标准书号64-65 308-06501 10

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1、采购与供应管理,作者：伍蓓,责任编辑：黄兆宁 出版日期：2010年7月 IDPN：308-2010-60 课件章数：14,第10章 采购外包和供应商管理,10.1外包概述,10.1.1 外包概念 “外包”(Outsourcing)指企业整合并利用其外部最优秀的专业化资源，从而形成一种降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的管理模式 “外包”这种管理模式是工业经济时代已经形成的社会分工与协作组织在当今知识经济条件下的发展与演化,从工业时代的全球化的协作生产到知识经济时代的战略性外包，这是一个不断演进的、从量变到质变的连续过程，这种变化有其产生的必要性和必然性：

2、市场的环境特点是企业实行“外包”的根本原因 信息技术的发展为“外包”提供了技术基础 战略管理理论的发展为建立外包模式提供了指导思想,10.1.2 外包理论的特征 外包作为一种企业实现变革的方式，具有以下特征： 并行的作业分布模式 在组织结构上，实行“外包”的企业由于业务的精简而具有更大的应变性 以信息技术为依托实现与外部资源的整合 外包可以专注于核心竞争力的发展,10.1.3 外包决策分析 在制定决策前必须慎重，以下是决策中需要考虑的一些因素： (1)动态成本收益分析 -外包的前提和假设是不断变化，必须对当初的成本收益进行调整 (2)流程分析 -外包的目的是降低企业的交易规模和流程复杂性,以下

3、就是被认为关键而又十分有价值的具体问题： 外包是否能给公司的其他部分带来持续的竞争优势，其战略价值是什么？ 外包公司是否会成为本企业的竞争对手？ 外包公司能够获得哪些竞争优势，对本企业会产生哪些影响？ 当前经营中的基本衡量标准是什么？如何改善被衡量的那些例如，成本、速度、服务等的质量？可以提出公司的业务流程是什么？每个流程的客户是谁？流程的绩效目标和关键的成功因素是什么？目标的设置是否合理，可以实现吗，具有挑战性吗？,这些流程如何为公司增加价值？ 哪些假设的变动会导致流程的变动成为必然而又必须进行的事情？ 实现这些改进需要采取什么行动？ 当前的流程和信息系统能否充分支持你成为期望的跨国组织？

4、组织希望从流程改进中获得何种收益水平？ 采取行动需要怎样的行动方案，是否需要进行外包？,10.1.4 采购外包 MRO（Maintenance, Repair, and Operation）采购外包如今已迅速发展为一个全新的“最佳实践” 许多公司发现有50-80的供应链采购行为涉及到MRO，MRO采购的管理因其独特性必须有别于其他产品采购,MRO定义包括的材料和服务主要包含以下一些内容： 电力和机械材料 电子仪器 专业设施 工业供应品 安全和保健器械 机械应用件 办公用耗材和设备 化学供应品和设备 自动化和散装元件、设备和供应品,MRO的采购和后勤服务外包发展的原因： 许多公司的高级管理层已经

5、开始接受这种观点：在许多情况下，第三方可以更加有效地提供采购和后勤服务 一些公司曾利用第三方提供采购和后勤服务作为降低人力成本的一个途径，良好的实践结果鼓舞他们将这一决策推行到底 新技术的飞速发展，尤其是采购和后勤信息系统的迅速发展使得采购和后勤管理分工更细，为第三方提供了一些机会 MRO供应商有能力进行广泛的联合行动，并在大客户中分散其采购和后勤成本，使这些公司能更有效地集中于核心业务,10.2供应商管理概述,10.2.1 供应商管理行为 (1)传统供应商管理行为通常包括： 大量、分散的供应商 几乎没有建立特定关系 认为供应商之间是充分竞争的，可互相替代 没有正式的供应商行为评估 以价格和质

6、量为主要的选择标准，但还是更突出价格因素,(2)新兴供应商管理行为通常包括： 偏爱数量有限的关键供应商 有供应商评估系统和双向大量沟通 突出供应质量 巡视现场 调查供应商 与供应商有限地合作,(3)先进的供应商管理行为通常包括： 正式的供应商认证 制定服务协议 包括行为规范和正式评估 理解供应商成本构成,(4)世界级供应商管理行为通常包括： 供应商自我认证 关键供应商账户管理 战略性配合 系统化的评估反馈 同步双向沟通 和供应商一起优化供应链,10.2.2 供应商管理意义、目标和战略 (1)供应商管理意义 供应商管理的重要意义可以从两个层面来考虑，即技术层面和战略层面 从战略层面意义分析： 从

