 教学课件 ppt 作者 黄兆宁 (5)（52页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、企业物流管理,作者：彭建良,责任编辑：黄兆宁 出版日期：2010年7月 IDPN：308-2010-33 课件章数：10,本章学习要点 （1）掌握流程、业务流程、业物流程再造的概念。 （2）了解业务流程的再造的内涵、纬度。 （3）理解信息技术与业务流程再造的关系。 （4）了解流程再造在物流领域的应用情况。 （5）理解企业物流过程再造的原则。 （6）掌握企业物流的四段式分析。 （7）理解并掌握企业物流过程再造的切入点。 （8）重点掌握企业物流过程再造的实施步骤。 （9）理解并掌握影响企业物流过程再造的因素。,第6章 企业物流过程再造,6.1 业物流程再造概述 业物流程再造是20世纪80年代初起源

2、于美国的一种企业管理理论或管理思想， 是美国主要工业企业在全面学习日本制造业全面质量管理（Total Quality Management）、精益生产（Lean Produce）、准时制生产（Just In Time）、零 缺陷（Zero Defect）等优秀管理经验的基础上发展起来的一种全面变革企业经 营管理、提高企业整体竞争力的管理理论、思想。 6.1.1 业务流程再造的含义 1、业务流程再造的概念及内涵 对“流程”一词，在朗文当代英语词典（Longman Dictionary of Contemporary English）中有如下解释：一系列相关的人类活动或操作，有意识的产生一 种特定

3、的结果。而企业的流程就是指企业完成其相关业务活动，为客户创造 出有效价值并获取利润的一系列过程，通过这些流程的有效运作，企业把投 入转化为产出。,历史上最早倡导企业流程再造观念的管理学大师是美国的海默博士。1990年，他在哈佛商业评论发表了一篇文章，名为“Reengineering Work: Dont Automate, Obliterate”。这篇文章在管理学界引起了轩然大波，文中指出，我们现在习以为常的企业流程，多是根据早年的观念发展而成的，许多流程其实早已没有继续存在的价值，但人们通常没有意识到，只是按照以往的习惯循规蹈矩。他指出，应该在信息技术的背景下，重新设计原有业务流程，除去那些

4、不必要的程序，做到真正的流程最优化。Davenport 博士对流程的定义为：“流程是一系列特定的工作，有一个起点，一个终点，有着明确的输入资源与输出结果。”而流程再造意指：“彻底分析流程，并予以重新设计，以在各项指标上有突破性的进展。”Davenport 和 Short 将业务流程定义为“为特定顾客或市场提供特定产品或服务而实施的一系列精心设计的活动。”他们认为，流程强调的是工作任务如何在组织中得以完成。相应地，流程有两个重要特征：一是面向顾客，包括组织外部的和组织内部的顾客；二是跨越职能部门、分支机构或子单位的既有边界。,综合看来，流程是为了完成某一目标而进行的一系列逻辑相关的活动。业务流程

5、（business process）则是指一组共同为顾客创造价值而又相互联系的活动。业务流程再造, 英文全称为（business process reengineering),就是对全业务流程进行根本性地再思考和彻底性地再设计, 从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏居牲地归改善。定义中所强调的是“根本性地再思考” 和“ 彻底性的再设计” , 这就意味着企业需要抹杀掉以往的功绩, 甚至扣截原来的整个流程, 跳出旧的思维框架进行新的构建, 以实现“ 戏剧性” 的成果。,通过对BPR定义的研究，归纳出BPR的内涵如下： (1) 以“顾客(Customer)需求”为导向 BPR所追求的再造是

6、以顾客需求为导向，凡是无法为顾客创造价值的活动均为 改革的目标。顾客或市场的需求是企业一切活动的目标和动力。流程再造是企 业内外环境变化共同作用的结果，但流程再造的直接驱动力是为了更快更好的 满足顾客不断变化的需求，从而赢得顾客，实现企业利润。激烈的全球化市场 的竞争，使得客户由被动的产品接受者转变成积极的产品决定者，企业必须全 面考虑并满足客户的个性化需求，及时响应市场的变化，才能赢得市场的竞争。 企业的使命就是要了解市场，满足市场。BPR从根本上说，就是站在顾客的立 场重构企业。BPR要求从订单到交货的所有作业活动都应以“满足顾客需求”为 核心，重建与经营过程相匹配的企业运行机制和组织结构

