《现代企业管理 教学课件 ppt 作者 于卫东 第10章 人力资源管理》由会员分享，可在线阅读，更多相关《现代企业管理 教学课件 ppt 作者 于卫东 第10章 人力资源管理（42页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、现代企业管理,主编,第10章 人力资源管理,10.1 人力资源开发与管理 10.1.1 人力资源的特征 10.1.2 人力资源的构成内容 10.1.3 人力资源管理的概念 10.1.4 人力资源开发与管理的基本原理 10.2 岗位分析与人力资源规划 10.2.1 岗位分析 10.2.2 人力资源规划 10.3 员工招聘与录用 10.3.1 能岗匹配原则 10.3.2 招聘的程序,第10章 人力资源管理,10.3.3 人员的选拔 10.3.4 员工的录用 10.4 人力资源绩效评估与考核 10.4.1 绩效评估的目的与标准 10.4.2 绩效评估的方法 10.4.3 绩效评估的实施,第10章 人
2、力资源管理,第10章_Embed_1.jpg,10.1 人力资源开发与管理,10.1.1 人力资源的特征,1. 能动性 2. 再生性 3. 时效性 4. 生产与消费的两重性 5. 社会性,10.1.2 人力资源的构成内容,1)体质即身体素质，包括身体的忍耐力、适应力、抗病力和体能等。 2)智质不同于智商，它是指学习的快慢。 3)心理素质包含情绪的稳定性、心理承受力、心情心态、心理应变能力和适应能力。 4)品德，即道德品质。 5)能力素养是一个人学历、经历的结晶。 6)情商(EQ)即情感商数，许多学者认为，智商是被用来预测一个人的学业成就，而情商可以用来预测一个人的职业成就。,10.1.3 人力
3、资源管理的概念,1. 宏观人力资源管理 2. 微观人力资源管理,第10章_Embed_2.jpg,10.1.4 人力资源开发与管理的基本原理,1. 系统优化原理 (1)系统的整体性 从系统功能的整体性来说，系统的功能不等于要素功能的简单相加，而是往往要大于各个部分功能的代数和。 (2)系统的动态性 系统作为一个运动着的有机体，必须不断地完善和改变自己的功能以及元素间的相互关系，预见系统的发展趋势，树立超前观念，减少偏差，使系统向期望的目标顺利发展，从而达到系统的动态优化。 (3)系统的开放性 任何有机系统都是耗散结构系统，系统与外界不断交流物质、能量和信息，才能维持其生命，只有当系统从外部获得
4、的能量大于系统内部消耗的能量时，才能不断发展壮大。 (4)系统的适应性 系统与环境进行物质、能量和信息交流，必须保持很强的适应状态，才能达到系统的整体优化。,10.1.4 人力资源开发与管理的基本原理,2. 能级对应原理 1)人的能力存在差异。 2)人力资源开发与管理必须分层次、分对象，具有稳定的组织形态。 3)不同能级应表现为不同的责、权、利。 4)人的能级必须与其所处的岗位层次动态对应。 5)人的能级不是固定不变的，能级本身具有动态性、可变性和开放性。 6)人的能级与岗位层次的对应程度标志着管理水平的高低和人力资源开发与管理状态的优劣。 3. 共协反应原理,10.1.4 人力资源开发与管理
5、的基本原理,1)人的素质是一个多元素、多层次且相互联系的系统，人对环境刺激的反应是根据环境刺激的种类、强度等特征，其有关素质元素经过平衡协调整合后的反应，这种整合后的反应称为“共协反应”。 2)素质系统进行共协反应时，有两种元素在起作用。 3)共协反应的基本形式有三种：共协抑制、共协补偿和共协促进。 4. 系统动力原理 (1)物质动力 即通过物质鼓励达到激发人的工作热情的目的。 (2)精神动力 即通过表彰、提升等精神鼓励的形式肯定人们的工作业绩，激励人们继续努力工作。,10.1.4 人力资源开发与管理的基本原理,(3)信息动力 即通过好消息增强人们的信心和追求，从而起到激励的作用。 5. 弹性
6、冗余原理 1)工作强度要有弹性，要因人、因时、因地、因专业而异。 2)工作目标要有弹性，既要有难度，又要力所能及。 3)人力资源要有弹性，既要有储备人才，又不能浪费人才，使企业的适变能力有所增强。 6. 互补增值原理,10.2 岗位分析与人力资源规划,10.2.1 岗位分析,1. 岗位分析的定义 2. 岗位分析的基本内容,表10-1 岗位分析的基本内容,10.2.1 岗位分析,3. 岗位分析的作用 1)是招聘和甄选岗位的基础。 2)为培训和开发方案的制订奠定基础。 3)为绩效评价岗位奠定基础。 4)为报酬决策奠定基础。 5)为员工的职业生涯规划奠定基础。 6)还为人力资源规划奠定基础。 4.
