《系统集成与项目管理 教学课件 ppt 作者 周苏 李洁 金海溶 王文 等 第07章 项目集成管理》由会员分享，可在线阅读，更多相关《系统集成与项目管理 教学课件 ppt 作者 周苏 李洁 金海溶 王文 等 第07章 项目集成管理（45页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、系统集成与项目管理,周 苏 教授 Z QQ: 81505050,第7章 项目集成管理,项目计划的制定 项目计划的执行 整体变更控制 高级管理层的支持,第7章 项目集成管理,在项目生命周期中，项目集成管理协调所有其他项目管理知识领域所涉及的过程，它确保项目所有的组成要素正确地结合，以成功地完成项目,项目管理框架,第7章 项目集成管理,项目集成管理所包括的主要过程有： 项目计划制定。包括收集其他计划编制过程的结果，并将它们整合为一个协调一致的文件项目计划 项目计划执行。包括通过执行项目计划所包含的有关活动，以实施项目计划 整体变更控制。包括调整整个项目的变更,第7章 项目集成管理,项目要走过概念、
2、开发、实施和收尾等几个基本阶段，项目集成管理必定要涉及到项目的范围、质量、时间和成本管理以及人力资源、沟通、风险和采购等管理，它需要项目发起组织高级管理层的支持和参与,第7章 项目集成管理,在集成管理中，项目经理负责 协调为完成一个项目所需的所有人员、计划以及工作 统领项目全局，带领项目团队实现项目成功 协调各项目目标之间或参与项目的人员之间出现的冲突 负责向高级管理层汇报重要的项目信息,第7章 项目集成管理,集成管理包括界面管理 界面管理是指识别和管理项目不同要素间的相互作用点。随着参与项目的人数的增加，界面的数量会呈指数增加 项目经理重要工作之一就是建立和维护组织界面间的沟通和关系。项目经
3、理必须与所有项目干系人，包括客户、项目团队成员、高层管理人员、其他项目经理以及项目的反对者进行沟通,第7章 项目集成管理,项目集成管理是在整个组织的环境中进行的，必须与执行组织的日常持续运作相结合 项目集成管理除了要协调整合项目内部的各个方面之外，还要整合项目外部的许多方面 要想进行跨知识领域与跨组织的综合，必须有一个好的项目计划,7.1 项目计划的制定,项目计划是一个用来协调所有其他计划，以指导项目执行和控制的文件 项目计划要记录计划的假设以及方案选择 要便于各干系人之间的沟通 要确定关键的管理审查的内容、范围和时间 为进度评测和项目控制提供一个基准线,7.1 项目计划的制定,计划应该具有一
4、定的动态性和灵活性，并随着环境和项目本身的变更而能够进行适当的调整 计划应该能够有利于项目经理管理他们的项目团队和评估项目的进展状况,7.1 项目计划的制定,为构建并合成一个好的项目计划，项目经理必须要懂得集成管理的艺术 与项目组成员及其他项目干系人一道制定项目计划,将有利于项目经理较好地理解项目的整体以及指导计划的实施工作 项目计划也有它的特殊性，制定相符的项目计划是非常重要的，必须以特定的项目需要为准，按项目量体裁衣,项目整体介绍,项目整体介绍或概述应该包括 项目名称 项目及其需求的简单描述：表述项目的目标和组织项目的原因。内容应该通俗，并给出一个大致的时间和成本估算 发起人名称：姓名、职
5、务和联系方法等 项目经理与项目组主要成员的姓名 项目可交付成果：简要列举和表述作为项目产出的产品 重要资料清单：例如，项目整体计划里应该列举并总结各种计划的重要内容，如范围、进度、成本、质量、人员、沟通、风险和采购等管理计划 列举有关定义和缩写词的说明,项目组织情况,对项目组织情况的描述应该包括 组织结构图：除了项目发起人和客户方的组织结构图外，还应包括一个项目的组织结构图，以说明项目的权力、义务和沟通的关系 项目责任：项目计划的这一部分应该说明项目的主要职能和任务，并明确各自都由哪些人具体负责 其他与组织或过程相关的信息,项目的管理和方法,项目计划中描述项目的管理和方法的部分主要包括 管理目
