管理学基础 朱雪芹第8章

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1、第八章 组织职能,第一 组织概述 第二 组织设计的原则 第三 组织设计的权变因素 第四 组织设计的基本形式 第五 组织变革,通用总裁,若拿走我的财产但留给我这个组织，五年之内，我就会卷土重来。 小阿尔弗莱德 斯隆,【开篇案例】 CMP出版公司组织结构的演变,Gerry,Lilo Leeds,一对夫妇，经营CMP出版公司。 1971年建立了该公司，所设立的组织结构将所有重大决策都集中在他们手中，公司运作得非常好。到1987年，公司出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。他们所服务的计算机、通讯技术、商务旅行和医疗保健市场也为公司成长提供了充分的机会。,1987年情况发生的变化：

2、想约见戈里的人早上8:00就要在办公室外等候。员工越来越难以得到对日常问题的答复。要求快速反应的决策常常被耽误。当初设计的组织结构，对这个成长中的公司已经不适应了。,认识这一问题后，他们对公司组织进行了重组： 1、将公司分解为可管理的单位分部。每个分部配备一名经理，授予足够的权利。 2、设立出版委员会负责监管这些分部。他们夫妇和各分部经理都是该委员会的成员。,分部经理向委员会汇报工作，委员会负责确保各分部按公司的总战略运作。 组织结构变革的效果：共出版了14种刊物，年销售额达到近2亿美元，公司收益按公司设定的30%的年增长率目标不断增加。 CMP出版公司的例子说明了什么呢？在组织演进过程中选择

3、合适的结构是至关重要的。,【讨论题】,什么是组织结构？列举你所知道的组织结构的形式。 组织设计的依据是什么？ 哪些因素影响着组织结构的设计？,第一 节 组织概述,一、组织的概念组织两种词性，即名词和动词。 名词上的组织指人员群体。譬如，WTO组织、政府组织结构：组织内部各机构有机组合及其组织形式。即基本架构-横向、纵向 是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。,组织职能,动词上的组织指某项管理活动过程，即管理中的组织职能:按计划要求组织人财物力，建立组织结构、制定规章制度，确保计划在将来能顺利进行。,二、组织的作用,沙子、水泥和钢筋按照合适的比例组合在一起可以盖起高楼大厦，这

4、是沙子、水泥、钢筋任何一种物质无法单独完成的。 组织的基本作用两个方面： （一）人力汇集作用帮助实现人生目标 （二） 人力放大作用“1+12”,第二节、组织设计,一、定义： 组织设计就是指对一个组织的结构角色或权责进行设计 组织设计的实质：是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工,二、组织设计程序, 职位设计：确定实现目标所需的各项活动、业务,并且分类，形成职务和职位 部门划分：归并-部门或单位 (3)职权分配：明确职责和相应的职权范围 (4)人员配备：适才适职 (5)形成信息沟通渠道： 组织树 (6)组织变革 ：随时而动,三、组织结构三个基本特性：,可用复杂性、规范化和集权化来描述,1复杂

5、性： 指组织内部结构的分化程度。 2规范化： 指组织依靠制定的工作程序、规章制度、规则引导员工行为的程度。 3集权化： 集权化是指组织在决策时正式权力在管理层级中的分布与集中的程度。,集权和分权,四、组织设计的任务,建立组织结构 明确组织内部的相互关系 提供组织结构图和职务说明书,四、组织设计的原则,1、目标统一 2、分工协调：因事设职与因人设职 3、权责对等 4、层幅适当 5、集权与分权 6、精简与高效 7、稳定性与适应性,1、统一指挥,要求每位下属只能向一个上级主管直接负责，在上下级之间形成一条清晰的指挥链。One man one boss 这一原则适合组织相对简单的情况，今天许多组织仍然

6、严格遵守它。,王厂长的等级链,王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。他认为，一个人只有一一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不起作用的。这样做中层干部高兴，认为是解放了。原来工厂有十三个厂级领导，每个厂级领导的命令都要求下边执行就吃不消了。,一次有个中层干部开会时在桌子上放一个本子、一支笔就走了，散会他也没回来。事后，我向他搞什么名堂，他说有三个地方要他开会，你这里热，所以就放一个本子，以便应付另外的会

