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1、系统集成与项目管理,周 苏 教授 Z QQ: 81505050,项目管理框架,第10章 项目成本管理,成本管理基本原理 资源计划 成本估算 成本预算 成本控制,第10章 项目成本管理,成本是指达到一个特定的目标而牺牲或放弃的资源 由于项目花费金钱、消耗资源，因此，理解项目成本管理对于项目经理非常重要，良好的成本估算也是IT项目经理所需要具备的一项重要的技能 项目成本管理包括确保在批准的预算范围内完成项目所需的各个过程。项目经理必须确信项目有恰当的定义、精确的时间和成本估算、以及他们参与同意的和切合实际的预算，努力减少和控制成本,第10章 项目成本管理,解决成本问题需要更好的成本管理 很多IT项
2、目只是以非常模糊的项目需求为基础进行估算，原始成本估算很低，易发生成本超支 成本超支的另一个原因是许多IT项目涉及到新的技术或商业过程，存在着一定的内在风险,第10章 项目成本管理,项目成本管理过程包括： 资源计划：包括决定为实施项目活动需要使用什么资源 (人员、设备和物资) 以及每种资源的用量。输出一个资源需求清单 成本估算：包括估计完成项目所需资源成本的近似值。主要输出是成本估算、辅助的细节和成本管理计划 成本预算：包括将整体成本估算配置到各单项工作，以建立一个衡量绩效的基准计划。主要输出是成本基准计划 成本控制：包括控制项目预算的变化。主要输出是修正的成本估算、更新预算、纠正行动、完工估
3、算和取得的教训,10.1 成本管理基本原理,IT项目管理人员应该能够用财务术语介绍和讨论项目的信息 除净现值分析、投资收益率和投资回收期分析外, 项目经理还须了解其他成本管理原理、概念和术语 此外，挣值分析是控制项目成本的关键工具和技术之一,10.1 成本管理基本原理,利润 是收入减去成本。为了增加利润，可以增加收入，也可以减少花费，或者同时采取两种方式。当论证投资新信息系统和技术时，还要强调利润的影响 全寿命期成本计算 需要对贯穿于整个项目生命期的成本状况有一个总体认识,这有助于更精确地制定项目财务收益计划 对项目而言，全寿命期成本计算考虑的是权益总成本，即开发成本加上维护成本,10.1 成
4、本管理基本原理,现金流分析 是用于确定项目每年估计的成本和收益的一种方法，对于确定净现值是必须的 管理者在决定投资项目时，必须仔细考虑现金流。如果管理者选择太多项目，而这些项目在相同年份都发生高额现金流，那么公司将不能够资助所有的项目，也不能维持它们的盈利能力。其中，清晰地限定分析的基准年是很重要的，因为需要考虑通货膨胀和其他因素,10.1 成本管理基本原理,内部收益率 是使净现值等于零的折现率，也称为时间调整收益率。一些公司更愿意估算内部收益率，而不愿使用净现值，或者二者同时使用，并且设置选择项目或继续项目必须达到的最小值。例如，假设一个3年期的项目，第一年的计划成本是100美元，第二年和第
5、三年的收益都是100美元，假设第一年没有收益，第二、三年没有成本支出，使用10的折现率，能够计算出净现值约为67美元。该项目的内部受益率是使净现值等于零的折现率，此例内部收益率为62,10.1 成本管理基本原理,有形和无形成本及收益的分类 主要是为了确定所估计的项目成本和收益的可确定程度。有形成本或有形收益是能够容易以货币衡量的那些价值。相反，无形成本或无形收益是那种很难用货币来衡量的成本和收益,10.1 成本管理基本原理,直接成本 是一个项目中能够以一种很经济的方式加以追踪的相关成本。可以将直接成本直接归于某一项目。例如，项目中全职工作人员的薪金、为项目特殊购买的硬件和软件等等都是直接成本,
