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1、第12章 项目终止与后评估,本章主要内容包括： 12.1项目终止概述 12.2竣工与收尾的程序与过程 12.3非正常终止项目的处理 12.4项目后评估,12.1项目终止概述,12.1.1项目终止 12.1.2正常终止（竣工与结尾） 12.1.3非正常终止（下马） 当某一项目的目标已经实现，或者明确看到该项目的目标已经不可能实现时，项目就应该适时终止，项目进入结束阶段。在这一阶段，仍然需要进行有效的管理，适时地作出正确的终止决策，总结分析该项目的经验教训，为日后的项目管理工作提供有益的经验。,当某一项目出现下列情形之时，就应适时进行终止： 1.项目的目标已经成功的实现，项目的结果(产品或服务)已
2、经交付给了客户或转移给第三方。如果合适的话，可以协商和签订服务与维修合同； 2.项目超出了其成本和进度目标而且/或不能达到令人满意的进展以获得其技术性能目标； 3.项目所有者的战略变化了，项目同所有者组织的未来战略不再有一致性； 4.项目失去了积极的利益相关方，不能再持续的获得项目所需要的资源； 5.出现了环境的变化，它将对项目的未来产生负向影响； 6.没有意识到项目所需的技术状况的进展如此迅速(如在研究和开发上)，使得原有技术在融资上已经失去了吸引力； 7.项目的优势同其它更领先的项目竞争比，已经丧失了优先权，难以生存； 8.项目目标已无望实现，项目工作开始放慢或已经停止； 9.项目被无限期
3、的延长。,12.1.1 项目终止,项目的最后执行结果,成功与失败。 相应地，项目进入终止过程后，采用两种方式来终止项目：正常终止和非正常终止。在项目正常终止后，应对项目进行项目竣工验收和后评估，实现项目的移交和清算。当项目采用非正常终止方式对项目进行收尾时，要综合考虑影响终止项目的决定因素，制定项目终止决策，执行决策，并处理好终止后的事务。 值得注意的是，项目正常终止不一定是组织的成功，而项目非正常终止也并非是组织工作的失败。有的项目本身是成功的，但组织实施这个项目时，倾注了大多的资源，而对日常生产运作活动没有给予关注，以至于失去了产品的市场。也是说，在一些企业扩建项目中，项目建成投产后，生产
4、能力得到了很大的提升，但企业销售能力大大下降。最终导致生产能力过剩而产生新的浪费。有些非正常终止项目对于项目业主来说，可能再难以获取资源使项目进行到底，但他们也许可以在更的平台上进行资源配置。因为也许会有其他企业要借船出海。,12.1.2 正常终止（竣工与结尾）,当项目的目标已经实现，该项目即达到了它的终点成功。项目成功是指项目已经达到了其成本、进度和技术性能目标并融入到客户的组织中促进了客户的任务。一个成功的项目意味着组织成功的定位了自己的未来，设计和实施了一个具体的战略。,项目成功要遵循以下原则,1）在同客户充分交流的基础上规划出了一份真实可行的项目计划，它符合客户的需求。 2）项目的冲突
5、得到了有效的控制和解决。 3）项目目标清楚简洁。每位项目队员都能充分地理解。 4）项目目标启动到结束都处于有效的控制和跟踪状态。 5）规定的时间内，有足够的队员来完成既定的工作任务。 6）在项目实施之前，98%的工作任务已得到界定，资源已配置齐全。 7）项目经理经常与项目团队交流，倾听他们的建议，帮助他们解决问题，掌握了项目进展的第一手资料。 8）项目经理注意研究已终止的类似项目，善于从中吸取经验和教训。,当项目可能因为政治原因、经济原因、管理原因，没有办法维持一个项目，或项目目标不可能实现时，此时高层管理人员应考虑终止项目的执行，避免进一步的损失。例如，2008年的金融风暴，使得许多国家的大
