采购与供应管理 教学课件 ppt 作者 骆建文 kj_26509采购与供应管理

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1、采购与供应管理,骆建文,机械工业出版社,前 言,本书全面系统介绍了采购与供应管理的基本概念和流程、采购组织与竞争力、供应商管理、采购成本与价格管理、采购质量管理、采购库存管理、采购谈判、采购合同管理、采购绩效管理、采购道德规范与监督机制、采购外包管理、全球采购管理、电子采购、招标采购、政府采购等内容，并结合大量案例和阅读资料阐述了采购与供应管理的相关理论及其现实应用。,本书适合作高校MBA、管理类专业教材，也可供各类从事企业管理实务人员阅读和参考。,目 录,第1章 导论 第2章 采购组织与竞争力 第3章 供应商管理 第4章 采购成本与价格管理 第5章 采购质量管理 第6章 采购库存管理 第7章

2、 采购谈判,第8章 采购合同管理 第9章 采购绩效管理 第10章 采购道德规范与监督机制 第11章 采购外包管理 第12章 全球采购管理 第13章 电子采购 第14章 招标采购 第15章 政府采购,第一章 导 论,一、采购与供应管理概述 二、采购与供应管理的发展现状与趋势 三、采购与供应管理面临的挑战,一、采购与供应管理概述,无论是组织还是个人，要生存与发展就要从外部获取所需要的有形物品或无形服务，这就需要采购。个人采购行为与组织采购行为存在很大的差异，组织采购往往是理性的、有计划的、需要群体决策的。 本书主要介绍组织的采购与供应管理。,(一) 采购与供应管理的基本概念,1.采购及其五大要素

3、采购是指从外部获得的，使运营、维护和管理公司的基本活动和辅助活动处于最有利位置所必须的货物、服务、能力和知识的活动。,(一) 采购与供应管理的基本概念,2.采购与供应管理分类 （1）按采购过程分类 战略采购和策略采购 （2）按采购货物分类 原料、零部件、MRO、半成品、成品、 投资品、服务 （3）按采购对象分类 生产性采购、项目采购和公共采购,(二) 采购与供应管理的一般流程,采购过程是信息流、物流和资金流的交互过程，充分而有效的采购过程的核心部分就是去判定在什么时候、与谁、以什么形式进行交互。,战略性采购流程,策略性采购流程,(二) 采购与供应管理的一般流程,战略性采购流程,采购流程,(二)

4、 采购与供应管理的一般流程,(三) 采购与供应管理的目标,中国现状： 采购与供应管理水平与世界先进水平的差距还很大,国际趋势： 跨国企业充分利用信息时代先进的电子手段和技术工具，在全球范围内整合采购与供应资源,二、采购与供应管理的发展现状与趋势,国内采购与供应管理的现状,(一) 采购与供应管理的发展现状,国内采购与供应管理同国际水平之间的差距,供应链管理理念的差距 采购模式差距 供应商整合差距 人力资源方面的差距,(一) 采购与供应管理的发展现状,(二) 采购与供应管理的发展趋势,影响未来采购的关键因素,采购与供应管理的发展趋势,跨职能采购团队 战略采购 供应商整合 所有权总成本 绩效管理 合

5、作关系与战略联盟 虚拟价值网 供应商全球化和本土化,(二) 采购与供应管理的发展趋势,三、采购与供应管理面临的挑战,采购与供应管理面临的挑战,降低采购总成本的压力 采购周期的压力 库存压力 企业实行柔性制造带来的压力 对产品和服务的期望越来越高 对采购员的素质要求 环境的不确定性,采购与供应管理的应对措施,三、采购与供应管理面临的挑战,第二章 采购组织与竞争力,一、采购组织在企业中的地位 二、采购与供应管理的发展现状与趋势 三、采购组织内部结构及其职能设置 四、联合采购 五、跨职能采购团队,一、采购组织在企业中的地位,隶属生产部,隶属行政部,隶属总经理,一、采购组织在企业中的地位,隶属物料管理