6、10.1 成本管理基本原理,间接成本 是一个项目中不能以一种很经济的方式加以追踪的相关成本。项目经理很难控制配置给项目的间接成本 沉没成本 是那些在过去已经花的钱，应该像永远不能收回的沉船一样考虑它。当决定应该或继续投资哪个项目时，应该不包括沉没成本,10.1 成本管理基本原理,学习曲线理论 当重复生产许多产品时，那些产品的单位成本随着数量的增多成规律性递减。学习曲线理论用来估计生产大量产品的项目的成本 储备金 是包含在成本估算中、为减轻未来难以预测情形带来的成本风险而准备的那部分资金，包括应急储备金和管理储备金等,10.2 资源计划,为了估计、预算和控制成本，项目经理和他的团队必须确定完成项
7、目需要什么物质资源 (人员、设备和材料) 以及资源的数量 组织和项目的特征将影响资源计划 制定资源计划时，专家判断、可替代方案是非常重要的,10.2 资源计划,在资源计划中需要回答的重要问题有 执行这一项目中的具体任务将会有多难？ 在该项目的范围说明书中，存在影响资源的特殊事物吗？ 组织是否有执行类似任务的经历？执行该任务人员的水平如何？ 为完成这一工作，组织有没有可供该项目使用的相应的人员、设备和物资？ 为完成该任务，组织需要获得更多的资源吗？将一些工作让外部人员做有意义吗？ 是否存在影响资源获得的组织政策？,10.2 资源计划,由于大多数项目都涉及到很多人力资源，通常，应该向不同的人征求意
8、见，以帮助在项目早期制定替代方案和解决有关资源及成本的问题 资源计划过程的主要输出是一份资源需求清单，包括人员、设备和材料 除了为成本估算、预算和成本控制提供根据外，资源需求清单还为项目人力资源管理和项目采购管理提供关键信息,10.3 成本估算,为在预算限制内完成项目，就必须进行严格的成本估算 在建立资源需求清单之后，项目经理和项目组成员必须为这些资源作一些估算,成本估算的类型,项目成本管理的主要输出之一就是成本估算。不同的估算方法主要体现在它们什么时间进行，如何应用，以及精确度如何 量级估算：这是项目成本的一个粗略概念，它主要用在项目早期甚至是项目正式开始之前。项目经理和高层管理人员使用该估
9、算法帮助项目选择决策 量级估算的精确度一般从-25 +75,成本估算的类型,预算估算 用来将资金划入一个组织的预算，其精确度一般在-10 +25，意思是实际成本可以比预算估算低10或高25 最终估算 提供一个精确的项目成本估算，常用于许多采购决策的制定，因为这些决策需要精确的预算，也常用于估算最终项目成本。最终估算是3种估算类型中最精确的，通常其精确度为-5 +10,成本估算的类型,成本估算过程还有两个输出 详细依据：在所有成本估算中都应该包括详细依据。详细依据包括基本规则和估算所用的假设、用做估算基础的项目描述 (范围说明、WBS等) 、成本估算的详细工具和技术,成本估算的类型,成本管理计划
10、：一份描述如何管理项目中成本变化的文件。成本管理计划是要描述对投标建议书如何做出反应。例如，一些组织认为，成本建议书在估算10变化范围内是好的，只对高于估算成本10，或低于20的各项进行谈判。成本管理计划是整个项目计划的一部分。,成本估算工具和技术,成本估算有4个基本的工具和技术 类比估算法 也叫自上而下估算法，它使用以往的相似项目的实际成本作为当前项目成本估算的根据，这是一种专家判断法。这个方法较其他方法更节省，但不是很精确,成本估算工具和技术,自下而上估计法 包括估算单个工作项和汇总单个工作项成整体项目。单个工作项的大小和估算人员的经验决定了估算的精度。如果一个项目有详细工作分解结构，项目
11、经理能够让每个人负责一个工作包，并让其为那个工作包建立自己的成本估算。然后将所有的估算加起来，产生更高一级的WBS项的估算，并且最终完成整个项目的估算,成本估算工具和技术,参数模型估算法 是在数学模型中应用项目特征 (参数) 以估算项目成本，这种方法基于软件开发项目中使用的编程语言、编程人员的专业知识水平、程序大小和设计数据的复杂性等。如果建立模型所用的历史信息精确、项目参数容易量化、并且模型就项目大小而言是灵活的，那么，这种情况下参数模型是最可靠的,成本估算工具和技术,计算机化工具 像电子表格和项目管理软件等计算机化工具能够进行不同的成本估算，它是一种更容易的成本估算工具，并且有助于改善估算