6、量正在建的建设项目由于资金被抽回而被迫停止。项目失败意味着项目没有达到其成本、进度和技术性能目标，或者它不能适合组织的未来。因此失败是一个相对的因素。,12.1.3 非正常终止（下马）,项目非正常终止的原因,项目计划太简单，或者过于复杂，甚至脱离实际，难以操作。 项目的主要冲突无法解决，浪费了过多的时间和资源。 项目经理或经理班子的管理水平、领导艺术欠佳。 项目和团队对最初的项目目标理解有分歧。 在项目进程中，项目监控不充分，从而不能预见即将要发生的问题；当问题出现时，又不能找到适当的解决办法。 项目人力资源不足，且工作效率低下。 项目中所需的项目经理以及主管单位之间缺乏有效、充分的沟通。 优
7、柔寡断的决策。 项目中所需的资源供应缓慢，导致项目进度一再拖延。,12.2.1竣工验收 12.2.2竣工验收的范围与方法 12.2.3竣工验收的标准与依据 12.2.4竣工验收的组织程序,12.2 竣工与收尾的程序与过程,12.2.1 竣工验收,按被验收对象划分，竣工验收一般分为：中间验收、单项工程验收和全面竣工验收。中间验收是依据菲迪克（FIDIC）合同条款第37-38条的规定对全部项目中的隐蔽工程或需要中间验收的部分所进行的验收工作。如建筑工程的地基的地下管线的验收。单项工程验收是指对大型工程项目中，某一单项工程完成后需要独立运转开始发挥投资效益的验收工作。如大型水力电力工程，一期、二期和
8、三期工程的验收，或是一台机组等的验收。全面竣工验收则是指整个项目的完成验收。所有的项目都必须进行全部验收的过程。,12.2.2 竣工验收的范围与方法,项目验收的范围，从项目层次来看，原则上一切完整的子项或单元都应列入项目验收的范围，只是依据项目的业主方不同，项目性质不同，其验收的形式也不同。但所有列入固定资产投资计划的建设项目或单项工程，只要已经按国家批准的设计文件所规定的内容建成；或工业投资项目经负荷试车考核，试生产期间能够政党生产出合格产品；或非工业投资项目符合设计要求，能够正常使用的，不论是属于哪种建设性质，都应及时组织验收，办理固定资产移交。 从项目验收的内容划分，项目验收范围通常包括
9、工程质量验收和文件资料验收。,项目验收的方法,根据项目的特点不同，而灵活地采用不同的方法，在实际验收中采用观测的方法非常普遍。比如，对于生产性项目，可采用试生产的方法，检验生产设备是否能达到设计要求；对于系统开发项目，可采用试运行方式检验项目成果的性能；对服务性项目，一般通过考核其经济效益或社会效益来验收。为了核实项目或项目阶段是否已按规定完成，往往验收需要进行必要的测量、考查和试验等活动。,没有什么好的或坏的组织结构，而只有适合的或不适合的组织结构。每一种组织结构都有其自身的优点和缺点，它的好坏在于我们怎么去运用，而不是在于其本身。,12.2.3 竣工验收的标准与依据,1项目验收的标准包括下
10、面四个,作为项目验收的标准，一般选用项目合同书、国标、行业标准和相关的政策法规、国际惯例等。通常工程项目有如下四个： 建筑工程验收标准； 安装工程验收标准； 生产准备验收标准； 档案验收标准。,在对项目进行验收时，除了必须符合国家规定的竣工标准（或地方政府主管机关的具体标准）之外，主要依据项目的工作成果和成果文档。工作成果是项目实施后的结果，项目结束应当提供出一个令人满意的工作成果。因此，项目验收重点是针对工作成果进行检验和接收。工作成果验收合格，项目实施才可能最终完结。同时在进行项目验收时，项目团队必须向接受方出示说明项目（或项目阶段成果）的文档，如项目计划、技术要求说明、技术文件、图样等，
11、以供审查。对不同类型的项目，成果文档包含的文件不同。,2项目验收的依据,1项目验收的组织 项目验收的组织是指对项目成果进行验收的人员及其组织。竣工验收要根据工程规模大小、复杂程度，由投资方、银行、环保、劳动、消防及其他有关部门的人员组成竣工验收委员会。但是由于项目性质的不同，项目验收的组织差异较大，对一般小型服务性项目，由项目接收人员验收即可；甚至对内部项目，仅由项目经理就可验收。大中型和限额以上基本建设和技术改造项目（工程），由国家计委或由国家计委委托项目主管部门、地方政府部门组织验收。小型和限额以下基本建设和技术改造项目（工程），由项目（工程）主管部门或地方政府部门组织验收。,12.2.4
