人力资源管理 教学课件 ppt 作者 乔瑞 樊智勇 07第七章 薪酬管理

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1、人力资源管理,Human Resource Management,课件制作：乔 瑞 樊智勇 赵 航 李付彩 吕晓军,人民邮电出版社,第七章 薪酬管理,人力资源管理,Human Resource Management,了解薪酬和薪酬管理的概念； 理解基本薪酬设计的程序； 掌握工作评价的方法； 掌握激励薪酬和间接薪酬的相关内容。,本 章 学 习 目 标,本章主要内容,第一节 薪酬管理概述 第二节 基本薪酬的设计 第三节 激励薪酬 第四节 员工福利 第五节 工作评价,第一节 薪酬管理概述,第一节 薪酬管理概述,一、薪酬的概念,在实际或者理论工作中，很多人经常把薪酬和报酬的概念混为一谈，为了弄清楚薪酬

2、的概念，我们有必要先搞清报酬的含义。 报酬是指员工从企业那里得到的作为个人贡献回报的他认为有价值的各种东西。其构成如图7.1所示。,图7.1 报酬系统模型,一、薪酬的概念(续),第一节 薪酬管理概述,第一节 薪酬管理概述,薪酬则是指员工从企业那里得到的各种直接的和间接的经济收入，简单地说，它相当于报酬体系中的财务报酬部分。 在企业中，员工的薪酬一般是由三个部分组成的： 一是基本薪酬； 二是激励性薪酬； 三是间接性薪酬。,一、薪酬的概念（续）,第一节 薪酬管理概述,（一）薪酬对组织的功能 1增值功能 2激励功能 3配置功能 4协调功能,（二）薪酬对员工的功能 1保障功能 2价值实现功能 3满足保

3、障功能,二、薪酬的功能,第一节 薪酬管理概述,为了全面理解薪酬管理的含义，需要注意以下几个方面的问题。 薪酬管理要在企业发展战略和经营规划的指导下进行。 薪酬管理只是一种手段，而不是目的。 薪酬管理的内容不单单是及时准确地给员工发放一定数额的薪酬，这只是薪酬管理低层次的、简单的活动，更为重要与复杂的是一系列的关于薪酬方面的决策。,三、薪酬管理的概念,薪酬管理就是指企业在发展战略和经营规划的指导下，综合考虑企业内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过。,第一节 薪酬管理概述,（一）公平性 （二）竞争性 （三）激励性 （四）经济性 （五）合法性

4、,四、薪酬管理的原则,第一节 薪酬管理概述,（一）外在因素 1.人力资源市场的供需关系 2.地区及行业的特点与惯例 3.当地生活水平 4.国家的有关法律和法规,（二）内在因素 1.本单位的业务性质和内容 2.公司的经营状况与财政实力 3.公司的管理哲学和企业文化,五、薪酬管理的影响因素,第二节 基本薪酬的设计,第二节 基本薪酬的设计,基本薪酬设计的一般程序如图7.2所示。,第二节 基本薪酬的设计,一、制订组织的薪酬原则与策略,制订组织的薪酬原则和策略，是组织人力资源管理的重要组成部分，也是组织文化的一个组成部分，对以后的各个环节具有重要的指导作用。它包括对员工本性的认识、对员工总体价值的评价、

5、对管理骨干及高级专业人才所起作用的估计等核心价值观；组织基本工资制度及分配原则；有关薪酬分配的政策和策略，如薪酬拉开差距的分寸、差距标准、奖励、福利费用的分配比例等。,第二节 基本薪酬的设计,二、工作分析与评价,工作分析与评价是制定科学合理的薪酬制度的前提和依据。 通过工作分析，能够明确岗位的工作性质、所承担责任的大小、劳动强度的轻重、工作环境的优劣以及劳动者所应具备的工作经验、技能、学识、身体条件等方面的具体要求。同时，根据工作分析所收集的数据和资料，采用系统科学的方法，对组织内各个层次和职别的工作岗位的相对价值作出客观的评价，并依据岗位评价的结果，按照各个岗位价值的重要性由高到低进行排列，

6、以此作为确定组织基本薪酬制度的依据。,第二节 基本薪酬的设计,三、薪酬结构设计,所谓薪酬结构是指一个企业的组织机构中各项工作的相对价值及其对应的实付薪酬之间保持着什么样的关系。也就是说，根据工作评价得到了各岗位之间的相对价值，将其转换成具体的薪酬数额，明确各岗位的相对价值与实付薪酬对应的数值关系,第二节 基本薪酬的设计,典型的薪酬结构线如图7.3所示。,三、薪酬结构设计（续）,图7.3薪酬结构线,第二节 基本薪酬的设计,理论上，薪酬结构线可以呈现任何一种曲线形式，但实际上它们多呈直线或若干支线段构成的一种折线形式。这是因为工资结构首先要求具有内在公平性，组织内各种岗位的薪酬是按市场经济中通行的

