《组织行为学 教学课件 ppt 作者 刘怫翔 13 第十三章 组织变革与发展》由会员分享，可在线阅读，更多相关《组织行为学 教学课件 ppt 作者 刘怫翔 13 第十三章 组织变革与发展（72页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、第十二章 组织变革与发展,第二节组织变革的阻力,第三节 组织创新和学习型组织,第四节组织发展的含义与方法,第一节 组织变革的动力与过程,1.1、组织变革的动力,第一节 组织变革的动力与过程,组织变革（change）是指通过对组织进行调整，使其适应不断变化的外部环境和内部条件的过程。斯蒂芬P.罗宾斯（Stephen P. Robbins）把激发组织变革的动力归纳为六种，即：劳动力的性质、技术、经济冲击、竞争、社会潮流和世界政治。（详见表12-1）,表12-1 组织变革的六种力量,中国学者一般习惯于把组织变革的动力归结为组织的外部环境与内部条件的变化。,1外部环境的变化 1）科学技术的进步 2）价
2、值观的变化 3）竞争的加剧 4）政策的变化 5）经济体制的变化,6）政治体制的变化 7）法律环境的变化 8）经济全球化 9）人口结构和劳动力结构的变化 10）社会文化的变化 2内部条件的变化 组织内部条件的变化包括组织成员的工作态度、期望和价值观念等方面的变化。,当组织内部条件发生这些变化时，如果组织的目标、组织的结构等与之不相适应，就必须对组织做出相应的变革。一般来说，出现以下情况时，就应该进行组织变革。 1）决策失灵 2）沟通不畅 3）缺乏民主 4）缺乏创新,5）成员发展机会缺乏 6）激励机制不适 7）非正式组织异常活跃，严重阻碍正式组织的正常运行。 8）组织机能失效。 1.2、组织变革的
3、过程 （一）卢因的三步变革模型,库尔特卢因（Kurt Lewin）认为，成功地组织变革应包括解冻（unfreezing）现状、移动（movement）到新状态和重新冻结（refreezing）三个阶段。 而中国多数学者将组织变革分为解冻（unfreezing）、变革或改变（changing）和再冻结（refreezing）三个阶段。,图12-1 卢因三阶段变革模型,（二）科特的八步计划变革模型 1）创造组织需要迫切变革的理由，建立紧迫感； 2）形成具有领导变革所需足够权利的联盟；,3）建立新的愿景来指导变革，并制定实现该愿景的战略； 4）在整个组织中进行愿景沟通； 5）通过扫除变革障碍、鼓励冒
4、险和鼓励创新性地解决问题，向员工授权，让他们为愿景采取行动；,6）有计划地创造和奖励近期成果，这些成果会推动组织向新的愿景迈进； 7）巩固成果，重新评估变革，在新的计划中做必要的调整； 8）通过证明新行为与组织成功之间的联系来强化变革。,图12-2 科特八阶段变革模型,案例 L集团是某跨国零售超市集团在中国的所有业务的总称。L集团的母集团是全球最大的零售集团之一。L集团在大陆的业务均是大卖场，并且是直营连锁。 变革前财务组织的状况 L集团的财务组织在变革前是一种以门店为重心的分权式的组织结构，其定位是集团的一个内部服务部门。其组织机构如下：集团总部以集团财务总监(CFO)为长官，下设会计部，资
5、金部和管控部。同时，在全国设立7个区财务部，作为总部财务部的派出机构。整个财务组织的核心和重心是门店财务部。一个门店有财务人员10-15人，分为会计小组、供应商发票小组、供应商付款小组、金库小组、出纳和经理助理。变革前财务组织面临着效率低下、财务数据分割而难以,汇总以及财务分析与管控功能薄弱等问题。 开展财务组织变革 2004年初，集团CFO向CEO提出了从财务组织开始进行组织变革的建议，得到了CEO的同意和支持,很快便成立了财务组织变革行动小组。该财务组织变革行动小组的做法如下：首先，与集团管理委员会和集团总裁沟通了对财务组织进行重新设计和变革的设想，取得了他们的同意和支持。在沟通过程中，特