12、的精确性,IT项目成本估算的典型问题,造成IT项目成本估算不精确性的原因包括： 为大型软件项目做一个估算是一项复杂的任务，需要巨大的努力 进行软件成本估算的人通常没有太多的成本估算经验 人们有低估的倾向 管理者要求做的估算可能真正想要的就是一个数字，以帮助他们制作标书以赢得一个主要合同和获得内部资金,10.4 成本预算,项目成本预算涉及将项目成本估算分配给单个工作项，这些单个工作项是以项目WBS为基础的。因此成本预算过程需要输入WBS 要随时间分配成本需要有项目进度计划 成本预算过程的主要目标是为预算估算做准备，制定一个成本基准计划以衡量项目绩效,10.4 成本预算,除了为预算估计提供输入外，
13、成本预算还提供了一个成本基准计划 成本基准计划是一个按时间分布的、项目经理用于测量和监控成本实施情况的预算 对于每个主要项目活动按时间的成本进行估算，这将为项目经理和高级管理层进行项目成本控制提供基础,10.5 成本控制,项目成本控制的工作包括 监控成本执行绩效、确保修改的成本基准计划中仅包括适当的项目变更，以及将那些经核准的、影响成本的项目变更通知给项目干系人 成本基准计划、绩效报告、变更请求和成本管理计划是成本控制过程的输入，该过程的输出是修正后的成本估算、预算更新、纠正措施、修正的项目完成估算以及获得的教训,成本控制的工具和技术,项目成本控制中有一些辅助的工具和技术。 成本控制变更系统是
14、整体变更控制系统的一部分，用来定义改变成本基准计划的程序 由于许多项目实际上不能完全按计划进行，经常需要新的和修改后成本估算,挣值分析,项目管理领域中有一个特有的、非常有效的成本控制工具，就是挣值分析 挣值分析是一种项目绩效测量技术, 它综合了范围、时间和成本数据 给定成本执行基准计划，项目经理与团队可以通过输入实际信息，然后将其与基准计划进行比较,就能够决定在多大程度上满足了范围、时间和成本目标,挣值分析,为进行挣值分析，要求有关实际成本、实际历时和完成百分比的信息。挣值分析涉及到计算项目WBS中的每项活动或总括活动的三个值。 计划工作预算成本 (BCWS) ：也叫预算。它是计划在一定时期内
15、用于某项活动的已经批准的整个成本估算的一部分 已完成工作实际成本 (ACWP) ：也叫实际成本。是在给定时间内，完成一项活动所发生的直接和间接成本总和 已完成工作预算成本 (BCWP) ：也叫挣值。它是实际完成工作的百分比乘以计划成本,挣值分析,所有用于挣值分析的公式，均以BCWP (已完成工作预算成本) 开始。通过从已完成工作预算成本中减去实际成本或进度计划信息来计算各偏差，用实际成本或计划进度信息除以已完成工作预算成本来计算各个指数,挣值分析,成本偏差 显示某项活动估算成本与实际成本的差异，如果成本偏差是负数，那么意味着执行工作所用成本多于计划成本，如果是正数，意味着执行工作成本少于计划的
16、成本 进度偏差 显示某项活动计划完成情况与实际完成情况的差异，负的进度偏差意味着执行工作比计划花费更长的时间，正的进度偏差意味着执行工作比计划花费时间更少,挣值分析,成本执行指数 用于估计预测的完成项目的计划成本，如果成本执行指数等于1，那么预算成本和实际成本则相等，也就是成本与计划相同。如果成本执行指数小于1或低于100，则项目超出预算。如果成本执行指数大于1或高于100，则项目在预算范围内,挣值分析,进度执行指数 用于估计预测的完成项目的计划时间。与成本执行指数相类似，进度执行指数为1或100意味着项目按计划进度完成，如果大于1或100，如项目比计划提前完成，如果小于1或100，则项目较计划滞后完成,挣值分析,要估计整个项目的挣值，就需要计算所有项目活动 (或总括活动) 的挣值。某些活动可能超过预算或落后于进度，某些可能低于预算和超前于进度计划。通过将项目活动的所有挣值相加，能够决定项目作为一个整体执行的情况如何,挣值分析,高级管理者检查多个项目时，经常喜欢看以图表形式表示的信息，像挣值分析图表。从挣值图表可以
