项目管理第2版 吴卫红第6章 项目成本管理

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1、第6章 项目成本管理,学习目标,了解一般项目成本的各种类型。 理解项目规划成本管理含义及其内容。 能够运用估算成本的工具和方法进行成本估算。 了解制定预算的步骤。 掌握挣值管理的应用方法。,第6章 项目成本管理,6.1 项目成本管理概述 6.2 规划成本管理 6.3 估算成本 6.4 制定预算 6.5 控制成本,6.1项目成本管理概述,6.1.1 项目成本的含义 6.1.2 项目成本的构成及要素 6.1.3 项目成本管理的概念及其内容,6.1.1 项目成本的含义,按照管理会计学的定义,成本是为达到一个特定的目标而牺牲或放弃的资源。 财务会计学则认为，成本是取得资产的代价。 根据马克思主义政治经

2、济学原理，成本是商品价值的重要组成部分,是为了获得某种产品，在生产经济活动中发生的人力、物力和财力的耗费，其实质就是以货币表现的、为生产产品所耗费的物化劳动的转移价值和活劳动的转移价值之和。上述定义尽管有所不同，但都提到成本是资源耗费，这种资源耗费可以用货币来表现。 综合来说，可以这样定义成本：成本就是为达到一定目标(如生产产品等)所耗费资源的货币体现。,6.1.1 项目成本的含义,1.项目成本与项目造价 工程造价就是工程的建造价格,含有“价格”之意，是价值的货币表现。成本则是项目过程中耗费资源的货币形式。 项目成本与项目造价的共同点则主要体现在两者构成上有相同之处,即两者均影响项目利润空间。

3、 2.项目成本与项目投资 通常投资是指通过投入一定的资金、土地、设备、技术等要素以便在未来获得一定的收益。成本通常是强调付出本身，可以是资源，但最后以货币衡量。 投资与成本均是为达到一定目标而发生的支出，二者之间的界线在某些情况下是较模糊的,在一定情况下可以相互转化。,6.1.1 项目成本的含义,3.项目成本与项目费用 在会计学中,认为“成本”与“费用”有区别。“成本”是针对一定的成本核算对象(如某工程、某软件)而言的，“费用”则是针对一定期间而言的。,6.1.2项目成本的构成及要素,项目成本是围绕项目而发生的资源耗费的货币体现,包括项目生命周期各阶段的资源耗费。对于不同的项目利益相关者来说,

4、参与项目的工作阶段、时机不同,其所经历的项目生命周期的长度是不同的。不同的项目利益相关者会在不同的时间以不同的方式测算成本。因此,不存在统一的项目成本构成。,6.1.2项目成本的构成及要素,1.项目成本范围：项目启动成本、项目规划成本、项目实施成本、项目终结成本。 2.项目成本要素：项目人工成本、项目物料成本、项目顾问费(分包费)、项目设备费用、项目其他费用、项目不可预见费。 3.项目成本性质构成：直接成本、间接成本。 4.项目成本的影响因素：质量对成本的影响、工期对成本的影响、价格对成本的影响、管理水平对成本的影响。,6.1.3项目成本管理的概念及其内容,项目成本管理(Project Cos

5、t Management)是指为保证项目实际发生的成本不超过项目预算成本所进行的项目成本估算、项目成本预算和项目成本控制等方面的管理过程和活动。,项目成本管理的实现过程,6.2规划成本管理,6.2.1 规划成本管理的依据 6.2.2规划成本管理的工具与技术 6.2.3规划成本管理的成果,6.2.1 规划成本管理的依据,项目管理计划 项目章程 事业环境因素 组织过程资产,6.2.2规划成本管理的工具与技术,专家判断 分析技术 会议,6.2.3规划成本管理的成果,计量单位 精确度 准确度 组织程序链接 控制临界值 绩效测量规划 报告格式 过程描述 其他细节,6.3估算成本,6.3.1 估算成本的含