6、别陈述了利益相关者管理的战略思想。然后，召开了财务部门中高级管理人员头脑风暴会，专题讨论了基于利益相关者管理战略的财务组织变革的问题，并草拟了行动计划。这样，拉开了L集团历时两年的财务组织变革的序幕。,变革后财务组织状况 L集团变革后的财务组织的主要框架如下:集团总部下设会计部、资金部、付款部、收银部、管控部、薪资部、投资发展部和税务部。取消门店的供应商发票核对小组和供应商付款小组，全部集中到总部，实行业务集中决策集中，下设5个供应商发票管理中心和1个付款中心。门店财务部在组织变革后变得非常精简，仅设2-3名员工。变革后，L集团在以下几个方面取得了显著改进：财务人员的服务效率大大提高；对外部关
7、键利益相关者的服务水平大大提高；对内部利益相关者的服务和支持水平得到了强化。 对变革的思考,一年之后，财务组织变革行动小组对这次变革进行了回顾比较，发现变革取得的成效对整个L集团的绩效也产生了正面的影响，L集团的组织活力得到了大大提升。 资料来源：胡贵毅，任崇明，王漫天.建立面向利益相关者的企业集团财务组织基于某外资大型超市集团财务组织变革的案例分析J.上海交通大学安泰经济与管理学院.会计研究.2008(4):第3-8页.原文有所删减。,第二节 组织变革的阻力,2.1、组织变革阻力的来源,组织变革不可避免地会影响到其成员的利益和权力的重新分配，影响到已经形成的态度及习惯做法，因而组织的变革也就
8、必然会引起一些组织成员的抵制。,在既要保持组织的稳定性、持续性和革新性，又要保持组织的动态平衡的情况下，某种阻止变革的阻力不但是自然的，而且是为人民所期望的。 变革结果具有不确定性。变革结果的不肯定性常常导致高度的混乱和不安，特别是当遇到了未曾预料到的阻力的时候。,然而，当人们对变革有了了解和变革取得初步成效时，人们对变革信心将会增加，不安将减少。,图12-3混乱与不安对信心的影响,图12-3说明的是某些重大的变革对组织成员可能产生的某些心理影响。这个模型表明了通过良好交往将所要进行变革的确切的性质、目的和潜在的结果向参与者讲清楚的重要性。同时，该模型也说明了对于变革的努力需要讲求实际、进行中
9、间检验以及积极鼓励人员参与的重要性。,实际上抵制变革的方式很多，如降低生产率、工作不认真负责、旷工、要求调动、离职等。而斯蒂芬P.罗宾斯（Stephen P. Robbins）则把组织变革的阻力概括为个体阻力和组织阻力。 （一）、个体阻力（见图12-4 ）,图12-4 来自个体的抵制变革的因素,（二）、组织阻力 组织就其本质来说是保守的，它们积极地抵制变革。总的来说，抵制变革的组织阻力主要有6个 : 1）结构惰性。组织拥有产生稳定性的内在机制（如甄选过程和正规化管理）。当组织面临变革时，结构惰性就会充当反作用力，努力维持原有的稳定状态。,2）有限的变革关注。组织由一系列相互依赖的子系统组成。在
10、子系统中进行的有限变革很可能会因为更大系统的问题而变得无效。 3）群体惰性。即使个体想改变他们的行为，群体规范也会成为约束力。 4）对专业知识的威胁。组织模式的变革可能会对特殊群体的专业知识构成威胁。,5）对已有权力关系的威胁。任何决策权力的再度分配，都会威胁到组织长期以来已经形成的权力关系。 6）对已有资源分配的威胁。组织中控制一定数量资源的群体，常常把变革视为一种威胁。他们往往对事情的原本状态感到满意。 见图12-5,图12-5 来自组织的抵制变革的因素 资料来源：斯蒂芬P.罗宾斯（Stephen P. Robbins）2000组织行为学M第7版北京：中国人民出版社第558页。,2.2、组
11、织变革阻力的克服 为了确保组织变革顺利进行并取得预期的效果，必须尽可能广泛地吸引组织成员积极投身于变革之中，化解组织变革的阻力。一般认为，组织变革需要注意以下几点：,1）变革的发动集团必须认清组织变革的动力和阻力。 2）鼓励和发动下级人员参与制定变革规划和实施变革。 3）组织成员必须感到有一种非改不可的压力和紧迫感。 4）必须从组织外部引进一些新的观点、思想和意见，以帮助组织成员找到组织变革的新方法和新途径。,5）为了避免因组织变革的失败而造成时间、资源和财力的浪费， 6）要善于捕捉变革的最佳时机，及时变革。变革条件不成熟时急于变革，可能会使变革中途夭折；贻误了变革时机，也可能会降低群体士气，
