管理学第5章(1) 组织

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1、第五章 组 织,主要内容： 第一节 组织理论基础 第二节 组织与职务设计 第三节 人力资源管理 第四节 组织变革与创新,第一节 组织理论基础,主要内容： 一、组织结构与组织设计的定义 二、组织设计的经典原则 三、组织设计的权变要素,一、组织结构与组织设计的定义 1、组织结构(Organization structure) 描述组织的框架体系。就像人类由骨骼确定体 型一样，组织也是由结构来决定其形状。 组织结构可以从三方面来认识：复杂性、正规化 和集权化。 复杂性(Complexity) 指的是组织分化的程度。指一个组织的纵向等级层次，地理分布广泛程度，人员及活动协调困难程度等。,正规化(For

2、malization)指组织依靠规则和程 序引导员工行为的程度。一个组织使用的规章条例 越多，其组织结构就越正规化。 集权化(Centralization)指决策制定权力的分布。在一些组织中，决策是高度集中的，而另外一些组织，其决策制定权力则授予下层人员，这被称作是分权化(Decentralization)。,2、组织设计(Organization design) 管理人员在设立或变革一个组织的结构时，他 们进行的工作就是组织设计(比如，决定决策应该在 哪一层次做出或者需要有哪些标准规则让员工去遵 循) 。,二、组织设计的经典原则 1、劳动分工原则 劳动分工是指，并非让一个人完成全部的工作，

3、而是将工作划分为若干步骤，由一个人单独完成其 中的某一个步骤。换言之，个人是专门从事某一部 分的活动而不是全部活动。每个工人不断重复地做 同一项标准化的装配线生产工作，就是劳动分工的 一个典型。 劳动分工使不同工人持有的多样技能得到有效的 利用。,生 产 率,过度专业化 经济影响,专业化 经济影响,2、统一指挥(Unity of command)原则 每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负 责。没有人应该向两个或者更多的上司汇报工作， 否则，这样的下属人员就可能要面对来自多个主管 的冲突要求或优先处理要求。,3、职权与职责原则 （1）职权(Authority)，指的是管理职位所固有的 发布命

4、令和希望命令得到执行的这样一种权力。 每一个管理职位都具有某种特定的、内在的权 力，任职者可以从该职位的等级或头衔中获得这种 权力。因此，职权与组织内的一定职位相关，而与 担任该职位管理的个人特性无关，它与任职者没有 任何直接的关系。,（2）职责(Responsibility)。也就是，一个人得 到某种“权力”，他也就承担一种相应的“责任”。授权 不授责只会给滥用职权造成机会，而没有人应当对 他或她不拥有权力的事负责。 强调了职权与职责对等的重要性。,（3）直线职权与参谋职权 直线职权(Line authority)，是指给予一位管理者 指挥其下属工作的权力。正是这种上级-下级职权 关系贯穿着

5、组织的最高层到最底层，从而形成所谓 的指挥链(Chain of command)。 参谋职权(Staff authority) ，当组织规模得到扩 大并变得更为复杂后，直线管理者会发现他们没有 足够的时间、技能或办法使工作得到有效完成。为 此，他们配置了参谋职权职能来支持、协助，为他 们提供建议，并减轻他们的信息负担 。,执行董事,执行董事助理,运营董事,B单位经理,A单位经理,直线职权,参谋职权,（4）职权与权力的差别 职权是这样一种权力，一种基于在组织中所居职位取得的 合法的权力。职权是与职务相伴随的； 权力(Power)则是指一个人影响决策的能力。 职权是由一个人在组织层级中的纵向职位决

6、定的；权力则是 同时由他的纵向职位和他与组织权力核心或中心的距离所共同 决定的。 为什么高层经理人员的秘书，尽管只有很小的职权，却通 常拥有相当大的权力? 一位年薪7.5万美元的中层经理，要小 心谨慎地同一个年薪仅2.5万美元的秘书打交道，在职权等级 链上，秘书们的地位是很低的，但她们却靠近权力核心。,4、管理跨度原则 管理跨度(Span of control)，研究一位管理者能 够有效地指挥多少个下属的问题。古典学者们都主 张窄小的跨度(通常不超过6人)以便对下属保持紧密 控制。 管理跨度的概念为什么重要?因为它在很大程度 上决定了组织的层次和管理人员数目。,假定所有条件一样，管理跨度更宽、