6、义 6.3.2估算成本的依据 6.3.3估算成本的工具与技术 6.3.4估算成本的成果,6.3.1 估算成本的含义,估算项目成本是指为了实现项目目标,完成项目的各项活动,预估完成项目各工作所需资源费用的近似值，其主要作用是确定完成项目工作所需的成本数额。 根据合同进行项目成本估算时,应当区别估算成本与定价。定价是一种经营决策(如对提供的产品或服务,项目实施组织应当收取多少费用)。,6.3.2 估算成本的依据,成本管理计划 人力资源管理计划 范围基准 项目进度计划 风险登记册 事业环境因素 组织过程资产,6.3.3估算成本的工具与技术,专家判断 类比估算 参数估算 自下而上估算 三点分析 储备分

7、析 质量成本 项目管理软件 卖方投标分析 群体决策技术,6.3.4估算成本的成果,活动成本估算 估算依据 项目文件更新,6.4制定预算,6.4.1制定预算的含义 6.4.2制定预算的依据 6.4.3制定预算的工具与技术 6.4.4制定预算的成果,6.4.1 制定预算的含义,制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本,进而确定、测量项目实际执行情况的成本基准，并据此监督和控制项目绩效。项目预算包括经批准用于项目的全部资金。 成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算，但不包括管理储备。制定预算又可以称为制定成本计划。 制定项目预算主要有两个特性: （1）投入资源的事先确定性，即为完成需要的项目

8、,而事先进行确定在预期时间需要投入多少资源。 （2）项目预算是一种控制机制，它可以作为一种比较标准来使用，是一种度量资源实际使用量和计划用量之间差异的基准标准。,6.4.1 制定预算的含义,成本预算与成本估算的联系与区别,6.4.2 制定预算的依据,成本管理计划。 范围基准。 活动成本估算。 估算依据。 项目进度计划。 资源日历。 风险登记册。 协议。 组织过程资产。,6.4.3制定预算的工具与技术,成本汇总 储备分析 专家判断 历史关系 资金限制平衡,6.4.4制定预算的成果,成本基准：有柱状图（直方图）和时间-成本累计曲线2中表示方法（如下图所示） 项目资金需求 项目文件更新,6.5控制成

9、本,6.5.1 控制成本的含义 6.5.2控制成本的内容 6.5.3控制成本的依据 6.5.4控制成本的工具与技术 6.5.5控制成本的成果,6.5.1 控制成本的含义,控制项目成本就是按照事先拟定的计划，将项目实施过程中发生的各种实际成本与预算成本进行对比、检查、监督和纠正，尽量使项目的实际成本控制在计划和预算范围内的管理过程。 在项目管理中，项目的成本控制中的成本是指一种广义的含义，它既包括资金形式的成本,也包括人力、物力及其他各项资源。,6.5.2 控制成本的内容,对造成成本基准变更的因素施加影响； 确保所有变更请求都得到及时处理； 当变更实际发生时，管理这些变更； 确保成本支出不超过批

10、准的资金限额，既不超出按时段、按WBS组件、按活动分配的限额，也不超出项目总限额；监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差； 对照资金支出，监督工作绩效； 防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更； 向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本； 设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内。,6.5.3 控制成本的依据,项目管理计划：成本基准、成本管理计划 项目资金需求 工作绩效数据,6.5.4 控制成本的工具与技术,1.挣值管理 （1）挣值管理概述 挣值管理（EVM）把范围、进度和资源绩效综合起来考虑，以评估项目绩效和进展的方法。它是一种常用的项目绩效测量方法。它把范围基准、成本基准和进

11、度基准整合起来，形成绩效基准，以便项目管理团队评估和测量项目绩效和进展。 （2）挣值管理的参数 计划价值（Planned Value,PV） PV=计划工作量预算定额 实际成本（Actual Cost,AC）：指在规定时间内,已经完成活动和工作单元(或项目)实际发生的直接与间接费用的总和。,6.5.4 控制成本的工具与技术,挣值（Earned Value,EV） EV=已完成工作量预算定额,挣值评价曲线图,6.5.4 控制成本的工具与技术,（3）项目绩效评估成本绩效分析 成本偏差(Cost Variance,CV) CV=BCWP-ACWP 成本绩效指数(Cost Performance In

