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1、项目人力资源管理,中国地质大学（北京）人文经管学院工商管理教研室,讲师： 时间：,第十章 控制与绩效管理,一、控制 1.控制 2.项目控制,麦当劳许诺：每个餐厅的菜单相同，而且“质量超群、服务优良、清洁卫生、货真价实”。它的产品、加工和烹饪程序乃至厨房布置都具有控制的标准。因为法国第一批特许经营分店未能达到快速服务和清洁卫生标准，所以它撤消了在法国的第一批经营分店。 鉴于在快餐业中食品质量和服务水平是经营成功的关键，麦当劳公司在采取特许经营战略开辟分店和实现地域扩张时，就特别注意对世界各地连锁店的管理和控制。如果控制不当，使顾客吃到变味的汉堡包或受到不礼貌的接待，其后果不仅是这家分店失去顾客，
2、还会影响其他分店的生意，乃至损害整个公司的声誉。为此，麦当劳公司制定了一套全面而周密的控制系统。麦当劳公司主要是通过授予特许经营权的方式来开辟连锁店，购买特许权的人成为该分店的所有者和经营者，从而可直接分享利润而把分店经营得更出色。当然，麦当劳在出售其特许经营权时非常慎重，总是通过详细调,案例导入,第二章 目标、计划与组织,麦当劳公司的控制系统,查后才选择那些具有卓越经营管理才能的人作为店主，而且一旦事后发现其经营不符合要求就会撤回这一授权。精心挑选管理者是预防控制的基本方法之一。 麦当劳公司还规定了详细的程序、规则和条例，使分布在世界各地的所有麦当劳分店的经营者和员工都遵循一种标准化、规范化
3、的作业流程。麦当劳公司对制作汉堡包、炸土豆条、招待顾客和清理餐桌等工作都事先进行了详实的动作研究，确定各项工作开展的最好方式，然后再编成书面文件，用以指导各分店经营管理人员和普通员工的行为。公司在芝加哥开办了专门的培训中心汉堡包大学，要求所有的特许经营者在开业之前都接受为期一个月的强化培训，回去之后，他们还被要求对所有工作人员进行培训，确保公司的规章条例得到准确的理解和贯彻执行。 为了确保所有特许经营分店都能按统一的要求开展活动，麦当劳公司总部的管理人员还经常出访，巡访世界各地的经营店，进行直接的监督和控制。例如，有一次巡察中发现某家分店自行在店厅里摆放了电视机和其他物品以吸引顾客，这种做法因
4、与麦当劳的风格不一致，立即被纠正。,除了直接控制外，麦当劳公司还定期对各分店的经营业绩进行考评。为此，各分店需及时提供有关营业额、经营成本、利润等方面的信息，这样总部管理人员就能把握各分店经营的动态和出现的问题，以便商讨和采取改进的对策。 麦当劳公司的另外一个控制方法，是在所有经营分店中塑造公司特殊的组织文化，即质量超群、服务优良、清洁卫生、货真价实口号所体现的文化价值观。麦当劳公司的共享价值观建设，不仅在世界各地的分店和上上下下的员工中进行，而且还将顾客包括进去。麦当劳的顾客虽然被要求自我服务，但公司重视满足顾客的要求，如为他们的孩子们开设游戏场所，提供快乐餐和组织生日聚会等，以形成家庭式的
5、氛围，这样既吸引了孩子，也增加了孩子家长对公司的忠诚感。 麦当劳餐厅的许多加工设备设计思想都是标准化规范化，以便更快捷、更周到的为顾客服务。因此这对供应商提供的半成品的规格要求就更为严格。比如麦当劳餐厅是采用面包两面同时加热的设备，这就要求每个面包的重量、高度和宽度必须一致，稍有差别就有可能出现加热过度或者热不透的现象，从而影响整个汉堡包的口感和品质。无论是在面包生产厂还是在,还是在麦当劳餐厅你会看到这样一个场景：麦当劳的品质控制人员手拿一个麦当劳特制的量具卡尺来抽查测量每批面包的规格尺寸是否合乎标准。麦当劳及其供应商对每一个送至餐厅的面包都有统一标准的重量、宽度、高度、直径的要求，同时，为了
