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1、系统集成与项目管理,周 苏 教授 Z QQ: 81505050,项目管理框架,第14章 项目风险管理,IT 项目风险的一般来源 风险识别 风险量化 风险应对计划制定 风险应对控制,第14章 项目风险管理,风险的基本定义是“损失或损害的可能性” 定义强调了与风险相关的消极方面以及所涉及的不确定性 项目风险涉及到对以下问题的理解：项目中可能发生的潜在问题，以及它们如何妨碍项目的成功,第14章 项目风险管理,Robert 给出的风险定义是 首先，风险关注未来将要发生的事情。问题是：是否能够通过改变我们今天的行为，而为一个不同的、充满希望的、更美好的明天创造机会 其次，意味着风险涉及到改变，如思想、观
2、念、行为、或地点的改变 第三，风险涉及选择及选择本身所包含的不确定性,第14章 项目风险管理,风险是生活中最不确定的元素之一 Peter Drucker说：“当没有办法消除风险，甚至连试图降低该风险也存在疑问时，这些风险就是真正的风险了”,第14章 项目风险管理,项目风险威胁到项目计划 如果项目风险变成现实，就可能会拖延项目的进度，且增加项目的成本 项目风险是指潜在的预算、进度、人力 (工作人员及组织) 、资源、客户、及需求等方面的问题以及它们对项目的影响,第14章 项目风险管理,项目风险管理是指为了最好地达到项目目标，而识别、分配、应对项目生命周期内风险的科学与艺术 风险管理对选择项目、确定
3、项目范围和制定现实的进度计划和成本估算有积极的影响 风险管理有助于项目干系人了解项目的本质，使团队成员参与确定优势与劣势，并有助于结合其他的项目管理知识领域,第14章 项目风险管理,在许多方面，风险管理好比保险。它是为减轻潜在的不利事件对项目的影响而采取的一项活动 风险管理也是一种投资，与其相关的会有许多成本。一个项目是否愿意在风险管理活动中进行投资，取决于项目的本质、项目团队的经验和两者的约束条件。在任何情况下，风险管理成本都不应超过潜在的收益,第14章 项目风险管理,风险专家建议，组织和个人应努力在项目的各个方面和他们的个人生活中寻找风险和机会之间的平衡 不同的组织和个人对于风险有不同的承
4、受度 一些组织或个人对风险有一种中性的承受度 一些对风险很厌恶 另一些则追求风险 这三种对风险的偏好类型是风险效用理论的一部分,第14章 项目风险管理,风险效用或风险承受度是从潜在回报中得到满足或快乐的程度 对于风险厌恶型的人来说，效用以递减的速率增长。当更多的回报或金钱处于风险中时，他们从风险活动中获得的满意会越来越少，或对风险的承受度越来越低 那些风险喜好型的人或组织对风险有很高的承受度，而且当更多的回报处于风险中时，他们的满足程度就会增加。一个风险喜好者经常愿意为冒险而付出代价 风险中性型的方法则在风险和回报之间取得平衡,第14章 项目风险管理,项目风险管理的目标可以被认为是使潜在机会或
5、回报最大化、使潜在风险最小化 风险管理涉及的主要过程包括： 风险识别：包含确定哪种风险可能影响一个项目，并将各风险的特征归档。项目描述、作为项目一部分而生产的产品的特性、执行组织和其他项目干系人的专门技术以及历史信息，是风险识别过程的关键输入。识别风险的工具和技术包括检查表、流程图和与项目涉及的人员面谈等,第14章 项目风险管理,风险量化：涉及对风险及风险的相互作用的评估，以评价项目可能结果的范围。量化风险的工具和技术是：预期货币价值、风险因子计算、PERT估计、模拟和专家判断等 风险应对计划制定：包括采取措施增大机会和制定应对威胁的措施。风险应对计划制定的输出是风险管理计划 风险应对控制：涉
