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1、信息时代的企业管理,作者：郭斌,责任编辑：黄娟琴 出版日期：2009年9月 IDPN：308-2009-139 课件章数：9,第6章 信息时代的人力资源管理,The assumption that long-term, across-the-board employee loyalty is neither possible or desirable. The old goal of HRM-to minimize overall employee turnover-need to be replaced by a new goal, to influence who leaves and w
2、hen, because you cannot shield your people from attractive opportunities and aggressive recruiters. Peter Cappelli,6.1人力资源管理面临的挑战,人力资源的流动性大大增加 公司越来越多地依赖于短期雇用的临时劳动力 人才争夺愈演愈烈 员工工作方式也发生变革 员工满意度与对公司的忠诚度 提高满意度的重要性 员工隐私问题 公司需要记录一些与员工有关的信息与资料 技术手段监控 技术变革使得技能培训和再教育日益重要 终身学习 再教育, 信息时代的企业管理,3,6.2人力资源管理,人力资源管理
3、：为满足公司业务发展和战略目标实现的需要，对人力资源进行规划、选择、开发和利用。, 信息时代的企业管理,4,员工聘用体系,员工激励体系,人力资源规划,员工晋升体制,人力资源的开发系统,员工绩效评价体系,6.2人力资源管理,在信息时代下，人力资源管理的变化趋势： 信息技术运用的广度和深度及其影响力日益增大 “市场驱动型的人力资源管理” 什么是市场驱动型的人力资源管理？ 人力资源管理目标的转变：动机和行为 降低公司或组织对个人的过度依 工作的简化和标准化 cross-training 充分利用信息技术来支持人力资源管理体系 员工招聘 绩效的测度：内部网络, 信息时代的企业管理,5,6.3人力资源规
4、划, 信息时代的企业管理,6,认为自己的工作是世界上最重要的，从而要求增加资源，而看不到公司长远的需要,6.3人力资源规划四原则, 信息时代的企业管理,7,如果一项技能是需要长期发展而形成的，而且对公司增长的价值贡献很小，或者说这种技能不是公司所特有的，那么应采用外源策略来获取,如果一项技能对于公司是非特异性的且易于学习，那么就可以通过培训现有的员工来获取,若一项技能比较易于学习，但又为企业提供了很高的价值，公司可以通过培训现有员工以及招聘那些已具备此项能力的人员来获取,如果一项技能很难通过学习和培训获取，而且有一个很长的发展周期，在市场上的价值也很高，那么需要通过人员招聘的方式来获取这种技能
5、,6.3人力资源规划,一个典型的人力资源需求分析过程 在每个季度的开始，召开公司人员控制会议，8位副总裁和他们的中层管理人员将出席，一起回顾上个季度的销售额、总人数以及员工人均劳动生产率，然后根据预测的产值决定这个季度末所需要的人数及这个新季度需要招聘的人数。这个确定的总量是不容许讨价还价的。, 信息时代的企业管理,8,6.3人力资源规划,零和博弈 通过在部门主管之间建立起直接的交流沟通与协商机制，让所有参与决策的人员都知道他所得到的人多就意味着其他的部门得不到满足，从而使公司高层在维持资源的水平上所做的努力争取到了更多的同盟者。在协商的过程中，每个部门必须利用自己部门所建立的一套微观绩效指标
6、，以及通过人数计算其产出的方法，从而使得协商由于这些量化的依据而更具说服力。这也将有利于各个部门充分地了解其他部门在人力资源需求上的迫切程度，从而理性地作出自己的选择。, 信息时代的企业管理,9,6.4员工的招聘与雇用,聘用原则 “不能给应聘者提供高薪”策略 “内部优先”策略 误区, 信息时代的企业管理,10,员工招聘只是人事部门或者人力资源管理部门的事情,管理层，部门主管和相关部门人员介入,6.4员工的招聘与雇用员工聘用表,设计出标准格式的“员工聘用表”，以记录员工基本情况、员工的工作经历和专长、招聘的过程、面试的结果、对员工资历所出具证明的审核等一系列信息。 员工聘用表的重要作用 它可以在
7、员工进入公司之初就留下了初始记录，并且随着员工在公司内部的事业发展而记录下更丰富的信息，这可以帮助公司更好地完成员工的人力资源开发和利用； 当员工因表现不佳而离开公司时，此表格将可以交给该员工的主管，让他分析和总结员工聘用标准和程序上可能存在的问题和缺陷，从而不断完善公司的员工聘用体系。, 信息时代的企业管理,11,6.4员工的招聘与雇用面试评估规则, 信息时代的企业管理,12,公司高层管理和部门主管以一定的形式直接介入到员工聘用过程的特定环节当中,面试要非常严格，即使是对那些公司很需要的人,在面试过程中应得出对个人长处和弱点的详细评价，而不是模糊的印象,6.4员工的招聘与雇用辞职的规则, 信
