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1、序号模型模型描述章节页码1战略发展的理性模型战略规划的线性路线图第1章P102PEST模型用于分析宏观环境第2章P163行业生命周期模型用于分析行业（中观）环境第2章P224五力模型用于分析行业（中观）环境第2章P255钻石模型用于分析宏观环境（国家层面）第2章P356国际贸易生命周期模型产品生命周期模型国际化运用第2章P367价值链模型分析企业内部资源和核心竞争力工具第3章P488SWOT模型对内外部环境的综合分析第3章P549企业成长矩阵密集型成长战略之一第4章P6610竞争战略差异化和成本领先的二维模型第4章P7211环境对组织设计的响应分权、集权与机械、有机的二维组合第5章P11312
2、组织构型组织结构的进一步细分（五笔输入）第5章P11413平衡计分卡对绩效全方位、全时空考量第6章P15914变革类型管理层的态度与变革方式的二维组合第6章P16515产品/企业生命周期分析产品发展不同阶段具有的不同现金流特征第7章P179/18516波士顿矩阵各类具有不同现金流特征产品的平衡组合第7章P18117财务战略矩阵价值创造与现金余缺的二维组合第7章P19318COSO-Internal Control, IF内部控制的权威指导文件第8章P20019COSO-ERM全面风险管理的权威指导文件第9章P23820风险评估系图风险后果与概率的二维组合第9章P24621VaR在险价值，信用风
3、险和市场风险的量化手段第10章P29022Z分模型制造型企业财务失败预测技术第11章P33523系统开发生命周期法最传统、最中规中矩的系统开发方法第12章P352十大常见类型 一：企业的使命；二：波特五力模型。三：波特的价值链理论四；SWOT分析。五：公司战略、竞争战略的三个层面的类型、适用条件、所需资源和存在风险。六战略发展的三种方法，战略评估标准七波士顿矩阵八审计委员会与内部控制的关系；内部审计及外聘审计师；九。各种风险的识别、评估和应对；十其他小概率主观题（计算题、建议类等）一.企业的使命1.分析：因为在样题中，出现了使命的题目，但是从参考答案来看，基本是强调使命理论和综合题的结合。所以
4、关于理论的记忆至关重要。2.需要记忆的知识点：使命是企业在社会经济中的整体发展方向所担当的角色和责任，也是企业的根本任务或其存在理由。一个优秀的企业，一定是从使命出发的。使命意识的强弱，决定了一个企业生命力的强弱。企业的使命应包含五个要素：反映企业定位。有导向作用：引导企业的具体行为。说明业务范围。有利于界定自身的企业形象。取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力。3.例题： （1）使命分析类甲公司是一家生产奶制品的企业，领导人过去更多关注的是企业如何盈利。2008年发生的三鹿奶粉事件给这家企业带来了巨大冲击，尤其是在现在这样一个严峻的经济形势下，该公司的领导人开始关注企业使命，思考企业到底应
5、该怎么做。请针对该奶制品企业对企业使命进行简要分析。企业的使命应包含五个要素：反映企业定位。有导向作用：引导企业的具体行为。说明业务范围。有利于界定自身的企业形象。取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力。（2）使命评价类：评价中国移动“创无限通信世界，做信息社会栋梁”使命：“创无限通信世界”是中国移动通信追求的理想境界，突出了中国移动通信在无限通信新世界的形成和发展过程中的主导地位，强调了中国移动通信作为骨干和支撑力量所要承担的责任和使命；“做信息社会栋梁”体现了中国移动通信在信息化，促进社会进步中担当的作用和责任二.波特五力模型（基本属于必考类型）1.分析：波特五力模型需要记忆的知识点并不
6、多，难点在于理解分析2.需要记忆的知识点：五力分别是：（1）行业新进入者的威胁；（2）替代品的威胁；（3）购买商的议价能力；（4）供应商的议价能力；（5）同业竞争者的竞争强度。 3.需要理解的知识点：1.新进入者的威胁：威胁大小取决于进入壁垒的高度。决定进入壁垒高度的主要因素有以下几方面：规模经济：规模经济表现为在一定时间内产品的单位成本随总产量的增加而降低。新进入者要么大规模进入（投资大因而风险大），要么以较小规模进入（产品成本高）。客户忠诚度：客户忠诚度大则新进入者威胁低。资本金投入：要求资金投入大则新进入者威胁低。转换成本：转换成本高则新进入者威胁低。对销售渠道的使用权：现有企业可能已经
7、控制了现有销售渠道，造成新进入者难以进入和使用这些渠道。政府政策：政府可能通过限制执照发放（例如通讯和电视广播行业）和限制外资（例如我国加入WTO后对金融行业的限制）的方式来限制某些公司进入某行业。现有产品的成本优势（与规模经济无关）：现有公司对市场非常了解、拥有主要客户的信任、在基础设施方面投入了大量资金并且拥有专利产品技术、独占最优惠的资源、占据市场有利位置、获得政府补贴和经验曲线效应等。2.供应商的议价能力：（1）供应商是指那些向行业提供产品或服务的企业、群体或个人，也包括劳动力和资本的供应商。（2）供货商的威胁手段有两类，一是提高供应价格，二是降低供应产品或服务的质量。（3）在下列情况