7、等价交换原则确定的，也就是说谁的贡献越大，对组织的价值相对越高，所获薪酬便应越多；薪酬与贡献之间的正比关系决定了与其对应的关系是直线形式。,三、薪酬结构设计（续）,第二节 基本薪酬的设计,薪酬结构线设计的另外用途就是调整现有薪酬水平，即利用定性或定量分析的方法将工作评价分数与实付薪酬间的散点图转化为一条直线，然后根据需要调整那些偏离此线的薪酬点，如图7.4所示。一般多采用保留结构线以上点薪酬水平而调整结构线以下点薪酬水平的做法。,图7.4 薪酬调整示意图,三、薪酬结构设计（续）,第二节 基本薪酬的设计,主要目的是建立企业合理的薪酬构成，根据市场薪酬给付水平确定企业薪酬水平的市场定位，重在解决薪

8、酬的对外公平性问题。,薪酬调查的一般程序,四、薪酬调查,第二节 基本薪酬的设计,（一）选择调查对象 最好是选择与自己有竞争关系或者同行业的类似企业。 （二）确定薪酬调查的内容 内容主要包括：薪酬内容；其他企业的基本工资的情况；除基本工资以外津贴、奖金、福利的给付情况；其他与薪酬有关的项目；调查的是资深员工还是新进员工的薪酬水平；是平均薪酬水平还是最高的薪酬等。 （三）实施调查 在取得其他被调查企业的支持的前提下，采取电话调查、发放调查问卷或者访谈等方式进行数据调查，另外也可以通过咨询公司和调查公司来实施调查。 （四）调查资料的整理和统计,四、薪酬调查（续）,第二节 基本薪酬的设计,（1）薪酬战

9、略和薪酬理念 （2）人力资源规划 （3）战略规划,（1）目标劳动力市场人才竞争的激烈程度 （2）产品市场的差异化程度 （3）相关的法律法规（比如竞业禁止）,五、薪酬定位 （一）薪酬定位的影响因素,1内部因素,2外部因素,第二节 基本薪酬的设计,领先型指企业的薪酬水平高于市场平均水平； 追随型指企业的薪酬水平与市场平均水平基本相当； 滞后型指企业的薪酬水平落后于市场平均水平。 在这三种基本形式的基础之上，有些企业采取的则是对不同的员工群体，采取不同的定位，由此形成了混合型薪酬定位。 不同的薪酬定位，对企业的人力资源管理，对企业的核心竞争力，对企业战略的实现会产生不同的影响。,五、薪酬定位（续）

10、（二）薪酬定位的基本形式,第二节 基本薪酬的设计,六、薪酬分级和定薪,薪酬分级的数量不能过多，也不能过少，级数过多会增加工作的复杂程度；级数太少，则使相对价值相差很大的岗位处于同一薪酬等级既无区别，又起不到激励作用。实践中，有的企业薪酬等级系列中只有45级，也有的级数为此几倍。一般情况下薪酬等级为1015级比较合适。,图7.6 薪酬分级示意图,第二节 基本薪酬的设计,六、薪酬分级和定薪（续）,在图7.6中，每一薪酬等级只有单一的薪酬值；但在实践中，则是给每一等级都规定一个薪酬变化范围，或称为薪幅，其下限为等级起薪点、上限为顶薪点。图7.7为薪酬分级和薪幅示意图。薪幅的设定给薪酬管理工作增加了主

11、动性，在人才招聘时，提高一定幅度的薪酬可以招到急需的人才；对富余人员调整薪酬到薪幅的低点一般不会引起太大的反感。,图7.7薪酬分级和薪幅示意图,第二节 基本薪酬的设计,在薪酬制度确定之后，还应当进行以下相应的配套工作才能够保证其得以执行。 一是建立工作标准与薪酬的计算公式。 二是建立员工绩效管理体系，对全员进行工作业绩的动态考评。 三是通过有效的激励机制和福利计划，对表现突出的优秀员工进行必要的表彰和物质激励，以鞭策员工对组织作出更多更大的贡献。,薪酬的调整主要包括以下几种情况。 （1）奖励性调整 （2）生活指数调整 （3）效益调整 （4）工龄调整 （5）特殊调整,七、薪酬制度的执行、控制和调

