《系统集成与项目管理 教学课件 ppt 作者 周苏 李洁 金海溶 王文 等 第13章 项目沟通管理》由会员分享，可在线阅读，更多相关《系统集成与项目管理 教学课件 ppt 作者 周苏 李洁 金海溶 王文 等 第13章 项目沟通管理（41页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、系统集成与项目管理,周 苏 教授 Z QQ: 81505050,项目管理框架,第13章 项目沟通管理,沟通计划编制 信息发送 绩效报告 管理收尾 改善沟通的建议,第13章 项目沟通管理,研究发现，与IT项目成功有关的3个主要因素是 用户参与 主管层的支持 需求的清晰表述 所有这些因素都依赖于拥有良好的沟通技能，特别是与非技术人员之间的沟通,第13章 项目沟通管理,信息技术专业人员沟通技能的重要性的理由是 信息技术专业人员要参加大量的口头沟通活动，这些活动本质上是非正式的、持续时间短、每次的人数都不多 可以推断大部分的沟通实际上是口头的，但是有时辅以笔记、图表或计算机输出 人们希望他们的同伴在谈
2、话过程中仔细地听，对问题做出恰当的反映 所有的信息技术专业人员必须意识到他们有时不得不参加某些形式的非正式的公开演讲 口头沟通能力似乎是职位提升的关键因素,第13章 项目沟通管理,项目沟通管理的目标是及时而适当地创建、收集、发送、储存和处理项目的信息 项目沟通管理过程包括： 沟通计划编制：包括确定项目干系人的信息和沟通需要 信息发送，包括及时向各项目干系人提供所需信息 绩效报告，包括收集并发布有关项目绩效的信息，包括状态报告、进展报告和预测 管理收尾，包括生成、收集和分发信息来使阶段或项目的完成正规化,13.1 沟通计划编制,对于项目来说，沟通是如此的重要，因此每个项目都应该有一个沟通管理计划
3、一个指导项目沟通的文件 沟通管理计划应该是项目整体计划的一部分 沟通管理计划的类型根据项目的需要而变化,13.1 沟通计划编制,沟通管理计划主要包括： 描述信息收集和文件归档的结构。这一结构用于收集和保存不同类型的信息。有必要制定和遵循一个制度，将与项目有关的重要工作建档 描述什么信息送给谁、什么时候和如何发送的发送结构。 传送重要项目信息的格式 用于创建信息的日程表。保证时间以建立关键项目信息和确保其质量是很重要的 获得信息的访问方法 随着项目推进和发展，更新沟通管理计划的方法 项目干系人沟通分析。通过项目干系人的沟通分析，可以避免去建立或发送一些不必要的信息。项目组织结构图是识别内在的项目
4、干系人的出发点，还必须考虑项目组织外的关键项目干系人，如客户、客户的高级管理层、分包商等,13.1 沟通计划编制,在项目早期创建某个沟通管理计划，并与项目干系人一起评审，这样可以防止或减少以后的沟通问题。如果组织运行许多项目，在处理项目沟通问题时发展一致性有助于组织的平稳运行和促进项目沟通，特别是包含许多小项目的大型项目。 与基本的项目沟通内容有关的信息可从工作分解结构 (WBS) 中获得。事实上，许多工作分解结构包括项目沟通的一部分，以确保关键信息的报告是项目的可交付成果之一。如果报告基本的信息是工作分解结构定义的一项活动，那么清楚地了解什么样的项目信息要报告、什么时候报告、如何报告、谁来负
5、责创作这些报告等等就变得很重要,13.2 信息发送,把项目信息在适当的时间、以有用的格式送给适当的人，这与在第一地点采集信息同样重要。为项目沟通做的干系人分析是信息发送的较好出发点，项目经理和他们的项目组必须确定谁收到什么信息，同时还必须确定信息发送的最佳方式。是否以书面报告发送项目信息就足够了呢？会议是发送项目信息的唯一的有效方式吗？项目信息的发送是否同时需要会议和书面沟通？ 在回答这些问题这后，项目经理与他们的项目组必须确定发送信息的最佳方式。信息发送重要的考虑事项包括技术的使用、正式和非正式的沟通以及沟通的复杂性。,使用技术改善信息发送,技术能使信息发送的过程更便利。通过使用内部项目管理