7、。此事不能怨中层领导，只能怨厂级领导。后来我们规定，同一个时间只能开一个会，并且事先要把报告交到党委和厂长办公室统一安排。现在我们实行固定会议制度。厂长一周两次会，每次两小时，而且规定开会迟到不允许超过五分钟。所以会议很紧凑，每人发言不许超过15分钟，超过15分钟就停止。 王厂长认为，一个人管理的能力是有限的，所以规定领导人的直接下级只有 56个人。我现在多了一点，有9个人（4个副厂长，两个顾问，3个科长）。这9个人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不准找我，找我也一律不接待。,上下级领导界限要分明。副厂长是我的下级，我作出的决定他们必须服从。副厂长和科长之间也应如此。厂长对

8、党委负责，我要向党委打报告，把计划、预算决算弄好后，经批准就按此执行。所以我跟党委书记有时一周一面也不见，跟副厂长一周只见一次面我认为这样做是正常的。我们规定，报忧不报喜，工厂一切正常就不用汇报，有问题来找我，无问题各忙各的事。,请同学们思考：,1.王厂长主张“一个人只有一个婆婆”。在理论上的依据是什么？在实践上是否可行？ 2.你怎样理解王厂长的“报忧不报喜”？你赞成吗？ 3.王厂长认为除直接下属外，“任何人不准找我，找我也一律不接待。”请说出赞成或反对的理由。,3月中旬一个星期三的上午， 查尔斯凯瑟困惑地扫视了一眼从公司配送中心送来的存货报告。根据电脑列印出来的报告， 玫瑰牌上光油只能保证3

9、天的供货了， 远远低于公司要求的3周半的库存要求。但凯瑟知道， 公司设在密苏里州杰弗逊城的工厂两天前刚运来346箱(每箱12瓶)上光油， 玫瑰牌上光油一定是被抢购一空了。他便打开自己与生产线相联的电脑， 把批示输进去：在周四上午再生产400箱上光油。 这是一位计划经理工作日程中的一段小插曲， 对不对?但事实上凯瑟不是管理人员，他只是生产线上的一名工人， 官方的头衔是“生产线协调员”， 是公司上百名工作于电脑网路上的工人中的一员。他们有权检查核对货物运送情况， 安排自己的工作负荷， 并经常从事以前属于管理人员领域的工作。,现在一个基层雇员能在几秒钟内得到20年前只有高层管理人员才能得到的信息。电

10、脑技术的发展， 使组织中任何位置的员工都能同任何人进行交流，而不需通过正式渠道。 权威的概念和命令链的维持越来越无关紧要，因为过去只能由管理层作出的决策现在已授权给操作员工自己作决策。除此之外，随着自我管理团队、多功能团队和包含多个上司的新型组织设计思想的盛行，命令统一性的概念越来越无关紧要了。,2、劳动分工,斯密认为，分工程度越高，工作效率越高。 这适合专业化没有得到普遍推广的情况，应用劳动分工总能产生更高的生产率。 物极必反，由于劳动分工带来的工作单一、重复，员工感到疲劳、厌倦，导致低生产率、劣质品、旷工和高的离职率等。罗宾斯教授将这种现象称为人员的非经济性。,亨利福特,20世纪初，亨利福

11、特(Henry Ford)通过建立汽车生产线而富甲天下，享誉全球。他的做法是，给公司每一位员工分配特定的、重复性的工作，例如，有的员工只负责装配汽车的右前轮，有的则只负责安装右前门。通过把工作分化成较小的、标准化的任务，使工人能够反覆地进行同一种操作，福特利用技能相对有限的员工，每10秒钟就能生产出一辆汽车。,劳动分工发展到一定程度之后，这种人员的非经济性会超过专业化分工带来的经济优势。20世纪60年代，这种情况出现了。 如何解决？通过工作的扩大化和丰富化，让员工独立完成一项完整的任务，或组织团队进行工作协作，以提高员工的成就感，激发员工的工作积极性，而不是缩小工作范围来提高生产率。,3、权责