12、整,第三节 激励薪酬,第三节 激励薪酬,激励薪酬是指以员工、团队或者企业的绩效为依据而支付给员工个人的薪酬，即这种薪酬直接与员工的工作成果挂钩，随其实际工作绩效的变化而上下浮动，变动性强，同时与绩效紧密联系在一起，对员工的激励性也更强，因此为广大企业所采用。,第三节 激励薪酬,激励薪酬的组成部分如下表所示：,第三节 激励薪酬,1简单计件制 应得工资 = 完成件数 每件工资率 2梅里克计件制 ENRL（完成的工作量在标准的83%以下） ENRM（完成的工作量在标准的83%100%之间，RM1.1RL） ENRH（完成的工作量在标准的100%以上，RH1.2RL） 3泰勒计件制 ENRL（完成的工

13、作量在标准的100%以下） ENRH（完成的工作量在标准的100%以上）,一、个人层面的激励薪酬 （一）计件制,第三节 激励薪酬,1标准工时制 即首先确定完成某项工作的标准时间，当员工在标准时间内完成工作任务时，依然按照标准工作时间来支付薪酬；由于员工的工作时间缩短了，这就相当于工资率提高了 2哈尔西50-50奖金制 ETRP（ST）R 3罗恩制,一、个人层面的激励薪酬（续） （二）工时制,第三节 激励薪酬,1绩效调薪 指根据员工的绩效考核成果对其基本薪酬进行调整，调薪的周期一般按年来进行，而且调薪的比例根据绩效考核结果的不同也应当有所区别，绩效考核成绩越好，调薪的比例相应地就要越高。 2绩效

14、奖金 也称为一次性奖金，是指根据员工的绩效考核结果给予的一次性奖励。,一、个人层面的激励薪酬（续） （三）绩效工资,第三节 激励薪酬,3月/季度浮动薪酬 即根据月或者季度绩效评价结果，以月绩效奖金或季度绩效奖金的形式对员工的业绩加以认可。 4特殊绩效认可计划 在个人或部门远远超出工作要求，表现出特别的努力而且实现了优秀的绩效或作出了重大贡献的情况下，组织额外给予的一种奖励与认可。,一、个人层面的激励薪酬（续） （三）绩效工资,第三节 激励薪酬,群体层面激励薪酬是指以团队或企业的绩效为依据来支付薪酬。 好处：它可以使员工更加关注团队和企业的整体绩效，增进团队的合作，从而更有利于整体绩效的实现。在

15、新经济条件下，由于团队工作日益重要，因此群体层面激励薪酬也越来越受到重视。 缺点：容易产生“搭便车”的行为，因此还要辅以对个人绩效的考核。,二、群体层面激励薪酬,第三节 激励薪酬,1.现股计划 2.期股计划 3.期权计划,二、群体层面激励薪酬（续）,（一）利润分享计划,1.现金现付制 2.递延滚存制 3.混合制,（二）收益分享计划,（三）股票所有权计划,1.斯坎伦计划 2.拉克计划,第四节 员 工 福 利,第四节 员 工 福 利,1.法定的社会保险 2.公休假日和法定假日 3.带薪休假 4.地方政府规定的其他福利项目,一、福利的内容 （一）是国家法定的福利,1.交通津贴 2.节日津贴 3.住房

16、津贴 4.其他津贴,（二）是企业自主的福利,第四节 员 工 福 利,（1）吸引优秀员工 （2）增加员工满意感，提高企业的业绩 （3）降低员工流动率 （4）增强企业凝聚力,二、福利的重要性,第四节 员 工 福 利,三福利设置的影响因素,第四节 员 工 福 利,从20世纪90年代开始，弹性福利模式逐渐兴起，成为福利管理发展的一个趋势。 从目前的时间来看，发达国家企业实行的弹性福利主要有以下五种类型： （1）附加型弹性福利 （2）核心加选择型弹性福利 （3）弹性支用账户 （4）福利“套餐” （5）选择型弹性福利,四、福利管理的发展趋势,第五节 工 作 评 价,第五节 工 作 评 价,评价对象是职位，而不是任职者 反映的只是职位的相对价值，而不是绝对价值 评价的结果将直接应用在薪酬体系中，是划分薪酬等级的依据,一、工作评价的含义,工作评价是通过一定的方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。具体来说，工作评价就是在工作说明书的基础上，运用科学的理论和方法