6、标：如何理解上级管理层对项目的想法？项目都有哪些要优先考虑的因素？都有哪些假设条件和限制条件？ 项目控制：主要描述如何对项目运行进行监控，并处理变更。是按月还是按季度进行评估？是不是要在项目进度监控过程中使用某些图表？是不是要运用挣值分析来跟踪评估项目的执行状况？变更控制的过程是什么？不同类型的变更需要哪个管理层的批准？,项目的管理和方法,风险管理：简要讲述如何进行风险的识别、管理和控制 项目人员：描述项目所需人员的数量和类型等信息 技术过程：叙述项目可能用到的一些具体方法以及信息的归档方法。例如，许多IT项目要采用一些具体的软件开发方法和计算机辅助软件工程 (CASE) 工具。许多公司和顾客
7、都要求技术归档的特定格式。在项目计划中明确这些技术过程是很重要的,项目任务,整体项目计划中用来描述项目任务的部分应当参考范围管理计划的内容，并概括叙述以下内容： 主要工作包：一般都要通过运用WBS (工作分解结构) 将项目工作分解成一些工作包，并且还需要制定一个工作说明来描述工作的细节内容。这部分应简要总结项目的主要工作包并参考范围管理计划的适当内容 主要可交付成果：要把项目产出的主要产品列举出来。同样还要说明对每一个可交付成果的质量要求 与工作有关的其他信息：要重点突出项目工作的一些重要信息。例如，列出项目过程中要用到的某些软、硬件，或者必须遵循的规范等，并记录项目工作确定的前提条件,项目进
8、度信息,项目进度信息部分应包括以下几个内容： 进度概要：根据项目的大小和复杂程度的不同，进度概要只需列出一些关键的可交付成果和计划完成日期。对于那些小项目，可以用一个甘特图包括整个项目的所有工作和有关日期 进度细要：详细描述项目进度计划。应该提及进度管理计划并讨论项目活动的相互依赖关系，它们对项目进度影响很大。可以用项目网络图和PERT图表来显示这些依赖关系 与进度有关的其他信息：在做项目进度计划时会有一些假设条件。这部分要记录一些主要假设并重点说明一些与项目进度有关的其他信息,项目预算,整体项目的预算部分应该包含： 预算概要：要对项目有一个整体的估算，还可以包括按特定的预算种类给出的每个月的
9、或每年的预算估算，对这些数字给出一定的解释是重要的 预算细要：这部分需要总结成本管理计划的有关内容，给出较为详细的预算资料。例如，每年预估的项目固定成本和重置成本各有多少？预计的项目经济收益是什么？项目工作都需要哪些类型的人员？劳动成本是怎么计算的？ 与项目预算有关的其他信息：记录并强调与项目资金有关的其他一些信息,项目预算,在项目计划中纳入项目干系人分析是非常重要的 记录重要的项目干系人的姓名、公司、他们各自在项目中的角色、每个干系人的实际情况、他们各自的项目利益大小、各自对项目的影响程度，以及管理这些项目干系人关系的有关建议等,7.2 项目计划的执行,项目计划的执行是指管理和运行项目计划中
10、所规定的工作。项目的大部分时间和项目预算通常都花在项目执行阶段。因为项目产品主要是在项目执行期间生产出来的，所以项目的应用领域直接影响了项目的执行,7.2 项目计划的执行,项目集成管理将项目计划和项目执行视为互相渗透、不可分割的活动。制定项目计划的主要职能就是要用来指导项目实施工作。一个好的计划应当有助于产出好的产品和工作成果。在项目计划中应该反映出好的工作成果所包括的内容，在项目前期积累的工作经验也应该反映在更新的项目计划中去,7.2 项目计划的执行,所有的项目人员都需要实践并提高制定计划和执行的能力。虽然整体项目计划由项目经理负责制定，但他们必须从那些负责制定各方面计划的项目组成员那里获取
11、计划信息的基础来源,7.2 项目计划的执行,好的项目计划执行需要多种能力，例如领导、沟通和政治技巧等都是必需的。项目经理必须能够亲自表率，体现制定一个好的项目计划并在执行阶段很好地遵循计划的重要性 为制定并执行好计划，项目经理还必须有效地沟通项目组成员和其他项目干系人,7.2 项目计划的执行,帮助项目经理在项目执行过程中实现某些职能的工具和技术主要包括： 工作授权系统。这是一个用来确保合格的人员在正确的时间、以合适的顺序进行工作的方法。工作授权系统可以是一个人为的过程，在该系统结构下，通过正式的文件和签字授权，某人开始进行某个项目活动或工作包的实施工作。也可以用自动授权系统简化这个过程。对于一