12、对等原则,职权(Authority)指的是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力。 每一个管理职位都具有某种特定的、内在的的权力，任职者可以从该职位的等级或头衔中获得这种权力。,职责(Responsibility),一个人得到某种“权力”时，他也就承担一种相应的“责任”。 两种不同形式的职责：执行职责和最终职责。,4、管理幅度原则,管理幅度指一个单位的负责人能够直接而有效地管理的下属的可能人数。 管理幅度的宽窄取决于很多因素。幅度与层次有关,近几年的趋势是加宽控制跨度。,例如，在通用电气公司和雷诺金属公司这样的大公司中，控制跨度已达10人一12人，是15年前的2倍。汤姆斯密斯

13、是卡伯利恩公司(Carboline Co)的一名地区经理，直接管辖27人，如果是在20年前，处于他这种职位的人，通常只有12名下属。,5、集权与分权,集权制度权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中 分权制度权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上,组织中的集权与分权因素：,组织的历史 组织规模 地点 领导的个性、决策水平 管理效率、控制水平,判断集权与分权程度的标志,涉及决策的数目和类型 整个决策过程的集中程度 下属决策受控制的程度,过分集权的弊端,降低决策的质量 降低组织的适应能力 降低组织成员的工作热情 致使高层管理者陷入日常事务中,西尔斯和盘尼(JCPenny)这样的大型零售公司

14、，在库存货物的选择上，就对他们的商店管理人员授予了较大的决策权。这使得他们的商店可以更有效地与当地商店展开竞争。与之相似，蒙特利尔银行把它在加拿大的1 164家分行组合成236个社区，即在一个有限地域内的一组分行，每个社区设一名经理，他在自己所辖各行之间可以自由巡视，各个分行之间最长距离不过20分钟的路程。他对自己辖区内的问题反应远远快于公司总部的高级主管，处理方式也会更得当。IBM的欧洲总监瑞纳托瑞沃索采取类似的办法把欧洲大陆的公司分成200个独立自主的商业单位，每个单位都有自己的利润目标、员工激励方式、重点顾客。“以前我们习惯于自上而下的管理，像在军队中一样。”瑞沃索说，“现在，我们尽力使

15、员工学会自我管理。,6、精简、高效,精简的定义：在满足经营需要的前提下，把人员和机构降到最低限度。精简的关键在于“精” 精简的三个标志： 1、人人有事做 2、饱满工作量 3、多余环节和部门 四、/,组织结构诊断的4个维度,业务结构 职能结构 层次结构 职权结构,第三节 组织设计内容,一、组织中职务设计 二、管理层次设计（纵向） 三、管理部门设计 四、组织运行设计,一、职务设计,1、在目标活动逐步分解的基础上，设 计与确定组织内从事具体管理工作所需的 职务类别和数量，分析每个任职人员应负 的责任和应具备的素质。,职务设计的要,目标有可能实现,工作效率,体验到内在工作满足,满足人员,满足任务,明确

16、的职责、职权,2,3、职务设计类型,1、专业化 2、丰富化 3、扩大化 4、团队化 5、轮换化,4、设计满意化的职位,职位模型：哈克曼和奥尔德姆 激励潜力分数（MPS）= （技能多样性+任务完整性+任务重要性）*3*自主性*反馈性,体验工作意义,体验到对工作结果的责任,了解工作结果,动机大、满意度高、质量好、缺勤率 流动率低,二、管理层次设计（纵向）,一）管理层次含义？ 组织层次是指组织内部纵向管理系统所划分的等级数。 一般而言，组织层次与管理幅度成反比关系。 二）设计原则：在满足经营需要前提下越少越好。 管理费用、信息失真、错失良机,三）影响设计因素：,1、组织规模 2、管理幅度：与管理层次的反比关系，形成两种组织模式：,任何主管的管理幅度总是有限的? 上下级工作关系数（R）与下属人数（N）成几何级数关系：三种关系： 格兰丘纳斯公式：R=N2N-1+(N-1),管理幅度有限性原理：,管理幅度的扩大,管理大师汤姆比特斯（Tom Peters)对沃尔玛（3个层级