6、保持松软适度的口感和金黄色的外观，麦当劳的面包还对气孔的大小、切割度、糖份含量、色泽和各种营养成分都有要求。即便是面包上的粒粒芝麻，麦当劳对于如何均匀地播撒芝麻和芝麻的数量，都有明确的规定。 为了防患于未然，麦当劳还要求供应商在生产过程中的每个环节加强管理。从一些细节当中我们可以充分看到这一点。比如，面粉使用前要过筛子；糖中杂质较多，要化成糖水过滤后使用；装面粉的桶要求必须有盖子，而且要有颜色，不能是白色的，以免意外破损时碎屑混入面粉而不易分辨；清洗设备时不能用钢丝球，以防钢丝进入食物；洗设备的刷子不能用白色，要有颜色，刷子要定期更换；各工序间运输用的塑胶筐不能有破损，以防塑胶碎片进入食品中，
7、现在麦当劳要求供应商一律改用不锈钢筐等等。在面包被送入麦当劳餐厅之前的最后一道工序，就是把包装好的面包经过金属探测器的检查，一旦面包含有小小的金属类物质，探测器就会发出警报。,思考： 1. 按照控制的不同分类标准，根据麦当劳的控制系统和供应系统，你能试着对麦当劳的控制进行分类吗？ 2. 举例说明前馈控制和反馈控制的区别。,案例导入,麦当劳公司的控制系统,控制是指在组织目标的实施中，不断地在计划与实施结果间进行比较，发现两者之间的差距，并找出这种差距的原因和制定新的改进措施。控制是一个过程，它贯穿于整个管理活动的始末。 关键的三个步骤： 确立标准:确定总体目标，分解目标 对照标准检查实际绩效:收
8、集信息、评估偏差、分析 诊断原因纠正偏差:针对偏差原因，重新制定计划,控制的含义,控制的含义,以控制的时效划分应为 前馈控制：在项目开展之前就认真分析研究进行预测并采取防范措施，使可能出现的偏差在事先就可以筹划和解决的控制方法，叫做前馈控制 现场控制：现场控制用在计划正在执行的过程中，主要是基层主管人员采取的一种控制工作方法。通过深入现场亲自监督、检查、指导来控制下属人员的活动，其内容有：向下级指示恰当的工作方法和工作过程；监督下级的工作以保证计划目标的实现；发现不符合标准的偏差时，立即采取纠正措施 反馈控制：反馈控制主要是分析工作的执行结果，将它与控制标准相比较，发现已经发生和即将出现的偏差
9、，分析其原因和对未来的可能影响，及时拟定纠正措施并予实施，以防止偏差继续发展或再度发生。,控制的类型,以控制的参与方式划分应为： 间接控制：间接控制，是观察管理人员的未来行动，跟踪和找出造成不良结果的原因，追究个人责任并使他们在实践中改正的过程。 直接控制：是相对于间接控制而言的，它是通过提高管理人员的素质和领导水平，从而消除或减少由于管理不善造成偏差的一种控制。,控制的类型,按照控制的主体，可以分为 正式组织控制：正式组织控制是由管理人员设计和建立起一些机构或规定来进行控制。组织通过规划指导组织成员的活动，通过预算来控制经费使用，通过审计来检查各部门或个人是否按照规定进行活动，并提出更正措施
10、。 群体控制：群体控制是基于群体成员的价值观念和行为准则，由非正式组织发展和维持的。非正式组织有自己的一套行为规范，其成员都知道遵循这些规范或是违反这些规范的利害，可以通过在群体内地位的上升或排挤驱逐进行奖惩从而达到控制目的。 自我控制：自我控制，是个人有意识地去按某一行为规范进行活动。自我控制能力取决于个人素质，具有良好修养的人一般自我控制能力较强。,控制的类型,控制的方法,预算控制方法，指根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督组织活动。此方法通常有效地应用于组织生产部门，而在促进组织长远利益方面有很大局限。 调研控制方法，指传统的控制方法，例如资料统计的分析，专题报告分析，现场沟通和观察
11、等。 财务和审计控制方法。财务控制是指通过时刻关注组织的财务业绩来检查和监督组织活动，此方法通常有效地应用于组织生产部门，而在促进组织长远利益方面有很大的局限。审计控制是指对组织的资金活动过程和结果的会计记录及财务报表进行鉴定，来检查和监督组织以及成员活动。,程序控制方法，指按照既定的程序对项目的执行过程进行检查和监督，合理而严密的程序可以预防和堵塞管理中的漏洞，但过于追求程序的控制会导致僵化，不利于创新。 人事控制方法，指通过分析人事比率和人员绩效考核对组织成员进行监督和检查。 团队控制方法，指通过授权和组织文化建设直接或间接地调整组织成员的观念和行为控制方法。,控制的方法,第二章 目标、计
