《现代企业管理 教学课件 ppt 作者 宁凌 等 第9章 人力资源管理》由会员分享，可在线阅读，更多相关《现代企业管理 教学课件 ppt 作者 宁凌 等 第9章 人力资源管理（62页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、第9章 人力资源管理,9.1人力资源管理概述 9.2企业岗位分析 9.3 企业人员招聘与培训 9.4企业员工绩效考核与激励,9.1人力资源管理概述,9.1.1人力资源 从宏观意义上来看，人力资源是以国家或地区为单位进行划分和计量的；从微观意义上来看，人力资源则是以部门或企事业单位进行划分和计量的。人力资源的构成要素：身体、劳动能力、劳动态度,1人力资源的含义,人力资源（Human Resource ，简称HR）人力资源是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。 包括几个要点：（1）人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和，可以
2、统称为劳动能力。（2）这一能力要能够对财富的创造起到贡献作用，成为社会财富的源泉。（3）这一能力还要能够被组织所利用，这里的“组织”可以大到一个国家或地区，也可以小到一个企业或作坊。,2人力资源的分类,人力资源分为人力资源规划、人员招聘与配置、培训开发与实施、绩效考核与实施、薪酬福利、员工关系管理、职业生涯管理和人事管理八大模块。 北大纵横认为人力资源模块包括： 集团企业组织架构设计；企业组织岗位优化设计；企业人力资源规划制定；企业人员聘用体系设计；人力资源全面诊断分析；岗位职系职级体系设计；绩效管理考核体系设计；薪酬管理体系设计；福利管理体系设计；培训管理体系设计；岗位胜任能力模型设计；员工
3、职业生涯体系设计；高绩效员工激励方案设计等；高管薪酬及股权激励方案设计。,3人力资源的特点,（1）一定的时效性（其开发和利用受时间限制）； （2）能动性（不仅为被开发和被利用的对象，且具有自我开发的能力）； （3）两重性（是生产者也是消费者）； （4）智力性（智力具有继承性，能得到积累、延续和增强）； （5）再生性（基于人口的再生产和社会再生产过程）； （6）连续性（使用后还能继续开发）； （7）时代性（经济发展水平不同的人力资源的质量也会不同）； （8）社会性（文化特征是通过人这个载体表现出来的）； （9）消耗性。,9.1.2人力资源管理,1人力资源管理的含义 人力资源管理是指根据企业发展战
4、略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。,可以从两个方面来理解人力资源管理：,（1）对人力资源外在要素-量的管理。对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。 （2）对人力资源内在要素-质的管理。主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调
5、、控制和管理），充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。,2企业人力资源管理的基本结构,现代人力资源管理主要包括以下几大系统： （1）人力资源的战略规划、决策系统； （2）人力资源的成本核算与管理系统； （3）人力资源的招聘、选拔与录用系统； （4）人力资源的教育培训系统； （5）人力资源的工作绩效考评系统； （6）人力资源的薪酬福利管理与激励系统； （7）人力资源的保障系统； （8）人力资源的职业发展设计系统； （9）人力资源管理的政策、法规系统； （10）人力资源管理的诊断系统。,现代人力管理的具体内容和工作任务：,（1）制订人力资源计划 ； （2）人力资源成本会计工作； （3）岗位分析和