7、集成供应链的角度 从提升核心能力的角度 从新产品开发的角度,从技术层面意义分析： 供应商管理有利于降低商品采购成本 有利于提高产品质量 从降低库存的角度 从缩短交货期的角度 从制造资源集成的角度,(2)供应商管理的目标 获得符合企业质量和数量要求的产品或服务 以最低的成本获得产品或服务 确保供应商提供是优的服务和及时的送货 发展和维持良好的供应商关系 开发潜在的供应商 (3)供应商管理的战略 设计一种能最大限度地降低风险的合理的供应结构 采用一种能使采购成本最小的采购方法 与供应商建立一种能促使供应商不断降低成本、提高质量的长期合作关系,10.2.3 供应商关系的演变,10.3 供应商关系分类

8、,10.3.1 供应商关系分类管理的意义和必要性 (1)意义 从企业出发，所需的产品在供货的及时性和质量方面具有一定的保证 从供应商出发，其产品销售也具备了相当的稳定性 从整个供应链的角度，降低了整个供应链中的不确定性,(2)从以下几个方面讨论供应商管理的必要性： 有助于提高客户对需求和服务的满意度 有助于提高供应商对客户需求反应的敏捷性 有助于保证采购质量、降低采购成本,10.3.2 供应商关系分类 (1)从供应商关系发展史细分为交易性竞争关系、合作性适应关系和战略性伙伴关系 (2)ABC分类管理分类（从产品角度）,(3)从信息网络角度，可分为公开竞价型、网络型、供应链管理型 (4)从战略角

9、度，可分为短期目标型、长期目标型、渗透型、联盟型、纵向集成型 (5)按供应商的规模和经营品种分类,(6)供应商关系谱,(7)按供应商与采购商关系和行为持续性分类，可分为交易型、合作型和供应联盟型 (8)从客户关系角度，按马斯洛雷要层次理论，可分为基础阶段、合作阶段、相互依存阶段和集成阶段,10.4 供应商培育与发展,10.4.1供应商培育与发展内涵 供应商培育可以定义为，买方公司为帮助供应商提高其绩效和能力以适应买方公司的供应需求所进行的一切活动 供应商开发不应该只是帮助供应商迅速解决问题，而应该着眼于在开发过程中帮助供应商掌握学习能力,10.4.2 供应商培育与发展壁垒 供应商开发面临的一个

10、最大的挑战是建立双方的信任。供应商可能不情愿共享自己的成本和生产过程信息，即使在必须发送这些敏感、机密的信息的时候也夹杂着犹豫。不明确的或者是胁迫式的法定条文和无效的沟通也可能制约供求双方必要的信任的建立,10.4.3 供应商培育和发展过程,10.4.4 供应商培育和发展的措施,具体措施为： 优化供应库 衡量供应商绩效 提出有竞争力的供应商改进目标 为优秀供应商提供奖励 应商质量认证 指导供应商发展 供应商及早进入产品和流程开发,10.5 供应商战略管理,10.5.1 两种供应关系模式 传统的竞争关系和合作性关系(或称双赢关系，win-win) 竞争关系的采购特征 买方同时向若干供应商购货，通

11、过供应商之间的竞争获得价格好处，同时也保证供应的连续性 买方通过在供应商之间分配采购数量对供应商加以控制 买方与供应商保持的是一种短期合同关系,双赢关系的采购特征 制造商对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度 通过建立相互信任的关系提高效率，减少交易/管理成本 通过长期的信任合作取代短期的合同 比较多的信息交流,10.5.2 双赢关系对采购的意义 概括起来，双赢关系对于采购中供需双方的作用表现在： 供应商方面 增加对整个供应链业务活动的共同责任感和利益的分享 增加对未来需求的可预见性和可控能力 成功的客户有助于供应商的成功 高质量的产品增强了供应商的竞争力 制造商方面 增加对采购业务的控制能力 通过长期的、有信任保证的订货合同保证了满足采购的要求 减少和消除了不必要的进购产品的检查活动,10.5.3 双赢供应关系管理 (1)信息交流与共享机制 (2)供应商的激励机制 (3)合理的供应商评价方法和手段,