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1、第五章 项目成本控制,本章结构,项目的成本控制,项目的成本控制是控制项目预算的变更并做及时调整以达到控制目的的过程。具体来讲，就是指采用一定方法对项目形成全过程所耗费的各种费用的使用情况进行管理的过程。 项目的成本控制主要包括监视成本执行以寻找与计划的偏差；确保所有有关变更被准确地记录在费用预算计划中；防止不正确、不适宜或未核准的变更纳入费用预算计划中；将核准的变更通知有关项目干系人等等。,5.1 项目成本控制概述,5.1.1控制的程序和基本环节工作 5.1.2主动控制与被动控制 5.1.3控制系统构成 5.1.4项目成本控制的内容和步骤,5.1.1控制的程序和基本环节工作,1. 控制的程序,
2、图5-1 控制流程示意图,5.1.1控制的程序和基本环节工作,2. 控制过程的基本环节性工作 (1) 投入一按计划要求投入 (2) 转换做好转换过程的控制工作 (3) 反馈控制的基础工作 (4) 对比以确定是否偏离 (5) 纠正取得控制效果,5.1.2主动控制与被动控制(控制类型),由于控制的方式和方法的不同，控制可分为多种类型。例如，按事物发展过程，将控制可分成事前控制、事中控制、事后控制；按照是否形成闭合回路，控制可分成开环控制和闭环控制；按照纠正措施或控制信息的来源，控制可分成前馈控制和反馈控制。归纳起来，控制可分为两大类，即主动控制和被动控制。,1. 主动控制,主动控制的含义 所谓主动
3、控制就是预先分析目标偏离的可能性，并拟订和采取各种预防措施，以使计划目标得以实现，并拟订和采取各项预防性措施，以使主动控制是一种面对未来的控制。它可以解决传统控制过程中存在的时滞影响，尽最大可能改变偏差已经成为事实的被动局面，从而使控制更为有效。 主动控制是一种前馈式控制。 主动控制是一种事前控制。,1. 主动控制,主动控制措施 详细调查并分析研究外部环境条件，以确定那些影响目标实现和计划运行的各种有利和不利因素，并将它们考虑到计划和其它管理职能当中。 识别风险，努力将各种影响目标实现和计划执行的潜在因素揭示出来，为风险分析和管理提供依据，并在计划实施过程中做好风险管理工作。 用科学的方法制定
4、计划。计划制定得越明确、完善，就越能设计出有效的控制系统，也就越能使控制产生出更好的效果。,1. 主动控制,主动控制措施 高质量地做好组织工作，使组织与目标和计划高度一致，把目标控制的任务与管理职能落实到适当的机构和人员，做到职权与职责明确，使全体成员能够通力协作，为共同实现目标而努力。 制定必要的备用方案，以对付可能出现的影响目标或计划实现的情况。 计划应有适当的松弛度，即“计划应留有余地”。 沟通信息流通渠道，加强信息收集、整理和研究工作，为预测工程未来发展状况提供全面、及时、可靠的信息。,2 .被动控制,被动控制的含义 被动控制是指当系统按计划进行时，管理人员对计划的实施进行跟踪，把它输
5、出的项目信息进行加工、整理，再传递给控制部门，使控制人员从中发现问题，找出偏差，寻求并确定解决问题和纠正偏差的方案，然后再回送给计划实施系统付诸实施，使得计划目标一旦出现偏离就能得以纠正。这种从计划的实际输出中发现偏差，及时纠偏的控制方式称为被动控制。 被动控制是一种反馈控制,2 .被动控制,图5-3反馈控制过程,3 .主动控制与被动控制的关系,两种控制，即主动控制与被动控制，对项目控制而言缺一不可，它们都是实现项目目标所必须采用的控制方式。有效地控制是将主动控制与被动控制紧密地结合起来，力求加大主动控制在控制过程中的比例，同时进行定期、连续的被动控制。只有如此，方能完成项目目标控制的根本任务