6、工作设计； （4）人力资源的招聘与选拔； （5）雇佣管理与劳资关系； （6）入厂教育、培训和发展； （7）工作绩效考核； （8）帮助员工的职业生涯发展； （9）员工工资报酬与福利保障设计； （10）保管员工档案。,9.2企业岗位分析,9.2.1岗位分析的含义 岗位分析，又称为工作分析（Job Description，JD），作为全面了解一项岗位的管理活动，是对该项岗位的工作内容和岗位规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定岗位说明和岗位规范的系统过程。,.,开展岗位分析，应搜集以下信息： 工作内容是什么（What）；责任者是谁（Who）；工作岗位及其工作环境条件等（Where）； 工作时间规定
7、（When）； 怎样操作（How）及操作工具是什么； 为什么要这样做（Why）； 对操作人员岗位职责与任职资格，如生理、心理、技能要求是什么（What）； 与相关岗位工作人员的关系要求是什么(what)。 通过进行岗位分析所获得的信息实际上成为具有内在联系的几种人事管理活动的基础。岗位分析所获得信息的运用可以通过图9-1表示出来：,.,9.2.2岗位分析的程序,1准备阶段 主要任务是了解情况，确定样本，建立关系，组成工作小组。具体工作如下： （1）明确工作分析的意义、目的、方法、步骤； （2） 向有关人员宣传、解释； （3） 与工作分析有关工作的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备；
8、（4） 组成工作小组，以精简、高效为原则； （5） 确定调查和分析对象的样本，同时考虑样本的代表性； （6） 把各项工作分解成若干工作元素和环节，确定工作的基本难度。,2调查阶段,主要任务是对整个工作过程、工作环境、工作内容和工作人员等主要方面作一个全面的调查。具体工作如下： （1）编制各种调查问卷和提纲； （2）灵活运用各种调查方法，如面谈法、问卷法、观察法、参与法、实验法、关键事件法等等。 （3）广泛收集有关工作的特征以及需要的各种数据； （4）重点收集工作人员必需的特征信息； （5）要求被调查的员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等做出等级评定。,3分析阶段,主要任务是对有
9、关工作特征和工作人员特征的调查结果进入深入全面的分析。具体工作如下： （1）仔细审核收集到的各种信息； （2）创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分； （3）归纳、总结出工作分析的必需材料和要素。,4完成阶段,此阶段的任务就是根据规范和信息编制“工作描述”和“工作说明书”。 岗位说明书是对有关工作职责、工作活动、工作条件以及工作环境等工作特性方面的信息所进行的书面描述。工作规范则是全面反映工作对从业人员的品质、特点、技能以及工作背景或经历等方面要求的书面文件。岗位说明书和工作规范可分成两份文件来写，也可以合并在一份岗位说明书之中。,9.2.2岗位分析的方法,1访谈法 访谈法是访谈人员就
10、某一岗位与访谈对象，按事先拟订好的访谈提纲进行交流和讨论。访谈对象包括：该职位的任职者；对工作较为熟悉的直接主管人员；与该职位工作联系比较密切的工作人员；任职者的下属。为了保证访谈效果，一般要事先设计访谈提纲，事先交给访谈者准备。,2问卷调查法,问卷调查法就是根据岗位分析的目的、内容等，事先设计一套岗位问卷，由被调查者填写，再将问卷加以汇总，从中找出有代表性的回答，形成对岗位分析的描述信息。,3观察法,观察法就是岗位分析人员在不影响被观察人员正常工作的条件下，通过观察将有关工作的内容、方法、程序、设备、工作环境等信息记录下来，最后将取得的信息归纳整理为适合使用的结果的过程。利用观察法进行岗位分
11、析时，应力求观察的结构化，根据岗位分析的目的和组织现有的条件，事先确定观察的内容、观察的时间、观察的位置、观察所需的记录单等，做到省时高效。,4关键事件法,关键事件法要求岗位工作人员或其他有关人员描述能反映其绩效好坏的“关键事件”，即对岗位工作任务造成显著影响的事件，将其归纳分类，最后就会对岗位工作有一个全面的了解。关键事件的描述包括：导致该事件发生的背景、原因；员工有效的或多余的行为；关键行为的后果；员工控制上述后果的能力。采用关键事件法进行岗位分析时，应注意三个问题：调查期限不宜过短；关键事件的数量应足够说明问题，事件数目不能太少；正反两方面的事件都要兼顾，不得偏颇。,5参与法,参与法是指
