标准书号70-71 308-07189 第15章

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1、责任编辑：周卫群 出版日期：2010年8月 IDPN: 308-2010-78 课件章数：17,作者 ：樊建芳,组织行为学,第4篇 组织行为,第15章 组织结构与组织设计,本章要点,组织结构的界定 决定组织结构布局的因素 影响组织结构的因素 控制幅度与组织层次 各种组织结构的优缺点 组织设计的发展趋势,篇首案例,案例（略） 美国学者Richard L.Daft 对组织作出这样的界定：组织是有明确目标、有精心设计的结构和协调的活动系统、与外部环境相联系的社会实体。组织的关键要素不是建筑、政策和程序，而是由为了实现共同目标而组合在一起的人及其相互关系组成的。每个组织都有自己的结构。组织结构影响着组

2、织成员个体和群体的行为和态度。,15.1 组织结构的本质,组织结构（organizational structure）是指组织全体成员为实现组织目标而进行的分工协作，在职务范围 责任权力等方面所形成的结构体系，包括职能结构、层次结构、部门结构和职权结构。,15.2 组织结构布局,15.2.1 工作专业化 工作专业化是指把工作划分为单一的、标准化和专业化的任务，以提高生产率的一种工作设计方式，其实质是，一个人不是承担一项工作的全部，而只是完成某一步骤或某一环节的工作。 15.2.2 部门化 为了提高工作效率，管理者就必须在劳动分工的基础上，把各项业务活动进行归类，使性质相同或相近的工作合并到一起

3、以便进行协调。工作分类的基础是部门化（departmentalization）。 五种最常用的部门化方法是根据职能、流程、产品或服务、客户和地理区域划分部门。,15.2 组织结构布局,15.2 组织结构布局,15.2 组织结构布局,15.2 组织结构布局,15.2.3 指挥链 指挥链（chain of command）是一种不间断的权力线路，从组织最高层延伸到最基层。 15.2.4 控制幅度 有效的控制幅度（Span of Control）是划分组织纵向管理层次的基础，其含义是一个管理者能够直接而有效地管理和指挥的下属人数。 V.A 格兰丘纳斯（V.A.Graicunas）用公式来计算管理者的

4、控制幅度：N=n（2n-1+n-1）。其中，N表示管理者与其下属之间相互作用的最大可能数量；n表示下属人数。,15.2 组织结构布局,15.2.5 集权与分权 集权（centralization）是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中； 分权（decentralization）是指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。 12.2.6 正规化 正规化（formalization）是指组织规章制度和程序约束员工工作与行为的程度。,15.3 影响组织结构设计的因素,15.3.1 环境 组织的环境包括一般环境和任务环境。 一般环境是影响组织运营的因素，如政治、法律、社会、文化技术、经济和

5、国际因素等。 任务环境包括影响组织运营的具体的组织、群体和个体。任务环境中的组织则包括竞争对手立法者和政府机构。,15.3 影响组织结构设计的因素,环境对组织结构的影响是多方面的： 首先，环境影响着组织结构的总体特征。 其次，环境影响着组织内部的部门设计。 再次，环境影响着组织内部各部门之间的关系。,15.3 影响组织结构设计的因素,15.3.2 技术 在技术与组织结构关系的早期研究中，琼伍德沃德（Joan Woodward）曾收集英国100家制造企业的数据，来分析不同企业在控制幅度、集权化、正规化等组织结构特征方面存在的差异。她根据技术的复杂性把生产性企业划分为三种类型：小批量生产的企业、大

6、批量生产的企业、连续生产企业。 根据任务的多变性和问题可分析性这两个维度，企业的部门技术可以被划分为四种类型：常规技术、工艺技术、工程技术、非常规技术。,15.3 影响组织结构设计的因素,15.3.3 组织规模与生命周期 组织规模可以用多种指标来衡量，在组织结构设计中，人们主要用员工人数这一指标来评价组织规模。 组织在发展过程中一般要经过各个不同的阶段，这就是组织的生命周期。总体说来，组织的生命周期一般要经历诞生期、成长期、成熟期、衰退期等阶段。组织在不同的生命周期，所选择的组织结构形式不同组织在诞生期，组织的创建者与少数雇员一起完成组织的。,15.3 影响组织结构设计的因素,15.3.4 组

7、织战略 战略对组织结构的影响主要表现在如下方面： 管理者的战略选择规范着组织结构的形式； 只有使组织结构与组织战略相匹配，才能成功地实现企业的目标； 组织结构抑制着战略的实施，与战略不相适应的组织结构，将会成为限制阻碍战略发挥其应有作用的巨大力量。,15.3 影响组织结构设计的因素,在战略与组织结构的关系中，战略是前导性的因素，而组织结构的变化具有滞后性，如图15-6所示。,15.4 典型的组织结构形式,15.4.1 直线型组织结构 直线制结构（line structure）是最简单也是最早出现的集权式组织结构形式。 直线制组织结构的优点是结构简单，权力集中，责任分明，统一指挥，组织内部沟通便

8、捷。其缺点是由于不设职能部门，所有的管理职能都由最高管理者承担，这对管理者提出了很高的要求。 这种组织结构一般适合于产品单一、工艺技术比较简单、业务规模较小的企业。,15.4 典型的组织结构形式,15.4 典型的组织结构形式,15.4.2 职能制组织结构 职能制结构（functional structure）是在直线制组织结构的基础上，为各职能管理者设置相应的职能机构和人员（图15-8）。,15.4 典型的组织结构形式,15.4.3 直线职能制结构 直线职能制结构 （linefunctional structure）以直线制结构为基础，并将职能制结构的优点融入其中，既设置了直线主管，又在各级主