8、下，供应商的议价能力较强市场中没有替代品，因而没有其它供货商。该产品或服务是独一无二的，且转换成本非常高。供应商所处的行业由少数几家公司主导并面向大多数客户销售。供应商的产品对于客户的生产业务很重要。企业的采购量占供应商产量的比例很低。供应商能够直接销售产品并与企业抢占市场。3.购买商的议价能力：（1）购买商是指该行业的客户或客户群（2）在下列情况下，供应商的议价能力较强购买商从卖方购买的产品占了卖方销售量的很大比例。购买商所购买的产品对其经营来说不是很重要，而且该产品缺少唯一性，导致购买商不需要锁定一家供应商。转换其它供应商购买的成本较低。购买商所购买的产品或服务占其成本的比例较高。购买商所
9、购买的产品或服务容易被替代。购买商的采购人员具有高超的谈判技巧。购买商有能力自行制造或提供供应商的产品或服务。4.替代产品的威胁：（1）替代产品是指可由其它产业生产的产品或提供的服务，它们具有的功能大致与现有产品或服务的功能相似，可满足消费者同样的需求。（2）购买商面临的替代品越多，购买商的议价能力就越高。（3）替代品通过以下方面来影响一个行业的盈利性：设置价格上限、改变需求量和迫使企业投入更多资金并提高服务质量。5.同业竞争者的竞争强度： （1）同业竞争者的竞争强度是指行业现有竞争者之间的竞争程度。（2）取决于下列因素竞争者的数量。市场中的竞争者越多，竞争强度会越高。竞争者数量不多，但彼此规
10、模实力相差不大，竞争也会很激烈。行业增长率。如果行业增长缓慢，竞争激烈。如果行业增长快速，则竞争相对不激烈。行业的固定成本。行业的固定成本高，则现有企业为了降低单位固定成本而增加产量，造成竞争激烈。产品的转换成本。购买者转换成本低则现有企业之间竞争激烈。不确定性。行业不确定性越大，则竞争越激烈。战略重要性。退出壁垒。退出壁垒大则现有企业竞争越激烈。6.五力模型的局限性（客观题为主）1.该分析模型基本上是静态的。而现实中竞争环境始终在变化。2.它能够确定行业的赢利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的。3.它基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析
11、结果。这只是一种理想的方式。4.它假设战略制定者可以了解整个行业（包括所有潜在的进入者和替代品）的信息。这个假设在现实中不存在5.它低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以消除替代品的威胁的可能性三：波特的价值链理论1.分析：其实我对价值链一直挺模糊的，感觉很难出到主观题，所以仅以老师的题目为导向。2.需要记忆的知识点：迈克尔波特把价值链定义为顾客愿意为企业提供的产品或服务支付的价格。在分析企业竞争能力时应使用价值指标而不是成本指标。价值可以用企业的总收入来衡量，也是企业销售其产品或服务的价格。价值的概念要从消费者的角度来理解。同一行业内的所有企业都拥有相近的价值链
12、。价值链分析的目的在于找到给企业贡献最多增加值的活动，并且规划相应的战略进行改善。经营活动不同于经营功能。三种最常见的价值链驱动因素：（1）市场差异化：通过建立一个独特的价值链创造差异（2）质量保证：通过建立一个独特的价值链保证产品的质量（3）链条组织：通过建立一个独特的价值链保证链条中的成员企业彼此之间关系的紧密，有效降低市场交易的相关成本。1.波特的价值链分析区分了五种基本活动和四种辅助活动。2.五种基本活动的内容：（1）进货后勤。（2）生产经营。（3）发货后勤。（4）市场营销。（5）服务。3.四种辅助活动的内容（1）企业的基础设施建设。（2）采购。（3）人力资源管理。（4）技术开发3.例
13、题：（暂时没有找到题目，希望有人提供） 应试指南P286四；SWOT分析（基本属于必考内容）1.分析：难点在于怎么区分S与O，W与T，建议通过P52图来理解。2.需要记忆的知识点：基本无3.需要理解的内容：1.内部评价（优势和劣势）应确定便于项目利用的企业优势和可能影响项目的企业劣势。可考察的主要领域包括：（1）产品，如产品的年龄、寿命、生命周期阶段以及质量比较；（2）生产过程，如估价、生产能力以及存货水平；（3）分销，如交货应答以及仓库位置；（4）人力资源，如人员培训、管理技能、人力资源利用以及员工士气；（5）市场营销，如成功的促销、广告、市场份额、进军目标细分市场、可确认和不可确认的收益以及产品的受欢迎程度；（6）财务，如现金供应、财务风险、短期和长期的债券；（7）研究开发，如商业上可行的产品数量，新的系统设计。2.外部评价应寻找企业可利用的机会，以及帮助管理层预测来自外部的威胁。机会和威胁主要产生于四个领域（PEST）：（1）政治和法律；（2）技术；（3）经济；（4）社会；五：公司战略、竞争战略的三个层面的类型、适用条件、所需资源和存在风险1.分析：全面掌握2.需要记忆的知识