12、些小项目，则口头授权就可以了,7.2 项目计划的执行,状态审查会议。这是用来交流项目信息的定期会议，同时也是一个极好的激励工具。如果项目成员知道他们每月要向某些关键的项目干系人正式汇报，他们就一定会确保完成工作任务。每周或每月交个书面的状态报告一般情况下都没有做一次正式口头汇报那样有效果 项目管理软件。项目管理软件是专门为项目管理设计的专用软件。例如，项目经理和其他项目人员可以通过使用Project软件来生成项目整体计划的甘特图。这些甘特图含有与其他计划文档 (Word) 的超链接,7.3 整体变更控制,整体变更的控制是指在项目生命周期的整个过程中对变更的识别、评价和管理等工作 整体变更控制的
13、3个主要目标是： 确保变更对项目来说是有利的：项目经理及其项目组必须在范围、时间、成本和质量等关键项目尺度之间权衡 确定变更的发生：要确定变更的发生，项目经理必须知道项目的几个关键方面在各个阶段的状态。另外，项目经理还必须及时将一些重大的变更与高级管理层和主要项目干系人沟通,7.3 整体变更控制,在实际的变更发生或正在发生的时候对变更加以管理：管理变更是项目经理和项目人员的一个重要工作。项目经理采取一定的规章来管理项目使可能发生变故的次数减到最小,7.3 整体变更控制,几个重要输入包括 项目计划、执行绩效报告和变更请求 几个重要的输出有 更新的项目计划 纠正行动 教训记录文档,7.3 整体变更
14、控制,项目计划为项目变更的识别和控制提供了基准。如果在项目执行期间发生了某些变更，项目计划就必须加以修订 变更请求在项目中是常有的，并以多种不同的形式出现。它们可以是口头的，也可以是书面的，可以是正式的，也可以是非正式的。较重要的变更必须以书面的形式记录下来，并且需要有一个正式的评审过程来分析和决定是否同意变更请求,7.3 整体变更控制,执行绩效报告提供了项目执行情况的有关信息。这些报告的主要目的是要提醒项目经理和项目组在将来可能引起的问题。他们必须做出决断，决定是否需要更正措施，什么样的措施方案才是最好的选择，并决定什么时候采取行动 项目经理还应该关注项目整体进展情况。如果有相应的进度滞后的
15、趋势，项目经理就应该提醒主要的项目干系人并协商项目结束期推后的可能性,7.3 整体变更控制,项目教训的记录也是整体变更控制过程的一个重要输出 项目经理和项目组成员应当在相互之间或与企业内部人员之间分享项目的经验教训 应该用文档记录这些有关变更控制的教训，并且在一个公开的会议上对这些教训进行讨论，这是分享这些信息的一个有效途径 对变更控制教训的讨论有助于管理未来项目中的变更控制过程,IT 项目中的变更控制,项目管理是一个就项目目标及各干系人期望进行不断沟通和协商的过程，即：变更是贯穿整个项目生命周期始末的，并且变更常常会给某些项目带来好处 所有项目都存在着一定的变更。如何对它们进行管理是项目管理
16、的一个关键问题，对IT项目来说尤其是这样。IT项目经理应当适应这类变更，并在他们的项目计划和执行中融入一定的灵活性,变更控制系统,为了有计划地管理好变更，一个项目必须具备好的变更控制系统。变更控制系统是一个正式的、文档化的过程，用来描述项目文档是在何时并又是怎样发生变更的。这个系统还反映了被授权做出变更的相应人员、要求的文件，以及所有项目会用到的自动的或人工的跟踪系统。一个变更控制系统通常包括一个变更控制小组、配置管理和变更信息的沟通过程,变更控制系统,变更控制小组是一个负责项目变更审批的组织，其主要职能是为准备提交的变更请求提供指导，对变更请求做出评价，并管理经批准的变更的实施过程。该组织可以包括主要的几个项目干系人，根据每个项目的特殊需要，还可以由个别项目组成员轮流参与。通过建立管理变更的正式小组和过程，将会有效地提高整体变更控制的水平,变更控制系统,配置管理是另一个用于整体变更管理的重要方法，它确保项目产品描述的正确性和完整性。配置管理主要是进行技术上的管理，对产品的功能和设计特征以及辅助文档进行确认和控制。配置管理人员的主要工作就是确定和文档记