7、更大，这 样设计的组织从成本角度看就更有效率。有一个例 子可以说明这一论断的正确性。 假设有两个组织，它们的作业人员约为4100 人。如下图所示，如果一个组织的管理跨度各层次 统一为4；另一个组织跨度为8。跨度大的组织就可 减少两个管理层次，大约精简800名管理人员。假 如管理人员的平均年薪为3.5万美元，则加宽管理跨 度后将使组织在管理人员工资上每年节省280万美 元。从成本角度看，宽跨度明显地是更有效率的。,1 4 16 64 256 1024 4096,1 8 64 512 4096,1 2 3 4 5 6 7,假定跨度为4人,假定跨度为8人,高层,低层,组 织 层 次,在跨度4人时 作

8、业人员 4096 管理人员（1-6层）1365,在跨度8人时 作业人员 4096 管理人员（1-4层）585,5、部门化原则（departmentalization) 劳动分工创造了专家，也对协调提出了要求。而 将专家们归并到一个部门中，在一个管理者指导下 工作，可以促进这种协调，即组织中的活动应当经 过专业化分工而组合到部门中 。,（1）职能部门化(Functional departmentalization)方法 按履行的职能组合工作活动，称之为职能部门 化。,工厂经理,工程部,财务部,生产部,人事部,采购部,职能部门化,（2）产品部门化(Product departmentalizati

9、on)方法,总 裁,燃料部副总裁,润滑剂和蜡副总裁,化学制品副总裁,营销,制造,财务,人事,产品部门化,营销,制造,财务,人事,营销,制造,财务,人事,（3）顾客部门化(Customer departmentalization) 方法,销售董事,零售部经理,公共采购部经理,批发部经理,顾客部门化,（4）地区部门化（Geographic departmentalization）方法,销售副总裁,西部区 销售主任,南部区 销售主任,东部区 销售主任,中部区 销售主任,地区部门化,（5）过程部门化(Process departmentalization) 方法,工厂主管,浇筑部门 经理,冲压部门 经

10、理,制管部门 经理,检验、包装 和发运部门 经理,精轧部门 经理,过程部门化,三、组织设计的权变要素 1、机械式与有机式组织 机械式组织(Mechanistic organization），也称官僚行政组 织。是综合使用传统设计原则的自然产物。坚持统一指挥的 结果也就产生了一条正式的职权层级链，每个人只受一个上 级的控制和监督。而保持窄的管理跨度，并随着组织层次的 提高缩小管理跨度，这样也就形成了一种高耸的结构。当组 织的高层与低层距离日益扩大时，高层管理会增加使用规则条 例，因为他们无法对低层次的活动通过直接监督来进行控制并 确保标准作业行为得到贯彻，所以高层管理者要以规则条例来 替代，使组

11、织的非人格化特征增强 。,有机式组织(Organic organization ) ，也称适应性组织，与机械式组织形成一种鲜明的对照，它是低复杂性、低正规化和分权化的。因为不具有标准化的工作和规则条例，所以有机式组织是一种松散的结构，能根据需要迅速地作出调整。有机式组织也进行劳动分工，但人们所做的工作并不是标准化的。员工多是职业化的，具有熟练的技巧，并经过训练能处理多种多样的问题。他们的教育已经将职业行为的标准灌输到他们体内，所以不需要多少正式的规则和直接监督。,严格的层级关系,固定的职责,高度的正规化,正式的沟通渠道,集权的决策,机械式组织,合作（纵向的或横向的）,不断调整的职责,低度的正规