6、信息系统，就能把项目文件、会议记录、客户要求、变更请求的状态等组织起来，做成电子格式供使用，储存在本地软盘，或者放在企业内部网、外部网上使用。如果信息不是十分敏感的话，也可以用在互联网上。以电子格式存储一些项目文件的模板和实例可以使访问标准的表格更容易，从而使信息发送更为容易,发送信息的方法,项目组成员仅仅向他们的项目经理和其他项目干系人提交状态报告是不够的，非正式的口头沟通也是一种发送信息的有效方式。但是，技术专业人员有忽视非正式技术的倾向，而与此相反的是，许多非技术专业人员，从同事到领导，更愿意以非正式的形式和双向的会谈来听取重要的项目信息，他们不愿通过看成堆的文件、电子邮件或网页来发现有
7、关的信息。 通过进行项目的非正式讨论是希望建立和发展良好的信任关系。因此，项目经理必须擅长通过良好的沟通来培养人际关系。许多专家认为好的项目经理与优秀的项目经理之间的区别就在于他们培养关系的能力不同。 有效地发送信息依赖于项目经理和项目组成员的良好的沟通技能。沟通包括许多不同的方式，如写、说、听等，在日常事务中，项目的全体职员需要使用所有这些沟通方式。此外，不同的人对不同水平或类型的沟通反应不同。例如，项目发起人更愿意通过每周一次的非正式的边喝咖啡边讨论的形式来了解项目情况，项目经理需要注意和利用这种特殊的沟通需要。在非正式谈话期间，项目发起人可以提供一些关于项目的反馈意见，这些意见比通过其他
8、沟通方式反馈回的意见要更好一些。非正式谈话允许项目发起人发挥领导作用，提供重要的见识和信息，这些信息对项目和整个组织的成功都是很关键的。短时的面对面会议通常比电子沟通方式更为有效。借助于会议和非正式的谈话，口头沟通往往有助于公开那些积极的或消极的重要信息。 口头沟通还有助于在项目人员和项目干系人之间建立较强的联系。人们进行或暂停某个项目时，喜欢通过相互的沟通来获得项目进展如何的真实感受。,沟通复杂性的确定,信息发送的另一个重要方面是项目中人员的数目，沟通的复杂性会随着项目里人数的增加而增加。当项目人数越多时，除了有更多的个人的沟通偏好外，还会有更多的沟通渠道。当项目中人数增加时，有一个简单的计
9、算公式可以确定沟通渠道的数目： 沟通渠道的数目 = n (n - 1) / 2 这里，n是包含的人员的个数。当参与沟通的人数超过3个的时候，沟通渠道的数目快速地增长。经验很简单：如果想改善沟通，就必须考虑不同的项目小组人员与项目干系人之间的互相影响。 如果通过给100个人发电子邮件来提出一个问题，它的效果与通过一个大型的评审会议或小型的小组会议提出这个问题是完全不一样的。与在会议上讨论同一问题相比，给100个人发送电子邮件可能导致更多的问题。当组织膨胀时，你将面临许多管理上的挑战，恶劣的沟通会使犯致命错误的可能性成指数增长。 接受者对信息的解释很少与发送者想的一模一样。因此，应该提供多种沟通方
10、法和一个能促进坦诚对话的环境。对于项目经理和他们的团队来说，注意他们自己以及其他项目干系人的沟通方式和偏好是很重要的。许多信息技术专业人员的性格特征与一般人不同，如：内向的、直觉的、理性的 (与感性相反) ，这可能导致与那些开朗的、敏感的、感性的人无法沟通。 许多优秀的项目经理都知道他们自己在这个领域的长处和弱点，他们周围的人对他们的能力能起到补充作用。与整个项目组分担项目沟通管理的责任是一个很好的做法。,13.3 绩效报告,绩效报告使项目干系人知晓为了取得项目的目标，是如何使用资源的。项目计划和工作成果是绩效报告输入的重要内容，绩效报告的主要输出包括状态报告、进度报告、预测和变更请求,13.