7、岗位分析资料收集的方法 (1)工作实践法 工作实践法是通过工作实践，了解、掌握岗位要求的第一手资料。,10.2.1 岗位分析,(2)工作日志法 工作日志法就是让员工以工作日记的形式将其日常工作中从事的每一项活动按照时间顺序记录下来，以此收集岗位分析所需的信息。 (3)观察法 观察法是指分析人员直接到现场观察员工的实际工作情况，予以记录、分析、归纳，并整理为适用的文字资料。 (4)访谈法 访谈法是岗位分析最常用的方法之一，它是由分析人员分别访问工作人员本人或其主管人员，以了解岗位说明中原有各项内容的准确性，并按实际情况进行纠正和澄清。,10.2.1 岗位分析,(5)典型事件法 典型事件法的主要原
8、则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果，其中对事件的描述内容包括：导致事件发生的原因和背景；员工的特别有效或多余的行为；典型事件行为的后果；员工自己能否支配或控制上述后果等。 (6)问卷调查法 问卷调查法是岗位分析中最常用的方法之一，是指采用调查问卷来获取岗位分析的信息，从而实现岗位分析的目的，其基本调查项目与内容包括员工的基本个人资料、工作时间、岗位工作内容、工作责任、任职者所需的知识技能、工作的劳动强度、工作环境等。 5. 岗位说明与岗位规范,10.2.1 岗位分析,(1)岗位说明 岗位说明又称工作说明或职务描述等，是指用书面形式对组织中各类岗位的工作性质
9、、工作任务、工作职责与工作环境等所做的统一要求，其主要功能有：让员工了解工作概要；建立工作程序与工作标准；阐明工作任务、责任与职权；为员工聘用、考核、培训等提供依据。,表格,10.2.1 岗位分析,表格,(2)岗位规范 岗位规范又称工作规范或任职资格等，是指任职人要胜任该工作必须具备的资格与条件，其主要内容包括：一般性的人员任职条件，如身体素质、心理素质、职业品德等；管理岗位工作规范内容，如知识要求、专业要求、经历要求等；员工岗位工作规范要求等。,10.2.1 岗位分析,表格,10.2.1 岗位分析,表格,10.2.2 人力资源规划,表10-2 人力资源规划的具体内容,10.2.2 人力资源规
10、划,表10-2 人力资源规划的具体内容,10.3 员工招聘与录用,10.3.1 能岗匹配原则,能岗匹配包含两个方面的含义，一是指某个人的能力完全胜任该岗位的要求，即所谓人得其职；二是指岗位所要求的能力这个人完全具备，即所谓职得其人。能岗匹配原则是指应尽可能使人的能力与岗位要求的能力达成匹配。这种匹配包含着恰好的意思。 匹配比个体优秀更重要。有的人个人的硬件条件很好，但放到某一个环境中不但个体不能发挥其能力，且整体的战斗力也被削弱；有的人能力一般，但放到一个适宜的环境中，工作很出色，团队的协作能力也加强了，整体效益达到了最优。因此，我们把匹配原则作为招聘的黄金法则，录用的人是不是最好不重要，重要
11、的是最匹配。,10.3.2 招聘的程序,1. 发布招聘信息 1)劳动力市场规模。 2)职位因素。 3)企业规模。 2. 对应聘者进行初选 3. 对初选合格者进行知识与能力的考核 (1)智力与知识测试 合格的任职者应当具备一定的智力水平与知识水平。 (2)绩效模拟测试 智力与知识测试考核的是个人的基本素质，绩效模拟测试考核的是个人的实际岗位能力，它是基于职务分析资料作出的，比单纯的笔试更能满足岗位表现相关性的要求。 4. 面谈,10.3.2 招聘的程序,1)面试题的背景是风雨交加的夜晚，司机遇到了困难。 2)面试者无须考生回答如何处理这个困难，面试题本身告诉你处理困难的方法。 3)考生可以获得的