9、管人员之下设置了相应的职能部门，分别从事职责范围内的专业管理。,15.4 典型的组织结构形式,直线职能制组织结构的优点是：整个组织既保证了统一指挥，又发挥了职能专家的作用，有利于优化管理者的决策。 但是，直线职能制组织结构的缺点也是显而易见的：各职能部门在面临共同问题时，容易从本部门利益出发，甚至可能发生冲突，从而加大了上级管理者对各职能部门之间的协调负担；另一方面，各职能部门的作用受到限制，下级业务部门会忽视职能部门的指导性意见和建议。,15.4 典型的组织结构形式,15.4.4 事业部制组织结构 事业部制组织结构（图15-10）是在总公司领导下设立多个事业部，各事业部都有各自独立的产品和市

10、场，实行独立核算；各个事业部内部在经营管理上拥有自主权和独立性的一种组织结构。,15.4 典型的组织结构形式,15.4.5 矩阵制组织结构 矩阵制结构（matrix structure）是一种纵横交错的双重指挥链的组织形式，它将纵向职能专业化的优势与横向按项目划分的部门对最终结果的责任感结合起来，这样，在横向的每个项目部门内都加入纵向各个职能部门的坐标，最终形成职能部门化和项目部门化的因素交织在一起的矩阵。,15.4 典型的组织结构形式,15.5 组织设计,15.5.1机械式组织与有机式组织的设计 机械式组织具有强大的生产运营能力，有利于进行重复性、标准化的生产活动；规范化的技术系统成为支撑标

11、准化生产的条件。机械式组织的特点是部门化 正规化程度高；信息沟通网络仅限于自上而下的指挥链；高度集权，基层员工参与决策的机会很少。 如果技术复杂而多变，运营的环境相对不稳定和不确定，任务多样化且不断变化，组织需要设计出灵活性高的能够快速作出决策的结构，从而对环境和变革作出快速反应 这样的组织设计被称为有机式组织（organic organization）。,15.5 组织设计,15.5 组织设计,15.5.2明茨伯格的组织设计 明茨伯格把组织协调工作的基本方法分为5种协调机制：相互调节、直接监督、工作流程标准化、工作输出标准化和员工技能标准化。 对应于这5种机制，组织可以划分为5个组成部分：技

12、术结构、战略高层、中间线（即中间层，传达高层意见，落实执行的人）、支持人员和运营核心。 明茨伯格认为在上述原理基础上，组织结构可以发展为五种形式：简单结构、机械式官僚结构、专业官僚结构、事业部制结构、变形虫结构。,15.6 组织设计的新进展,15.6.1 虚拟组织 虚拟组织（virtual organization）是新兴制造型企业组织设计的一个发展方向 虚拟组织是指若干独立的企业为了响应快速的市场变化 ，以 IT 技术相连接 ，共享技术 市场 ，共同承担风险而组成临时的企业联合体。 特征：卓越性、动态性、机会性。,15.6 组织设计的新进展,15.6 组织设计的新进展,15.6.2 无边界组

13、织 无边界组织（boundaryless organization）是指组织的各种边界不是由预先设定的结构所限定或界定的一种组织设计 。 组织的边界通常包括横向边界、纵向边界、外部边界和地理边界。,15.6 组织设计的新进展,15.6.3 横向型组织,15.6 组织设计的新进展,15.6.4 组织再造 组织再造是指为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程进行根本性的重新思考和彻底改革。,15.7 组织设计与员工行为,总之，为了提高员工的工作绩效水平和工作满意度，管理者必须全面考虑员工的经历、个性、任务结构等因素，例如，依赖性高的员工，喜欢组织制定详细具体的规

14、章制度来指导自己的工作，这样的人适于在机械式组织中工作；反之，不愿意依赖别人、独立性强的员工更适于在有机式组织中工作。,本章小结,每个组织都有自己的结构。组织机构影响着组织成员个体和群体的行为和态度。组织结构不仅静态地描述组织的框架体系，而且动态地描述这个框架体系是如何在分工与合作的过程中把个体和群体整合起来去完成工作任务的。因此，组织结构决定着组织活动的形式和职能以及组织各个部门的协调和合作。 管理者在进行组织结构布局时，必须考虑的关键因素包括：工作专业化、部门化、指挥链、控制幅度度、集权与分权正规化。,本章小结,影响组织结构设计的因素主要有环境、技术、组织规模与生命周期、组织战略。 典型的

15、组织结构形式有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制。 组织结构设计分为两种常见的类型：机械式组织和有机式组织。20世纪八十年代以后，组织环境发生了巨大的变化，组织设计趋向于消除层级制的弊端，通过重新整合组织要素，提高组织的适应性，建立有机的组织，组织结构扁平化，组织控制从集权到分权，组织边界从封闭到开放，出现了诸如虚拟组织、无边界组织、横向型组织等新的组织形式，许多组织为了提高自身对环境的适应能力和竞争优势，努力进行工程再造。,复习思考题,1.什么是组织结构？ 2.什么是控制幅度？分析控制幅度与组织层次的关系。 3.组织结构有哪几种基本类型？比较各种组织结构类型的优缺点。 4.组织设计的任务是什么？ 5.什么是无边界组织？ 6.分析组织设计的发展趋势。,案例分析,案例（略） 根据案例回答下列问题： 1.请画图说明ABB公司采用的是哪种类型的组织结构，这种结构的突出特点是什么？ 2.请分析ABB公司采用这种组织结构形式的原因与作用，其优点与可能存在的问题是什么？,Thank You !,