8、息时代的企业管理,13,对辞职进行立即处理，报告给公司管理层，以采取及时的应对留住有价值的员工,不在公司内部公开员工辞职的消息,不论是否能改变员工辞职的决定，公司必须认真倾听员工辞职的理由,为了有效地挽留住公司希望留下的员工，必须有诚意地解决员工的实际问题,6.5绩效评价体系普遍存在的问题,绩效考评体系仅仅成为收入分配工具 绩效评价体系中主观性强的指标所占权重过大 绩效考评结果的可区分性较差 偏重于个人绩效评价，对团队绩效重视程度不足 绩效考评体系透明度不足 过于偏重货币化的短期指标 绩效评价体系所需的数据和信息未能及时收集 过于强调按实际进度与计划的偏差来进行考评，导致保守估计行为和讨价还价
9、行为, 信息时代的企业管理,14,6.5绩效评价体系评价体系的作用,为员工收入分配提供数量依据，从而使得激励更为公平、合理 对员工行为提供导向性激励，使员工行为更符合公司的业务发展目标，构建公司所希望的文化环境（更重要） 例如，为了使员工更为关注公司的长期发展，在绩效测度时就不仅仅把注意力放在一些短期经济绩效上，而且对一些涉及公司长期发展能力的行为进行必要的激励 为员工了解自己存在的问题有着更为明确的认识, 信息时代的企业管理,15,6.5绩效评价体系设计的若干原则, 信息时代的企业管理,16,未能得到员工普遍参与和认同的绩效评价体系设计是无法达到其预期目的的，因此整个绩效评价体系在设计过程必
10、须使员工参与并具有较大的透明性,考评指标体系应尽可能细化、可视量化、可区分性，尽可能避免考评结果的“趋同效应”和“临近效应”,考评结果及时地反馈给个人，以利于他们的自我改进,第三方评价：可适当考虑加入“用户满意度”的测度,对团队行为以及资源共享应给予引导性的激励,绩效评价结果应与员工激励以一定的规则联结在一起,绩效评价体系必须有相关的制度体系作为支持，例如员工申诉制度、技术等级制度、内部创业机制,建立基于公司内部网络的绩效考评数据库是值得推荐的做法，以便及时有效地收集相关数据,6.5绩效评价体系员工绩效评价,英特尔公司的绩效评价 在英特尔内部积极推行的绩效评估方法，过去一向都仅以主管作为评估者
11、，通常这位主管会征求其他主管对这位员工的意见，但这也只能代表以主管的角度来作评估。这位员工部属对他的看法，并不在评估的范围之内。在上过这门课之后，我决定以后在评估部属时，除了我和其他高级主管的意见之外，也引用部属的同侪以及他的部属们对他的建议，让评估效果有更多面的答案。到1994年，所有英特尔公司的高级主管全都采用这个新方法来评估员工绩效。, 信息时代的企业管理,17,6.5绩效评价体系员工绩效评价,基于项目的评价方法 以项目为考核单元来对员工绩效进行分解和测度。因此在实施过程中，公司首先需要建立项目管理系统，以记录员工在考评期间所参与项目的原始数据与信息。在此基础上依据项目管理系统所记录的原
12、始数据和信息按项目工作进程、成本、工作量、产出、质量等进行详细量化，并分解到各个员工。, 信息时代的企业管理,18,6.5绩效评价体系员工绩效评价,基于员工分类的评价方法 划分员工类别，每个员工类别都是由负有相同或类似责任的同级别员工组成，这样所有的考评都是围绕着员工类别进行，整个公司被划分为一定数量的员工类别； 建立目标管理系统以记录员工在考评期间目标的完成情况； 依据目标管理系统所记录的原始数据和信息，对核心组成员的工作绩效进行排序，进而依据预先设定的原则进行加薪、晋升等绩效激励。, 信息时代的企业管理,19,6.6公司激励体系常见的激励机制,激励类型 货币化激励 非货币化激励 具体方法
13、提升工资（加薪） 基于目标的货币化奖励：奖金、股票期权 晋升：多重平行职业阶梯 给予员工的自由和创业机会 对一些专业化活动的资助与支持 荣誉激励, 信息时代的企业管理,20,6.6公司激励体系,荣誉激励 荣誉激励是通过员工的组织认知满足员工的自尊需求和自我价值实现需要，从而达到精神激励的目的 IBM公司的“百分之百俱乐部”：当员工完成年度任务时，员工将被批准为俱乐部会员，他和他的家人将被邀请参加隆重的聚会 英特尔公司设立“Intel Fellow”，这是为英特尔内部针对技术人才设立的荣誉头衔，地位相当于副总裁, 信息时代的企业管理,21,6.6公司激励体系,货币化激励项目 股票期权、股权分红（
14、“干股”或“虚拟股”）、工资与奖金 职业生涯设计与多重职业发展轨道体系 微软公司的技术职称等级 在员工之间建立社会性联结 公司地理位置的考虑 对工作的设计 原则一：给予员工有价值的实际工作 原则二：提供挑战 原则三：防止挫败感 原则四：设计能满足个人需要的工作, 信息时代的企业管理,22,微软公司的技术职称等级,产品研发人员（软件工程师）、产品测试人员、技术支持与服务人员 微软公司技术等级共分15级。低级向高级晋升，必须基于上级主管对该员工的考评。考评，每年有2次，一次主要确定能否晋级，另一次确定该年度员工奖金及股票期权的分配数量。考评的主要内容是该开发人员所完成项目的工作量和质量，由高一级主管按15分评定。一般连续3次评为4分以上可考虑晋级，而连续2次被评定为3分或以下的员工则可能被淘汰。获得5分的员工数量很少，表明微软公司对人才的高标准要求。晋升到15级的员工也不多，一般要临近退休才可能实现。, 信息时代的企业管理,23,