12、化,非正式的沟通渠道,分权的决策,有机式组织,2、战略与结构 对战略结构关系的第一个重要研究是艾尔弗德钱德勒 (Alfred Chandler)，他对美国100家大公司进行考察，追踪 了这些组织长达50年的发展历程。 钱德勒得出结论说，公司战略的变化先行于并且导致了 组织结构的变化。具体地说，钱德勒发现组织通常起始于单 一产品或产品线生产。简单的战略只要求一种简单、松散的 结构形式来执行这一战略。这时，决策可以集中在一个高层 管理人员手中，组织的复杂性和正规化程度都很低。当组织 成长以后，它们的战略变得更有雄心，也更加复杂了。,从单一的产品线开始，公司通常采取合并供货者或者直接销售产品到顾客等

13、办法，在既定的产业内扩大他们的活动范围。这种纵向一体化战略使组织单位之间的相互依赖性增强，从而产生了对更复杂协调手段的要求。而这可以通过重新设计结构，按照所开展的职能来构建专业化的组织单位来取得。 后来，公司进一步成长，进入产品多样化经营阶段，这时结构需要再次调整，以便取得高效率。这种产品多样化战略要求这样一种结构，它能够有效地配置资源，控制工作绩效并保持各单位间的协调。而组建多个独立的事业部，让每个部门对一特定的产品线负责，则能够更好地达到上述要求。 随着公司战略从单一产品向纵向一体化、再向多样化经营的转变，管理当局会将组织从有机式转变为更为机械的形式。,3、规模与结构 组织的规模对其结构具

14、有明显的影响作用。例如，大型组织(那些通常雇佣了2000多名员工的)倾向于比小型组织具有更高程度的专业化和横向及纵向的分化，规则条例也更多。但是，这种关系并不是线性的，而是规模对结构的影响强度在逐渐减弱。也即随着组织的扩大，规模的影响愈益不重要。,4、技术与结构 本世纪60年代初期，不列颠大学的琼伍德沃德最早关注技术对结构的影响。对英国南部的近100家小型制造企业进行了调查。她按生产进行的规模将这些企业划分为三种类型。这三种类型反映三种不同的技术，在技术复杂程度上渐次提高。第一类，单件生产(Unitproduction)，如服装生产；第二类，大量生产(Massproduction)，如冰箱和汽

15、车之类生产；第三类，连续生产(Process production),如炼油厂和化工厂这类连续流程的生产者。,她得出结论，制造业企业的组织并不存在一种最好的方式。单件生产和连续生产企业，采用有机式结构最为有效；而大量生产企业若与机械式结构相匹配，则是最为有效的。 查尔斯佩罗(Charles Perrow)研究认为，一般而言，技术愈是常规，结构就愈为标准化的。管理当局应当以一种机械式结构与常规技术相配合；另一方面，愈是非常规的技术，结构就愈应该是有机式的。,5、环境与结构 从本质上说，机械式组织在稳定的环境中运作最为有效；有机式组织则与动态的、不确定的环境最匹配。全球的竞争，由所有竞争者推动的日

16、益加速的产品创新，以及顾客对高品质和快速交货的愈来愈高的要求，这些都是环境因素动态性的表现。机械式组织并不适于对迅速变化的环境作出反应。因此，我们看到了管理者们改组他们的组织，以便使它们变得更具有机性。,第二节 组织与职务设计 主要内容： 一、机械式组织设计 二、有机式组织设计 三、职务设计,一、机械式组织设计选择 1、职能型结构(Functional structure) 管理当局可以选择将相似或相关职业的专家们组合在一起来组建结构。一旦这样做了，管理当局就建立了一个职能型结构。,总裁,营销,研发,生产,人事,财务,职能型结构的优点在于它从专业化中取得的优越性。将同类专家归在一起可以产生规模经济，减少人员和设备的重复配置，以及通过给员工们提供与同行们“说同一种语言”的机会而使他们感到舒适和满足。 职能型结构的明显缺点：组织中常常会因为追求职能目标而看不到全局的最佳利益。没有一项职能对最终结果负全部责任，每一职能领域的成员们相互隔离，很少了解其