6、 关键有两条：一要扩大信息来源，即不仅从被控系统内部获得项目信息，还要从外部环境获得有关信息，二要把握住输入这道关，即输入的纠正措施应包括两类，既有纠正可能发生偏差的措施，又有纠正已经发生偏差的措施。,3 .主动控制与被动控制的关系,5.1.3控制系统构成,控制系统由被控制子系统、控制子系统和信息反馈子系统组成。信息反馈子系统把前两者联系起来，使之成为一个完整的系统。控制系统是与外部大环境相关联的开放系统，它不断地与外部环境进行着各种形式的交换。 控制子系统又由存储分子系统、调整分子系统构成。它具有制定标准、评定效绩、纠正偏差的控制基本功能。,1.存储分子系统,存储分子系统首先接受目标规划和计
7、划，并将它们存储于控制子系统内作为控制的基本依据。同时，存储控制程序、评价标准、控制报告等资料。存储分子系统接受来自信息反馈子系统的工程状况报告，将被控制子系统输出的实际目标值和计划运行情况与本系统内存储的各方面控制标准加以对比，并将结果送达到调整分子系统中。,2. 调整分子系统,调整分子系统根据送达过来的经过加工处理的工程输出信息以及外部环境变化情况进行分析研究，提出解决工程问题的方案。同时，分析预测工程发展趋势并提出预防目标偏离的措施。决策后，决策信息输入到目标规划和计划系统，并按此实施。 同时，经过调整的目标规划和计划还应传送到存储分子系统，存储分子系统将变化了的目标规划和计划、控制程序
8、和评价偏差标准等重新存储起来以备下一循环用于控制。,控制系统构成,5.1.4项目成本控制的内容和步骤,项目成本控制的内容 成本控制实现的是对项目成本的管理，项目成本控制的主要内容主要包括项目决策成本控制、招投标费用成本控制、设计成本控制、项目施工成本控制等四个方面的内容。 1）决策成本控制：为了能够对项目进行科学的决策，通常需要对项目的可行性，包括市场情况、施工环境、融资情况等等进行详细研究，而完成这些工作也需要资金，这些资金就构成了项目的决策成本，其预算和管理就构成了决策成本控制。 2）招标费用成本控制，是指对进行招投标工作时开支的费用所进行的控制。,1. 项目成本控制的内容,3）施工成本控
9、制，是指对整个项目施工所涉及的费用进行的管理和控制。项目总成本的四项费用之中，项目施工成本的费用是主要的，通常可达90以上。 4）设计成本控制，是指对目标项目的各种设计，包括初步设计、施工图设计、复杂设计和其他技术设计等所需费用的管理和控制。 5）成本控制还包括查找出现正负偏差的原因。该过程必须同其他控制过程包括范围变更控制、进度计划控制、质量控制和其他控制等紧密地结合起来。例如，对成本偏差采取不适当的应对措施可能会引起质量或进度方面的问题，或引起项目在后期出现无法接受的风险。,2. 项目成本控制的方法步骤,成本控制的准备工作： a熟悉合同条款。 b分析研究进度计划表。 c分析研究材料的供应计
10、划。 d编制工程的施工预算。 e分析研究奖金计划。 f对成本费用项目进行分类。 g熟悉工程内容和施工方法。 h整理涉及成本预算的其他资料。,2. 项目成本控制的方法步骤,成本费用项目的分类，在进行分类时需要注意以下各点 a尽可能简便。 b容易进行分类管理。 c能够适应工程的进展。 d能够作为将来概算的参考。 e能够作为资产折旧的参考。,2. 项目成本控制的方法步骤,项目成本控制实施步骤包括： 监督成本执行情况以及对发现实际成本与计划的偏离。 要把一些合理的改变包括在费用预算计划（基准成本）中。 防止不正确的、不合理的、未经许可的改变包括在费用预算计划（基准成本）中。 把合理的改变通知项目的涉及
11、方。,本章结构,5.2 项目成本控制的依据,5.2.1费用预算计划 5.2.2执行情况报告 5.2.3变更申请 5.2.4费用管理计划 5.2.5项目计划和标准、规范,5.2.1 费用预算计划,费用预算计划，也称为基准成本，它是以时间为自变量的预算，被用于度量和监督项目执行成本。把预计成本按时间累加便为基准成本，许多项目（尤其大项目）可有多重基准成本以衡量成本的不同方面。例如，一个费用计划或现金流量预测是衡量支付的基准成本。 费用预算计划提供了费用预算和使用的一个基本范围，是实施成本控制的最基本的依据。,5.2.2执行情况报告,执行情况报告一般应提供范围、进度、成本、质量等信息。执行情况报告对