7、，实现企业对全过程 的有效管理和控制，使企业真正直接面对客户。,(2) 以“面向流程(Process)”为核心 即集成从订单到交货或提供服务的一连串业务流程活动，使其建立在“超职 能”基础上，跨越不同职能与部门分界线，来管理和再造业务流程过程。 “流程”是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。哈佛商学院的 迈克?波特教授将企业的流程描绘为一个价值链，他认为竞争不是发生在企 业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个 环节(业务流程)实行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。 组成企业活动的要素是一件件业务活动，一项项作业，而非一个个部门。 BPR关注企业

8、的“流程”，一切重组工作全部是围绕流程展开的，重新检查 每一项业务流程活动，识别不具有价值增值的业务流程活动而后将其剔 除，并将所有具有价值增值的业务流程重新组合，优化业务流程，缩短交 货周期。BPR强调打破部门及组织的界限，以流程为工作单位，重新设计 工作及组织构架，以此提升企业对瞬息万变的市场的适应性、敏捷性、灵 活性。,(3) “彻底性(Radical)”再造 即打破旧有管理规范，再造新的管理程序，获取管理理论的重大突破和管理方 式的革命性变化。“彻底性再造”意味着对事物追根溯源，要求摆脱现行系统， 从系统、整体、全局的角度将技术、人员和流程进行优化再造，使企业取得显 著成效。BPR借助

9、了工业工程技术、运筹学、管理科学、信息技术等技术手段 和有关变革管理的思想，是一项战略性的系统工程。实施BPR的根本动力是使 企业可长期持续发展，这种需要不仅来源于激烈的市场竞争，还来源于外部的 社会环境的巨大变化。它要求人们彻底摆脱头脑中的旧框框。 (4) 追求“显著的(Dramatic)”绩效 BPR不在原有组织架构上作修补的工作，而是彻底改变业务流程。因此，追求 的是组织绩效的大幅度改善，如大幅度降低成本、减少时间、提高质量等方面 来增强企业对市场的快速反应，以显著提高企业的生产效率和在市场中的竞争 能力17。哈默和钱皮为“显著改善”制定了一个目标，即“周转期缩短70%，成 本降低40%

10、，顾客满意度和企业收益提高40%，市场份额增长25%”。,(5) 以“信息(Information)技术”为支撑 有效应用信息技术是流程再造中的重要环节。信息技术的一项重要功能是能突 破时间及空间限制，适时、适地的将信息传给使用者，使流程中的信息及物流 信息能迅速的传递。传统组织中，流程被人为地割裂；信息技术为业务流程改 进、优化、提升提供了强有力的手段信息技术，不仅可以大幅度提高原有系统 的效率，同时还会对原有流程的结构与方式产生影响，在业务流程再造中IT具 有重要作用，它是业务流程再造的一个使能器。此外，BPR还具有以下原则要 点: (1) 企业组织应以业务流程而非职能部门为中心； (2)

11、 组织扁平化，适当授权，决策点置于工作进行之处； (3) 控制机制建立在业务流程中，而非事后控制与检查； (4) 所需信息完整地一次性获取，建立集成信息系统； (5) 创造性地使用信息，革新流程，而非单独“改善”原有流程； (6) 将各部门活动并行化，而非顺序化运作； (7) 扩大与供应商及顾客的接触，以顾客需求来引导企业经营方向； (8) 使用团队方式进行管理。 2、业务流程再造的维度 业务流程再造的维度由观念再造、流程再造、组织再造和技术再造四个层次构 成，其中流程再造是其核心领域，每个层次内部又有各自相应的过程，各层次 间也交织着彼此的关联关系。,（1）观念再造 观念再造强调重新审视企业