12、 竣工验收的组织与程序,（1）前期准备工作 项目收尾工作的处理。 准备项目验收材料。 自检。 提出验收申请，报送验收材料。,2项目验收的程序,2项目验收的程序2,（2）验收方应做好验收工作 组成验收工作或验收委员会。 项目资料验收。 现场（实物）初步验收。 正式验收。 签发项目验收合格文件。 办理固定资产形成和增列手续。,12.3 非正常终止项目的处理,12.3.1麻烦项目的诊断 12.3.2项目分阶段停止或转移 12.3.3终止战略 12.3.4终止程序和终止后的行动,12.3.1麻烦项目的诊断,终止一个项目通常不是在某一个具体的时点一下子做出的，而是在项目的生命周期中慢慢发展的，根据项目审
13、查中得到的有关项目的情报做出的。在每次项目评估中，都有必要评估项目是否继续有战略一致性或项目是否应当终止。对麻烦项目进行诊断，要考虑决定项目终止的因素，这可以采取定性分析，也可以采取定量分析获得。分析得到这些因素后，采取适当的方式做出项目终止决策。,项目是否还与组织的目标一致？ 项目是否具有实际应用价值？ 项目的范围是否与组织的财务能力相一致？ 项目所代表的技术相对现有技术领先太多还是太少？ 项目团队仍然具有创新性吗？或者已经停滞不前了？ 目前项目组成员的素质能够保证项目继续进行吗？ 组织是否具备所要求的技能而使项目得以全面实施或拓展？ 项目是否推动了某些关键人物？ 项目的潜在结果是否可以通过
14、购买或分包而更有效地获得而不必自己开发？ 项目是否有可能实现最低目标？可以获得利润吗？获得利润的时机如何？ 项目的效益/成本比是否仍然合理？ 对该项目所投入的时间、人员、资金等否有更好的运用机会？ 环境的改变是否对项目产出的需要有了更改？,1、项目终止的决定因素,2项目终止决策模型,进行终止决策的最直接的方法就是把项目终止问题看成项目选择问题，也就是在某一决策点上，重新对项目进行评价，即考虑在当前的条件下，在项目现有状态下，企业是否愿意以所估计的时间、成本对项目继续进行投资，以保证项目最终完成。这种分析方法反映了一个观点，即与项目有关的沉没成本不应该影响项目现有的投资决策。因此，项目终止决策可
15、以借助一些项目选择模型进行定量分析。 项目选择的定量模型主要有两类：技术经济模型和评分模型。技术经济模型主要是通过对一些主要的技术经济指标进行评价来决定项目的选择。,12.3.2 项目分阶段停止或转移,12.3.3 终止战略,审查所有合同的执行状况。 同项目团队合作制订并颁布一个关闭计划，为项目所有要素的有序关闭提供指导方针。 对关闭活动保持不断的监督，包括档案的关闭和原材料的安置。 通知相关的利害相关方项目的终止。 确保项目所有的财务问题令人满意的终止了。 帮助项目团队的成员在组织中找到别的工作。 准备项目的经历，尤其是一个“学习教训”的报告，使未来的组织中的项目团队能从项目的经验中受益。
16、对项目进行一个审计，识别项目管理中的优势和劣势、错误有什么影响、在未来的项目中这些问题如何避免、以及项目是如何影响组织的，正面的或负面的。,1）项目终止决策。 2）终止项目的事项活动清单及其执行。 4）项目终止会议。 5）外部沟通。 6）项目决算。 7）项目结束报告。,12.3.4 终止程序,12.4.1后评估概述 12.4.2后评估的主要内容 12.4.3后评估的程序与方法 12.4.4后评估报告的要求 12.4.5世界银行后评估体系 12.4.6 项目后评估案例,12.4 项目后评估,12.4.1后评估概述,项目评估一般有五个。第一是对项目的可行性报告进行评估，决定项目是否上马；第二是对项目工作过程或阶段性成果（或里程碑）进行评估，决定项目是否继续进行，或要做出什么变更；第三是对最终产品或可交付物进行评估，决定项目是否验收；第四是对整个项目管理活动进行评估，考核项目活动的绩效；第五是项目的后评估。,项目后评估概念,指对已完成项目（或规划）的目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的系统的、客观的分析；通过项目活动实践的