12、岗位分析人员直接参与某一岗位的工作，从而细致、全面地体验、了解和分析岗位特征及岗位要求的方法。 参与法的优势是可获得岗位要求的第一手真实、可靠的数据资料。获得的信息更加准确。由于分析人员本身的知识与技术的局限性，其运用范围有限，该方法只适应于短期内可掌握的工作，专业性不是很强的职位不适于需进行大量的训练或有危险性工作的分析。,6工作日志法,工作日志法是让员工以工作日记或工作笔记的形式记录日常工作活动而获得有关岗位工作信息资料的方法。 其优点在于，如果这种记录记得很详细，那么经常会提示一些其它方法无法获得或者观察不到的细节。工作日志法最大的问题可能是工作日志内容的真实性问题,7交叉反馈法,交叉反
13、馈法，即由工作分析专家与从事被分析岗位的骨干人员或其主管人员交谈、沟通，按企业经营需要，确定工作岗位；然后由这些主管人员或骨干人员根据设立的岗位按预先设计的表式，草拟工作规范初稿。再由工作分析专家与草拟者和其他有关人员一起讨论，并在此基础上起草出二稿；最后由分管领导审阅定稿。访谈对象最好是从事比所需要了解岗位高一个层次的岗位工作的人员或从事该项工作的关键人员，这样反映问题比较全面、客观。,9.2.4岗位分析的结果,岗位分析的目的之一是为企业每个职位制定一份全面、正确而符合企业需要的岗位说明书，即工作说明书。岗位分析的目的之二是制定工作规范，即职位规范或工作要求。 工作说明书是对工作的地点、所属
14、部门、职责范围、使用工具、危险程度以及任职人员的资格等方面的说明。工作说明书以“事”为中心，对工作岗位进行全面、系统、深入的说明，它为企业的人力资源管理提供依据。 工作规范是对担保这一岗位的人所应具有的学历、工作经验、知识及技能和个性特征等资格进行规范。工作规范是在工作说明书的基础上，解决“什么样的人员才能胜任本岗位的工作”问题，目的是为企业员工的招聘、培训、考核晋升及任用提供标准。,.,工作说明书与工作规范两者既相联系，又存在一定的区别：首先，目的不同。工作说明书是对工作性质方面的说明，为人力资源管理提供依据；而工作规范是规范任职人员的资格，作为招聘、考核及培训晋升的标准。其次，内容上存在着
15、差别。工作说明书的内容范围比较广泛，既包括对工作岗位各项性质、特征等方面的说明，又包括对担任该项工作岗位人员要求的说明，而工作规范主要涉及人员任职资格条件等方面的问题，内容比较简单。严格说来，工作规范是工作说明书的一个重要组成部分。再次，形式上的不同。工作说明书不受标准化原则的制约，形式多样化；而工作规范是按标准化制定的。 工作说明书与工作规范体现了以事为中心的职务管理，是考核、培训录用及指导职务工作人员的基本文件，也是职务评价的重要依据。通过工作分析的一些方法，可以收集到企业各职位的有关工作信息，将这些信息资料整理就可以进行工作说明书和工作规范的编制工作了。,1工作说明书的编写,（1）工作说
16、明书的内容。工作说明书是对某一职位的内容、职责等作一概括性的叙述。一般包括以下各项： 1）工作识别。 2）工作内容概要。 3）工作任务。 4）工作关系。 5）工作条件与环境。 6）使用机械设备。 7）资格要求。,图9-2是对岗位分析结果的具体内容。,.,以下是经理岗位说明书的书写格式：,岗位名称 总经理 岗位编号 0101 所在部门 岗位定员 1 直接上级 董事会 所辖人员 直接下级 市场总监、副总经理、财务部经理、总经理办 本职： 负责公司整体经营计划的制订、执行和监督工作，公司的日常经营管理工作、处理公司重大突发事件 职责与工作任务： 职责一 职责表述：组织制定公司年度经营实施计划，经董事长办公会议和董事会批准后，负责组织实施。 工作任务： 负责公司整体经营计划和公司总目标的确定。 负责向董事会进行汇报，请示批准公司整体经营计划和公司总目标。 负责公司年度经营计划和公司总目标在各个部门内的展开工作，并进行审核,职责二 职责表述：主持公司日常各项经营管理工作。 工作任务： 负责全面执行和检查落实董事长办公会议所作出的各项工作决定。 负责召