11、3 绩效报告,状态报告介绍项目在某一特定时间点上所处的位置。状态报告要说明的是，从达到范围、时间和成本目标上讲项目所处的状态。已经花费多少资金？完成某项任务要多久？工作是否如期完成？状态报告根据干系人的需要有不同的格式。项目成本管理中所提到的挣值分析的详细资料，是一种综合范围、时间和成本数据的项目执行绩效测量技术,13.3 绩效报告,进展报告介绍项目组在某一特定期间内所完成的工作。许多项目的做法是，要每个项目组成员准备一份月度进展报告、有时是每周进展报告，项目组负责人以从各个成员那里收集的信息为基础完成统一的进展报告,13.3 绩效报告,项目预测是在过去资料和发展趋势的基础上，预测项目未来的状
12、态和进度。根据当前事情的进展情况，预计完成项目要多长时间？完成项目需要多少资金？挣值分析也能用于回答这些问题，方法是根据项目目前进展情况，进行完工预算的估算,13.3 绩效报告,绩效报告的另一种重要方法是状态评审会议。状态评审会议是一个很好的办法，它能突出一些重要项目文件提供的信息，迫使人们对他们的工作负责，以及对重要的项目问题进行面对面的讨论。许多项目经理每月召开状态评审会议来交换重要项目信息，激励职员在自己负责的项目部分上取得进展。同样的，许多高级经理召开月度或季度的状态评审会议，会上项目经理必须汇报综合的状态信息,13.3 绩效报告,状态评审会议有时会成为不同各方之间冲突白热化的地方。因
13、此，项目经理或更高级的高级经理应为评审会议制定基本规则，以控制冲突的数量，并解决潜在的问题。不要忘了让项目干系人一道解决执行中的问题，这是很重要的,13.3 绩效报告,绩效报告使项目干系人知晓为了取得项目的目标，是如何使用资源的。项目计划和工作成果是绩效报告输入的重要内容，绩效报告的主要输出包括状态报告、进度报告、预测和变更请求,13.3 绩效报告,状态报告介绍项目在某一特定时间点上所处的位置。状态报告要说明的是，从达到范围、时间和成本目标上讲项目所处的状态。已经花费多少资金？完成某项任务要多久？工作是否如期完成？状态报告根据干系人的需要有不同的格式。项目成本管理中所提到的挣值分析的详细资料，
14、是一种综合范围、时间和成本数据的项目执行绩效测量技术,13.3 绩效报告,进展报告介绍项目组在某一特定期间内所完成的工作。许多项目的做法是，要每个项目组成员准备一份月度进展报告、有时是每周进展报告，项目组负责人以从各个成员那里收集的信息为基础完成统一的进展报告,13.3 绩效报告,项目预测是在过去资料和发展趋势的基础上，预测项目未来的状态和进度。根据当前事情的进展情况，预计完成项目要多长时间？完成项目需要多少资金？挣值分析也能用于回答这些问题，方法是根据项目目前进展情况，进行完工预算的估算,13.3 绩效报告,绩效报告的另一种重要方法是状态评审会议。状态评审会议是一个很好的办法，它能突出一些重
15、要项目文件提供的信息，迫使人们对他们的工作负责，以及对重要的项目问题进行面对面的讨论。许多项目经理每月召开状态评审会议来交换重要项目信息，激励职员在自己负责的项目部分上取得进展。同样的，许多高级经理召开月度或季度的状态评审会议，会上项目经理必须汇报综合的状态信息,13.3 绩效报告,状态评审会议有时会成为不同各方之间冲突白热化的地方。因此，项目经理或更高级的高级经理应为评审会议制定基本规则，以控制冲突的数量，并解决潜在的问题。不要忘了让项目干系人一道解决执行中的问题，这是很重要的,13.4 管理收尾,项目或项目的阶段 (概念，开发，执行或结束) 需要收尾。管理收尾包括验证项目的成果并归档，这个
16、过程就是发起人和客户对项目产品的正式接受。管理收尾还花费时间来汇集项目的记录，确保这些记录反映最终的规范，分析项目的有效性，将信息存档以供将来使用,13.4 管理收尾,管理收尾的主要输出是项目档案、正式接受和取得的教训。项目档案包括一直整理好的项目记录，提供了一个项目准确的历史。正式接受是项目发起人或客户签发的表明他们接受项目产品的文件。取得的教训是项目经理和他们的项目组成员经过思考写下的经验总结。许多项目都有合同约束，而合同往往规定了这些成果应该包含什么内容。如果没有合同约束，这些条款的准备也是很重要的,13.4 管理收尾,项目档案常常在项目结束许多年以后还有用。例如，一个新的项目经理可能想知道以前项目在某一方面使用过的手段和技术上的更多细节。项目档案中的文件能为当前的项目节省时间和资金；有时可能要对组织进行审计，良好的项目档案能为此快速提供有价值的信息,13.4 管理收尾,企业内部项目也要与外部项目一样进行正式接受，这个过程有助于项目的正式结束，避免项目终止的推迟。在合同条件下，买主必须合法地接收作为合同一部分的产品，让卖方能收到账款。如果合同没有