12、启示是多方面的，有人力资源管理方面的启示，如轮岗问题等；有管理方面的启示，如工作之前的准备“慎始”原则等。 5. 选定录用 6. 评价和反馈招聘结果,10.3.3 人员的选拔,1. 内部选拔 (1)内部选拔的主要优势 1)有利于调动员工的工作积极性。 2)有利于保证选聘工作的正确性。 3)有利于被聘者迅速展开工作。 (2)内部选拔的主要弊端 1)可能造成“近亲繁殖”现象。 2)可能引发内部矛盾。 2. 外部选拔 (1)外部选拔的明显优势 1)为企业注入新鲜血液。 2)缓和内部矛盾。,10.3.3 人员的选拔,(2)外部选拔的局限性 1)对内部员工造成打击。 2)可能出现选拔失误。 3)外部选拔
13、员工需要较长的调整期。,10.3.4 员工的录用,1. 背景调查 2. 健康检查 3. 签订试用协议 4. 注册报到 5. 员工的培训 (1)培训目的 员工培训是对员工进行的有计划、有针对性的教育和训练，旨在提高员工的素质，促进企业的发展。 1)适应职位要求。 2)提高综合能力。 3)转变态度观念。,10.3.4 员工的录用,(2)培训内容 企业员工应具备的技能可分为三类：技术技能、人际关系技能和解决问题技能，员工培训相应也要围绕这三个方面的内容展开。 1)技术技能培训。 2)人际关系技能培训。 3)解决问题技能培训。 (3)员工培训的方法 员工的培训方法主要有两大类：在职培训和脱产培训。 1
14、)在职培训。,10.3.4 员工的录用, 职务轮换。职务轮换是指通过横向的变换，使员工从一个职位调到另一职位以扩展其工作经验的培训方法。一方面，职务轮换可以在一定程度上消除专业分工过细带来的弊端，使员工有机会承担多种工作任务，学会多种工作技能；另一方面，职务轮换可以使员工全面了解整个企业的不同工作情况，培养更广阔的工作视角，为员工今后的发展和升迁打下基础，从而有利于培养全面的高级管理人才。,10.3.4 员工的录用, 预备实习。预备实习是指受训员工以一对一的方式跟随经验丰富的老员工工作一段时间，在其指导下提升自己的知识与技能的一种培训方法，对于新员工的培训，通常采用这种方法。指导者通常是年长的
15、、富有经验的优秀员工，他以导师和顾问的身份对新员工的工作进行指导和监督，并成为受训员工仿效的榜样。预备实习方式有助于企业新员工的迅速成长，一方面，受训员工有机会观察和学习老员工的工作方法和工作技巧；另一方面，受训员工还有机会独立承担一些重要任务。 2)脱产培训。 课堂讲座。课堂讲座特别适用于传播具体的信息，但很难培养员工在实际工作中运用理论解决实际问题的能力。这是一种传统的培训方式。,10.3.4 员工的录用, 电视录像。电视录像由于其直观示范性的特点，更适合于技术技能的学习。这种远程学习的方式，使同时、整体地传递企业所需的各种信息成为可能，并可以根据需要反复使用，为传统的课堂教学提供了灵活性
16、和自主性。其最大的好处是能确保教学的一致性，同时增加培训数量，减少培训费用。目前一些大型企业(其中包括一些跨国公司)已开始采用这种培训方式。 模拟练习。模拟练习更适合于人际关系技能和解决问题技能的学习。具体的练习方式有案例分析、角色扮演、小组互动等。,10.4 人力资源绩效评估与考核,10.4.1 绩效评估的目的与标准,1. 评估的目的 (1)为确定员工的工作报酬提供依据 收入分配的基本原则是工作报酬要与工作者的能力和贡献相结合，因而，在确定工作报酬时，不仅要根据担任某项职务所必需的素质来确定能力工资或职务工资，而且还应根据员工的工作成效等因素来确定绩效工资或各种奖酬，这就需要通过绩效评估来提供依据。 (2)为企业的人力资源规划提供依据 通过对企业成员的工作定期进行全面、综合的考察，能够检验其是否能有效地完成工作，是否存在改进的必要，从而对员工的现实能力和发展潜力作出客观评价，并且根据员工在工作中的实际表现，对企业的人力资源规划进行重新调整，最终为晋升、解聘、职务调动、进一步培训等人力资源决策提供依据。,10.4.1 绩效评估的目的与标准,(3)促进企业和个人