12、现有的经营观念与价值观是否与其所面临的外部环 境相契合。供应链管理环境下，企业的管理者与操作者必须建立适应时代发展 需要的新的企业观，并以此来建立和发展企业。这些观念主要有：企业的使命 是为顾客创造价值；能为顾客带来价值的是各种流程；公司事业的成功来自优 异的流程绩效；优异的流程绩效是通过科学的流程设计、适当的人员配置以及 良好的工作环境的共同作用达到的，因为科学的流程设计能够对顾客的要求变 化迅速做出有效的反应，它是流程本身有效性的根本保障。 （2）流程再造 流程再造是指对企业的现有流程进行调研分析、诊断、再设计，然后重新构建 新流程的过程。它主要包括3个环节：1) 业务流程识别与分析：它是

13、对企业现有 的业务流程进行分析，诊断其存在的问题。2) 业务流程的再设计：针对诊断的 结果，重新设计流程。主要表现为：将多道工序的人员组合成小组或团队共同 工作；将串行式流程改为并行流程等。3) 业务流程再造的具体实施。,（3）组织再造 组织再造是企业流程再造的硬件支撑体。企业在进行业务流程再造时，它的另 一项同步工程便是组织再造。组织再造要以业务流程为中心，建立能不断提高 流程本身素质和绩效的组织结构，它的内容主要包括：流程管理、组织运行机 制建设以及激励创新机制建设等。流程管理是伴随着企业业务流程再造运动的 兴起而提出的，它强调各经营流程之间的相互匹配和对所有流程的总体规划。 （4）技术再

14、造 技术再造是企业业务流程再造的前提基础。它以业务流程为基础，主要考虑生 产技术、信息技术和技术管理三方面，根据企业自身的技术设备水平、产品特 性、信息化状况以及再造后的总体要求进行。企业在采用新的生产技术后，要 建立企业内部网络(Intranet)，采用网络技术连接各工作单元以协调和管理企业 内部的各种资源；再将它与互联网(Internet)相连接，以实现企业之间的信息交 流与共享，为供应链管理提供信息技术支持。,3“ESIA”改进流程 在将业务流程再造思路具体化的过程中，通过对现有流程进行清除、简化、整 合和自动化(通常将这四项工作合称为“ESIA”)改进流程，减少无价值的活动，调 整核心

15、增值活动，从而提高了整个业务流程的效率与效益。 (1) E(Eliminate) 清除清除现有流程中多余的环节就是对于不创造价值，或者投入产出比偏 小的多于环节应尽可能清除。从整个流程运行的角度进行分析，对于不创造价 值，而且取消之后又不会对流程的整体运行造成影响的环节，就可以考虑删除 它。随着环境和企业内部条件的变化，流程中某些原来有价值的活动，其重要 性可能会降低，因此就可以考虑删除这些活动。 (2) S(Simplify) 简化将现有流程中的各个环节进行简化就是对于不创造价值但却是必要的 流程(如各种辅助流程)，或者投入产出比偏小的事项应尽可能精简，从而简化 工作，降低工作量，提高工作效

16、率，降低营运成本。,(3) I(Integrate) 整合将现有流程中的各个环节重新整合就是将分工理论指导下形成的复杂 流程中的事项进行归并，使复杂流程简单化。合并具体又分为两种情况：一种 情况是把同一流程上若干不相同的环节合并由一个部门或岗位来完成，这样可 以减少跨部门的协调工作，从而有利于提高工作效率；另一种情况是把同一流 程上功能相同但会在不同的部门内重复多次，而彼此又缺乏沟通和协作，造成 了重复和浪费的工作合并。从整体流程的角度来思考，相同的工作只需要执行 一次，其成果可以在整个流程乃至整个组织，甚至在整个供应链上实现共享。 (4) A(Automate) 自动化使现有流程中的各项管理工作充分实现自动化、计算机化采用信息 化技术，将现有流程中的各项管理工作充分实现信息化管理，突破时间及空间 限制，适时、适地的将信息传给使用者，使流程中的信息及物流信息能迅速地 传递，大幅度提高原有系统的效率。,6.1.2 信息技术与流程再造 企业流程再造离不开信息技术的支撑，美国管理大师哈默在其著作中就指出 “信息技术是企业再造工程的使能器”。信息技术可以改变企业