12、而使变革失败。 7）实施变革时要及时收集可以衡量变革效果的指标信息。及时地对偏差采取纠正行动。,斯蒂芬P.罗宾斯（Stephen P. Robbins）则把克服组织变革阻力的策略概括为以下7条： 1）教育和沟通。 2）参与 3）支持与承诺。,4）谈判。 5）操纵和收买。 6）选择接受变革的人。 7）强制。 下面以通用电气为例说明如何克服组织变革的阻力：,通用电气就是通过“群策群力”的办法克服组织变革阻力的。20世纪90年代早期，通用电气提出了“群策群力”计划。此计划一直是通用电气实施变革的支柱。近些年，“群策群力”计划被多家组织采用，如通用汽车、家得宝、菲多利、比恩、西尔斯、IBM和世界银行。
13、之所以提出“群策群力”，是因为通用电气的首席执行官认为：公司文化的官僚气息太重，不能快速应对变革。他想建造一台“发动机”，有效推动和促进通用电气的工人，让他们变得更强大。,“群策群力”就是指，把组织内部不同职能和不同层次的员工和管理人员聚到一起，举行一个为期3天的非正式会议，讨论和解决员工和高级管理人员已经发现的问题。然后，分成几个小团队，鼓励人们挑战“我们一直这样做”的普遍想法，为组织流程的重大改进提出意见和建议。 接下来，在被称为“Town Meeting”的公共会议上，由“群策群力”团队向高级管理者提出他们的建议。,在Town Meeting 公共会议上，经理负责监督对建议的讨论，然后现
14、场给予批复。只是在个别例外的情况下，某个建议才会被搁置以做进一步研究。那些被接受的建议被分配给自愿执行的经理，由他们来实现。一般来说，一个建议从提出到执行只需90天或更短的时间。“群策群力”背后的逻辑是：识别问题，刺激多元化输入，提供一种加速决策和行动的机制。,最近，通用电气的首席执行官杰夫伊梅尔特（Jeffrey R.Immelt）又对“群策群力”这一概念进行了扩展，用于发展对未来技术的预测能力和制定长期计划。 资料来源：Based on D. Ulrich, S. Kerr, and R. Ashkenas, The GE Work-Out (New York: McGraw-Hill,
15、2002); and A. Kleiner, “GEs Next Workout,” strategy + business, Winter 2004, pp.1-5. 引自斯蒂芬P罗宾斯（Stephen P. Robbins）2008组织行为学 M第12版北京：中国人民大学出版社第579页,第三节 组织创新和学习型组织 3.1、组织创新 （一）组织创新的含义 赫尔曼米勒公司(Herman Miller, Inc)的首席执行官马克斯德普雷（Max DePree）在谈到他是如何实现自己的领导的时候说：“你必须有一个能够使人们真正适应变革的环境，能够处理由于变革和创新带来的冲突。”,组织中创新的范
16、围很广，可以小到细微的改进，例如纳贝斯克（Nabisco）增加一条奥利奥饼干生产线来生产巧克力夹心饼干；创新也可以大到重大的突破，例如丰田公司（Toyota）使用燃料电池的普锐斯汽车。,（二）创新型组织的特点 在具有高度创新性的组织里，公司战略和文化支持创新。公司的战略、高层管理者的眼光和价值观、政策的框架和期望都强调企业家精神。,既期望创新，也接受失败，这样的组织愿意承担风险。例如，强生公司的首席执行官詹姆斯柏克（James Burke）说过：“我试图告诉人们，失败没有关系，遭遇失败是一件重要的事情。”对于管理者来说，这里的关键是减少逃避风险的氛围，用创新和容忍失败的公司文化来代替它。 在具有高度创新性的组织里，组织结构支持创新。越来越多的大型组织试图获得与小型组织一样的结构灵活性。,它们将工作重点放在横向沟通和跨职能团队的建设上。历史上，研究和开发部门通常是一个独立部门，而现在则被整合到团队之中。 在具有高度创新性的组织里，组织结构支持创新。越来越多的大型组织试图获得与小型组织一样的结构灵