12、划与组织,一、目标 1.控制 2.项目控制,项目控制系统,以工程项目为例，工程项目控制的总目标是确保项目的质量、投资（成本）、工期目标最优地实现，使项目建设取得良好的社会利益和经济利益。工程项目通常包括质量控制、进度控制、成本（投资）控制、安全控制、环境控制等五大控制。,项目人员控制过程,第一，确定控制标准，制定控制程序。根据相关法律法规，制定适合本项目的纪律和制度；根据不同项目不同职务和工种的岗位责任和能力要求，确定员工的考核标准，根据长期对人员控制的经验和规程，制定相对稳定的人员控制程序或控制体系。 第二，员工能力和业绩测评和衡量。根据项目要求和环境因素，建立一系列测评和考核机制，考核的结
13、果应记录和报告给负责分析偏离原因和采取纠正措施的人员，衡量员工态度、能力和工作绩效时，应注意几点： 衡量时要注重员工态度和能力和实现业绩的过程，而不能以结果作为唯一标准。 与被控制人员沟通和交谈。 对于中、大型团队和项目的控制，控制报告要求全面而系统，以作为管理人员和帮助设计控制机制的参谋人员做参考。 第三，比较、纠正和调整。项目经理和各层领导者在纠正员工工作偏差的过程中，应查明情况、分析原因，注重矛盾的输导、科学的培训、艺术的沟通。,项目人员控制过程,现代社会的商业竞争日趋激烈，商业环境的复杂性和不确定性也不断增加，在这样的条件下，如何对员工的绩效进行考核，是企业管理者所面临的一个重大问题。
14、绩效考核是人力资源管理的一个核心内容，很多企业已经认识到考核的重要性，并且在绩效考核的工作上投入了较大的精力。但目前许多国有企业的绩效考核工作仍然存在一些误区。 A公司，成立于五十年代初。经过近六十年的努力，在业内已具有较高的知名度并获得了较大的发展。目前公司有员工一千人左右。总公司本身没有业务部门，只设一些职能部门；总公司下没有若干子公司，分别从事不同的业务。在同行业内的国有企业中，该公司无论在对管理的重视程度上还是在业绩上，都是比较不错的。由于国家政策的变化，该公司面临着众多小企业的挑战。为此公司从前几年开始，一方面加入全国百家现代化企业制度试点；另一方面着手从管理上进行突破。 绩效考核工
15、作是公司重点投入的一项工作。公司的高层导领导非常重视，人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。人事部是在原有的考核制度基础上制定出了中层干部考核办法。在每年年底正式进行考核之前，人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。,案例导入,A公司的中层干部考核,A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体职工）、向科级干部甚至全体职工征求意见（访谈）、考核小组汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。 考核的内部主要包含三个方面：被考核单位的经营管
16、理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门（子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都进行了讨价还价的过程。 对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。 这种考核方法，使得员工的卷入程度较高，颇有点儿声势浩大、轰轰烈烈的感觉。公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。但是，被考核者觉得自己的部门与其它部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是不服。考核者尽管需访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到考核者的权威，还是乐此不疲。 进行到第二年时，大家已经丧失了第一年时的热情