12、收集的信息进行组织和总结并且提出分析结果。执行报告按照沟通管理计划的规定提供各类项目涉及人所需求的符合详细等级的信息。该报告可以用多种方法报告费用信息，较常用的是开支表、直方图和S曲线等，任一报告均可全面地或针对某个问题编写。 执行情况报告提供了有关成本执行的资料，例如，哪些满足预算，哪些没有满足预算。执行情况报告还提醒项目队伍注意将来可能会引起问题的事项。,5.2.3变更申请,对项目执行情况的分析，常常产生对项目的某些方面作出修改的要求。这些变更申请由各类变更控制程序处理。变更申请是对费用使用方向和范围发生改变时的一种记录。可能以多种形式表达，如口头或书面的，直接或间接的，外部或内部开始的，
13、法律强制的或可以选择的等。变更可能是要求增加预算、也可能是允许减少预算。,5.2.4费用管理计划,费用管理计划描述当实际成本与计划成本发生差异时如何进行管理（差异程度不同则管理力度也不同）。一个费用管理计划可以是高度详细或粗框架的；可以是正规的也可非正规的；这些取决于与项目相关人员的需要。项目管理计划是整个项目计划的一个辅助部分。 费用管理计划是对整个成本控制过程进行有序的安排，以达到实现费用的合理使用的目的。,5.2.5项目计划和标准、规范,与项目有关的各种计以及项目实施必须遵循的各种标准、规范也是项目成本控制的依据。,本章结构,5.3项目成本控制的方法,5.3.1项目成本分析表法 5.3.
14、2项目成本分析方法 5.3.3成本累计曲线法 5.3.4挣得值法,项目成本控制的方法,项目成本控制是一个系统的过程，它包括三方面的内容，即费用变更控制、执行情况测量、补充计划编制。 成本控制的方法和技术很多，比如工作分解结构（WBS）技术，这里主要讨论四种方法，即成本分析表法、成本累计曲线法、偏差控制法（挣得值法）和工程成本分析法。还有价值工程在项目成本控制中的应用，我们在下一节里讨论。,5.3.1项目成本分析表法,项目成本分析表法是利用项目中的各种表格进行成本分析和成本控制的一种方法。应用成本分析表法可以很清晰地进行成本比较研究。常见的成本分析表有月成本分析表、成本日报或周报表、月成本计算及
15、最终预测报告表，表格形式见附录。,5.3.2项目成本分析方法,工程成本分析法主要是针对工程成本控制而采取的一种方法。即在成本控制中，对已发生的项目成本进行分析；分析并发现成本节约或超支的原因，从而达到改进管理工作，提高经济效益的目的。 工程成本分析包括综合分析和具体分析两种。,5.3.3成本累计曲线法,成本累计曲线又叫做时间累计成本图。它是反映整个项目或项目中某个相对独立部分开支状况的图件。 在成本累计曲线图上，根据实际支出情况的趋势可以对未来的支出进行预测，将预测曲线与理想曲线进行比较，可获得很有价值的成本控制信息。这对项目管理很有帮助。,5.3.3成本累计曲线法,可以采用下面的3个步骤做出
16、项目的成本累计曲线 建立直角坐标系，横轴表示项目的工期，纵轴表示项目成本。 按照一定的时间间隔或时间单元累加各工序在该时间段内的支出。如果利用成本预算计划，就是各时间段的成本。 将各时间段的支出金额逐渐累加，确定出各时间段所对应的累计资金支出点，然后，用一条平滑的曲线依次连接各点即可得到成本累计曲线。确定各时间段的对应点时，横坐标为该时间段的中点，即该时间段的起始时间+(结束时间一起始时间)2。,5.3.3成本累计曲线法,5.3.3成本累计曲线法,香蕉曲线表明了项目成本变化的安全区间，实际发生成本的变化如不超出两条曲线限定的范围，都属于正常变化，可以通过调整开始和结束的时间使成本控制在计划的范围内。,5.3.4挣得值法,绩效度量技术主要用于评估费用变化的大小、程度及原因等。挣得值 (Earned value)法是最常用的技术，该方法用三种指标来控制衡量费用使用。 1967年，美国国防部制订费用进度控制系统的准则(CostSchedule Control Systems Criteria，即CSCSC或简称CS)时，正式采用了挣