6、及对整个项目管理过程中的风险进行应对。该过程的输出包括应对风险的纠正措施以及风险管理计划的更新,14.1 IT项目风险的一般来源,研究表明，IT项目有一些共同的风险来源。表14-l列出一份判断成功的打分表，给出了判断项目是否成功的标准因素，其权重表明这些因素的重要性。 针对上述判断是否成功的标准因素，提供了相应的具体问题，用以帮助确定给某一项目分配的分数。例如，你每肯定地回答一个下列的问题，就给“用户参与标准”加3.8分：,14.1 IT项目风险的一般来源,另一份风险调查问卷可根据人、结构和技术3种不同的类别，来识别风险的主要来源： 在人这一方面，所涉及的风险包括低下的技能 (技术方面的和管理
7、方面的) 、总体上缺乏经验、以及在具体应用领域或技术方面缺乏经验。 结构方面的风险包括新项目带给用户方面的和企业程序的变化的程度、项目必须满足的独特用户群的数量、与新项目发生相互影响的其他系统的数目。有些组织具有项目相关的技术，并在进行其他类似的项目，这些经验也会影响结构风险。 技术风险威胁到项目的质量及交付时间。如果技术风险变成现实，则开发工作可能变得很困难或根本不可能。技术风险是指潜在的设计、实现、接口、验证和维护等方面的问题。此外，规约的二义性、技术的不确定性、陈旧的技术、及“先进的”技术也是风险因素。,14.1 IT项目风险的一般来源,其他类型的风险包括： 市场风险，或者说商业风险：市
8、场风险威胁到要开发项目产品的生存能力。5个主要的市场风险是：(1) 开发了一个没有人真正需要的优秀产品或系统；(2) 开发的产品不再符合公司的整体商业策略；(3) 生产了一个销售部门不知道如何去卖的产品；(4) 由于重点的转移或人员的变动而失去了高级管理层的支持；以及 (5) 没有得到预算或人力上的保证。 财务风险：组织有能力承担这一项目吗？项目干系人在财务预测时有多自信？项目会满足NPV，ROI和回报估计吗？如果不能满足，公司还有能力继续进行该项目吗？该项目是利用公司资金资源的最好途径吗？ 无论打分表或是风险调查问卷，或者任何其他类似的工具，都是理解IT项目风险一般来源的好方法。了解风险的一
9、般来源也有助于风险识别项目风险管理的第一步。,14.2 风险识别,识别风险是试图系统化地确定对项目计划 (估算、进度、资源分配) 的威胁。通过理解风险的可能来源，进一步通过检查表、流程图或访谈等手段，来识别已知的和可预测的风险。识别风险来源可以帮助识别在具体项目上的可能的风险事件与风险症状。这样，项目经理迈出了第一步在可能时避免这些风险，且当必要时控制这些风险。 风险识别检查表建立在以前项目中曾遇到过的风险的基础上，它为理解当前项目中所存在的风险提供了一个有意义的模板。 除了根据项目的特性及项目所生产产品的特性来识别风险之外，通过项目管理知识领域，比如范围、时间、成本和质量等来识别可能的风险，
10、也是非常重要的。图14-2列出了存在于项目管理中各知识领域的可能风险事件。使用这样形成的风险识别检查表，可以帮助将风险识别做得彻底一些。 还可以建立风险条目检查表来识别风险。该检查表使人们集中识别下列常见类型中的已知的及可预测的风险： 产品规模：与要建设或修改的项目的总体规模相关的风险。 商业影响：与管理或市场的约束相关的风险。 客户特性：与客户的素质以及开发者和客户定期通信的能力相关的风险。 过程定义：与项目过程被定义的程度以及它们被开发组织所遵守的程度相关的风险。 开发环境：与用以建造产品的工具的可用性与质量相关的风险。,14.2 风险识别, 建造的技术：与待开发项目的复杂性及系统所包含技
11、术的“新奇性”相关的风险。 人员数目及经验：与参与工作的项目技术人员的总体技术水平及项目经验相关的风险。 风险条目检查表能够以不同的方式来组织，问题的答案使得项目经理能够估算风险产生的影响。 识别风险的其他两项工具是流程图和访谈。流程图是一种反映系统各组成部分如何相互联系的图。与那些具有类似项目经历的人进行面谈，也是一个识别可能风险的重要工具。例如，如果有人以前同某一特定的客户合作过，那么他们可能会在再次同那些客户合作的时候，对所涉及到的可能风险提出自己的见解。 风险事件是那种可能会对项目造成损害的具体情况。风险事件的例子有：范围的较大变化、作为项目一部分而产生的产品的性能故障、由于拒绝工作或