12、dex,CPI) CPI=BCWP/ACWP 成本指数(Cost Index,CI) CI=CV/BCWP,6.5.4 控制成本的工具与技术,（4）项目绩效评估进度绩效分析 进度偏差(Schedule Variance,SV) SV=BCWP-BCWS 进度绩效指标(Schedule Performed Index,SPI) SPI=BCWP/BCWS 进度指数(Schedule Index,SI) SI=SV/BCWP,6.5.4 控制成本的工具与技术,（5）挣值管理的步骤 清楚地定义项目将要执行的每项活动或任务,包括所需的资源以及一份详细的预算。 制定活动和资源使用进度计划。 建立一个阶段

13、性预算以显示整个项目生命周期内的支出。 执行每项任务的实际成本综合等于已完成工作实际成本(AC)。同时也可以计算已完成工作的预算成本。 计算项目成本偏差和进度偏差。,6.5.4 控制成本的工具与技术,挣值里程碑,6.5.4 控制成本的工具与技术,（6）挣值法的一般评价分析,挣值评价曲线图,6.5.4 控制成本的工具与技术,2.预测 随着项目进展，项目团队可根据项目绩效，对完工估算（Estimate At Completion,EAC）进行预测，预测的结果可能与完工预算（BAC）存在差异。 在计算EAC时，通常用已完成工作的实际成本，加上剩余工作的完工尚需估算（Estimate to Compl

14、ete,ETC）。由项目经理和项目团队手工进行自下而上汇总方法，就是一种最普通的EAC预测方法。项目经济所进行的自下而上EAC估算，就是以已完成工作的实际成本为基础，并根据已积累的经验来为剩余项目工作编制一个新估算。公式：EAC=AC+自下而上的ETC。,6.5.4 控制成本的工具与技术,预测项目未来完工成本(Estimate At Completion,EAC)的方法有四种: （1）未完工程按目前效率进行。 预测完工成本=总预算成本/成本绩效指数 （2）未完工程按原计划效率进行。 预测完工成本=已完成作业的实际成本+(总预算成本-挣值) EAC=累计已完成工程实际费用+未完成工程预算费用 （

15、3）重估未完工程所需费用。 预测完工成本=已完成作业的实际成本+重估剩余工作量的成本 （4）假设SPI与CPI将同时影响对尚需完工工作的成本估算。在这种预测中，需要计算一个由成本绩效指数与进度绩效指数综合决定的效率指标，并假设ETC工作将按该效率指标完成。,6.5.4 控制成本的工具与技术,3.完工尚需绩效指数 完工尚需绩效指数（to-complete Performance Index, TCPI）是一种为了实现特定的管理目标，剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标，是完成剩余工作的成本与剩余预算之比。 基于BAC的TCPI公式：TCPI=（BAC-EV）/（BAC-AC）。 基于EAC的TC

16、PI公式：TCPI=（BAC-EV）/（EAC-AC）。,6.5.4 控制成本的工具与技术,4.绩效审查 绩效审查的对象包括：成本绩效随时间的变化、进度活动或工作包超出和低于预算的情况，以及完成工作所需的资金估算。如果采用了挣值管理，则需要进行以下分析： （1）偏差分析。在挣值管理中，偏差分析用以解释成本偏差、进度偏差和完工偏差（VAC=BAC-EAC）的原因、影响和纠正措施。 （2）趋势分析。趋势分析旨在审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善还是正在恶化。 （3）挣值绩效。将实际的进度及成本绩效与绩效测量基准进行比较。,6.5.4 控制成本的工具与技术,5.项目管理软件 项目管理软件常用于监测PV、EV和AC这三个EVM指标，绘制趋势图，并预测最终项目结果的可能区间。 6.储备分析 在控制成本过程中，可以采用储备分析来监督项目中应急储备和管理储备的使用情况，从而判断是否还需要这些储备，或者是否需要增加额外的储备。,6.5.5 控制成本的成果,工作绩效信息 成本预测 项目管理计划更新 项目文件更新 组织过程资产更新,6.5.6 控制成本