6、部,分散型采购组织,二、采购组织结构类型,集中型采购组织,二、采购组织结构类型,分散型与集中型采购组织比较,混合型采购组织,二、采购组织结构类型,三、采购组织内部结构及其职能设置,(一) 采购组织内部结构,小型采购组织结构,大型采购组织结构,(一) 采购组织内部结构,(二) 采购组织职能设置,采购组织职位描述及要求,采购人员的素质要求 采购和供应部门的员工通常分为两类 具备很强的分析和计划能力的战略据侧着，他们全面参与战略性计划的讨论和制定 具备很强的计算机和信息系统技能的战术执行人员，他们负责具体采购流程的贯彻与执行,(二) 采购组织职能设置,管理理念 对公司管理理念的认知+对采购管理理念的

7、认知 专业知识 企业经营产品的相应专业知识 个人能力 积极的态度+灵活的交际能力+高瞻远瞩的目标 采购技能 熟悉采购流程、完成具体作业能力、计算机能力、语言能力、法律知识,(二) 采购组织职能设置,四、联合采购,五、跨职能采购团队,跨职能团队的组成 跨职能团队的作用 组建跨职能采购团队的条件 跨职能采购团队的人员职能设置,第三章 供应商管理,一、供应市场分析 二、供应商开发 三、供应商关系管理 四、供应商资源整合,一、供应市场分析,宏观经济分析 如GDP、地区失业率、生产资料价格指数、利率水平等 行业分析 如行业特征、企业行业地位、细分市场等 供应市场结构分析 不同的市场结构不同的应对方式：

8、完全竞争、完全垄断、垄断竞争、寡头垄断 供应商分析 供应商的生产能力、获利能力、资金来源、业务流程、管理水平和所有权、供应商的竞争者,二、供应商开发,定义：采购商为帮助供应商提高其能力和绩效以适应自身的供应需求所进行的一切活动。 供应商开发过程,(一) 供应商识别与选择,供应商识别： 通过以下渠道可发现潜在的供应商：供应商网页、供应商目录、专业期刊杂志、信件广告、供应商销售代表、贸易展示会、公司部门员工、其他采购部门。 供应商选择： 采购人员可以依据供应细分法来评定供应商是否能成为战略供应商，如果是的话，意味着供应商提供的原材料或零部件很大程度上决定了采购商未来产品的市场竞争力，因此就必须花费

9、时间与资源进行评价。,(二) 供应源决策,一个好的供应商所具备的品质 按时交付 背景稳定 遵守承诺 提供技术支持 提供稳定的质量 报出合理的价格 提供良好的服务支持 对我们的需求做出回应 使采购方了解进展状况,(三) 供应源搜寻过程,申 请,列出可能的供 应源短名单,订 购,评估绩效,是常规 采购吗？,该采购 具有年度合 同吗？,上一个 供应商令人 满意吗？,是核对 市场的时 机吗？,选择供应商并就价 格和条款达成一致,收集情报 及其他信息,是,是,是,是,否,否,否,否,(四) 供应源评估,需要了解的问题： 他们与我们的竞争者有来往吗？ 机密文件完全得到控制了吗？ 采购方提供技术支持吗？ 他

10、们怎样开展市场调查，多久开展一次？ 他们的公司成立多久了？ 他们的投资计划是什么？,企业对不能满足未来需要的供应商有三种选择：用资金和技术提供协助；培育新的具有潜在发展力的供应商；在内部培育所需的能力。后两者是企业不希望看到的，所以企业需要在与供应商合作关系开始之初实施供应发展规划。 供应商发展项目的基本过程如下 准备阶段分析生产过程计划方案实施方案过程控制团队学习,(五) 供应源发展,三、供应商关系管理,供应商管理的必要性 前期选择了合适的供应商并不表示企业就能够高枕无忧，供应商在产品设计、产品质量、交货提前期、库存水平等方面的表现都影响着企业的成功。因此，在合作过程中，企业需要不断地对供应

11、商进行评估和反馈。,（一）传统的供应商关系管理,（二）现代的供应商关系管理,供应细分矩阵,高,低,高,风险或不确定性,产品或服务的重要程度,集中采购、采购流程标准化、减少供应商数量,集中采购、扩大采购范围、短期合同管理,加强合作、消除供应风险、寻找替代供应商,建立战略联盟、合作开发、利益共享,（二）现代的供应商关系管理,供应商管理金字塔结构,供应商关系类型分析 1.短期交易 -每次采购为单独决策（偶而需求/偶而选择替补） 2.基本联盟 -合作风险较小（供应源丰富条件下） 3.运作联盟 -彼此沟通较多但双方给予资源有限 4.商业联盟 -长期合作伙伴关系/彼此默契，部分资源共享，组织独立 5.纵向