12、无法得到劳动力而造成的项目延迟、资源短缺等。 识别了风险可能存在的领域之后，下一步的重要工作是：定义可能的风险事件、估计风险事件发生的可能性、风险事件确实发生时可能造成的结果、风险事件可能什么时候发生、可能多长时间发生一次。这些细节有助于项目团队决定如何对特定的项目风险做出反应。 风险症状是实际风险事件的触发器。例如，早期活动成本超支，可能是拙劣成本估算的症状；生产不合格产品，可能是供应商产品质量无保证的症状等。将项目的可能风险症状归档，也会有助于项目团队识别可能的风险事件，并决定应采取什么样的应对措施。,14.3 风险量化,一旦项目经理识别出风险，他们就需要研究这些风险可能会对项目的结果造成
13、什么影响。风险量化或风险分析是一种评价风险的过程，以评估项目可能结果的范围。它有助于确定哪些风险和机会需要应对、哪些风险和机会可以接受、哪些风险和机会可以忽略。 风险量化过程包括：估计各风险发生的概率、估计它对项目的影响、降低各风险可能采取的战略。通过量化某一风险，项目经理能够按优先顺序排列风险，并建立一个阈值，以决定哪种风险应受到重视。量化风险的技术包括：期望货币值分析、风险因子的计算、PERT估计、模拟和专家判断等。,期望货币值,期望货币值 (EMV) 是风险事件概率和风险事件货币值的乘积。这一概念可以用于决定一个组织应该从事什么项目，使用期望货币值来帮助做出决定。 为了使用期望货币值，必
14、须估计某事件发生的概率或机会。概率通常由专家判断来确定。 为了计算各项目的期望货币值，可以将各项目的各种可能结果同概率相乘。因为期望货币值估计了一项决策的全部货币值，所以应该希望得到一个正数；期望货币值越高越好。,计算风险因子,风险因子，即代表各种具体事件的整体风险的数字 (基于其发生的概率和对项目造成的结果) 。失败的概率可以根据一些由各项目的独特性所决定的因素来估计。比如，评估潜在软硬件技术的因子可能包括：技术不成熟而导致的失败；技术太复杂而导致的失败；或支持技术开发的基础太薄弱而导致的失败。失败的结果也可以被进一步分解，分解的结果可能包括：撤退方案的可用性；达到绩效、成本和进度估算的后果
15、等。,PERT估计,另一种量化风险的技术是计划评审技术 (PERT) 分析。PERT分析涉及各活动历时的3种估计，分别为：悲观的或最坏情况的估计；乐观的或最佳情况的估计；最可能的或一般情况的估计。PERT公式简单地将最可能的或一般情况的估计，比其他两种估计赋予多出3倍的权重。尽管该方法优于只使用一种离散估计，但它并不具有模拟的灵活性或准确性。,风险分析的模拟,模拟是指用系统的模型或表示法来分析系统的预期行为或绩效。大多数模拟都以某些形式的蒙特卡洛 (Monte Carlo) 分析为基础。蒙特卡洛分析通过多次模拟一个模型的结果，从而提供计算结果的统计分布。例如，一种蒙特卡洛模拟能够确定：假定概率
16、为10、50或90，项目是否会满足它的进度或成本目标。 蒙特卡洛分析的基本步骤如下： (1) 评估所考虑变量的范围，并确定各变量的概率分布。换句话说，收集模型中变量的最可能的、乐观的和悲观的估计值，并决定各变量落在乐观估计和最可能估计之间的概率。 (2) 对于各种变量来说，根据变量发生的概率分布，选择一个随机值。例如，假设一项乐观估计为10 (计量单位可以是天数、货币、人工时或模型中的任何计量单位) ，还假设最可能估计为20，悲观估计为50。如果有30的概率落在10和20 (乐观估计和最可能估计) 之间，那么在30的时间里，选择10到20之间的随机数；在70的时间里，选择一个20到50 (悲观估计) 之间的随机数。 (3) 利用为每个变量选定的数值组合，进行确定性分析，或一次通过模型。 (4) 多次重复步骤2和步骤3，获得各结果的概率分布。重复次数取决于变量的个数和结果中要求的置信度，但重复的次数一般在100和1000之间。 可以使用相应的软件来执行这些步骤，完成蒙特卡洛模拟。,专家