12、集成 -战略联盟，共享资源，有时单一供应关系，或有参股 有协调组织形式,关 系 发 展,（二）现代的供应商关系管理,（三）供应商合作关系的建立与维护,供应商关系识别 通过供应商调查征求供应商反馈意见是获得对关系认识的一个很好的办法。 一个大型制造商每年至少有一次供应商调查，IBM就是一个很好的范例。 供应商关系改善 年度供应商会议 供应商论坛 走访供应商,四、供应商资源整合,整合的作用 降低成本、改善效率 准确需求预测 优化供应商关系 满足客户需求 造新市场价值,整合的趋势 精简供应商数量 供应商作用增加 供应商集成 供应商分级管理,第四章 采购成本与价格管理,一、所有权总成本 二、采购成本分

13、析 三、采购价格控制,一、所有权总成本,采购者不仅需要根据价格来采购，还需要对其他实际付出的成本予以核算。如图所示，一个产品的成本组成需要考虑方方面面，把所有这些花费总合起来，即为采购人员要运用的分析工具-所有权总成本,所有权总成本分析是一个多学科相结合的分析，如财务上的净现值分析、会计上的产品定价和成本分析、物流中的物料运动过程、运作管理上用到的可靠性和质量分析、市场营销中的顾客需求分析、经济学中的最小化单位生产成本分析以及信息技术上的电子商务等。 TCO关键就是能够通过对影响成本因素的分析，从中挖掘出潜在隐藏的成本来支持分析和决策的制定。,(一) 所有权总成本分析,(二) 所有权总成本的构

14、成,(1) 获得成本,计划成本：计划成本包括不断变化的要求及特殊性成本、实施价格分析的成本、供应商选择成本、合同拟定成本、初始订单履行成本和监控成本、采购时除采购外其他发生的成本。 采购成本：购买直接材料、间接材料、产品或服务支付的采购价格。 质量成本：质量成本包括预防成本、评估成本，是致力于使产品和服务达到质量水平和符合性能要求有关的费用。 融资成本：融资往往被认为是持续的获得成本，不管是购买存货和无聊，开设新设施，还是进行设备投资，采购团队都应该考虑融资选择的数量和成本。 税收：税收包括直接影响的税种：关税、加工税等；间接影响的有燃料税、通行税、设备税。,中断成本：产品数量减少以及资源空闲

15、造成的浪费损失；产品质量低劣而销售不出的产品的机会成本；没有按时交货导致与客户发生摩擦的关系成本或信誉损失形成的成本。 风险成本：存货成本，新供应商、新材料、新工艺产生的风险、新雇员产生的风险。 时间成本 转换成本 与增值无关的成本,(2) 所有权成本,环境成本 保修成本 产品责任成本 顾客不满意成本,(3) 所有权后成本,理想的所有权总成本分析方案的采购特征：,公司在这一项目上的投资相对较大 公司对项目的采购的周期有一定规律 采购组织相信项目有重大的目前没有认识到的交易成本 采购组织相信有一个或几个非常大的没有被认识到的成本 采购部门通过谈判、转换供应商或提高内部运营效率，对交易成本可 以产

16、生影响 数据共享,(二) TCO分析法的适用范围,二、采购成本分析,定性分析 企业的采购决策者、采购员等相关人员提出若干问题来确定采购成本中是否存在改进的可能性。,定量分析 分析技术：倒推价格分析、学习曲线分析、作业成本分析、生产成本计划表、收支平衡分析。,影响供应商定价的因素(如下图) 供应商定价策略 需求定价法、成本定价法、竞争定价法 供应商定价的其他因素 价格折扣、运费,(一) 供应商定价策略,三、采购价格控制,数量折扣分析（Quantity Discount Analysis）,(二) 供应商报价分析,固定成本与变动成本分析 P=F/Q+V,(二) 供应商报价分析,G、H、I都可以高质量完成整个产品的组装，并且都提供了分项明细报价；A与C是专门生产不锈钢瓶的供应商的报价，反映了这一分项产品的市场行情；同样B与D是生产皮护套的专业供应商；而E与F则是塑料瓶盖的专业供应商。如果该企业不想自己组装，那么到底应如何选择供应商？,组合报价分析,如果采购商选择单一采购的话，那么就