物料管理入门复习资料.最终版

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1、把握今天、决胜未来 1 / 26 第一部分第一部分 物料管理入门物料管理入门 1.物料管理绪论物料管理绪论 1.1 运作环境 1.1.1 生产的作用生产的作用（重点）（重点） ：为客户增值，创造财富，创造更高的生活水准 1.1.2 运作环境的影响因素：政府，经济，竞争，客户期望，质量 1.1.3 四种基本的生产战略四种基本的生产战略（重点） （难点）（重点） （难点） ： 按订单设计（engineer-to-order；ETO） ，意味着客户规格需要独特的工程设计或特别的定制。 订货型生产（make-to-order;MTO） ，是指厂商直到接到客户订单才开始生产产品。 按订单装配（assem

2、ble-to-order;ATO） ，意味着产品由标准部件组成，制造商可以根据客户订单储存产品部件，并进 行组装 备货型生产（make-to-stock;MTS）意味着供应商制造产品，然后销售库存产成品（提前期最短） 1.2 供应链的概念供应链的概念（重点）（重点） 1.2.1 供应链供应链：通过设计好的信息流、物流和资金流建立的、用于交付产品或服务的、从原材料到最终客户的全球网 络。 1.2.2 供应链管理供应链管理：供应链活动的设计、计划、执行、控制、检测，目标是创造净值、建立竞争基础、平衡全球物流、 同步供应和需求、测量全球绩效。 1.2.3 传统方式的冲突：为获取最大利润，一个公司至少

3、必须有 4 个主要目标： 提供最好的客户服务； 提供最低的生产成本； 提供最低的库存投资； 提供最低的配送成本； *这些目标导致了市场部门、生产部门和财务部门之间的冲突，因为每个部门在这些目标中都负有不同的责任。 1.3 什么是物料管理 Materials Management 1.3.1 物料管理的概念物料管理的概念（熟悉）（熟悉） ：负责计划和控制物料流动的协调性职能。 1.3.2 物料管理的作用（目标）(理解)： 最大程度地利用公司的资源（降低成本） ； 提供所要求的客户服务水平； 物料管理的作用（理解） 物料管理通过确保正确的物料在正确的时间到达正确的地点，使企业的资源得到恰当的利用，

4、从而降低成本。 1.3.3 生产计划与控制： 对整个制造过程中物料流动的计划和控制负责， 主要包括生产计划 Production Planning （预 测，主计划，物料需求计划，产能计划） ，执行和控制（将生产计划付之行动并实现该计划，通过生产作业控制和 采购活动来完成） ，库存管理 Inventory Management（为需求速率与生产速率间的差异提供一定缓冲） 1.3.4 实体供应/配送：包括所有涉及产品移动的活动，从供应商到生产过程的起点，从生产过程的终点到客户。所 把握今天、决胜未来 2 / 26 涉及的活动有： 运输； 配送库存； 仓储； 包装； 物料搬运； 订单录入； 1.4

5、 供应链衡量指标 （了解） ： 是一种相对于预先制定的定量或定性的参考值对比测量的方法。 衡量指标能交流期望、 识别问题、指引行动方向、激励员工。 上级的控制； 向上级和外部组织做数据报告； 沟通交流； 学习； 改进； 2.需求与预测管理需求与预测管理 2.1 需求管理流程 2.1.1 需求管理的角色及作用需求管理的角色及作用（重点）（重点）营销部门的重心是满足顾客要求，而生产部门必须通过物料管理提供资 源。这两个部门的计划协调，即是需求计划；需求管理的角色就是营销部门和生产部门；作用是满足顾客需求、为 生产提供资源。 市场管理与市场组合意义（了解） ：通过市场、销售活动影响和形成需求。 客户

6、关系管理意义（了解） ： 设计帮助：在设计新产品或者改善现有产品的时候提供帮助； 确定客户需求：评估客户的业务和创造产品的提议； 信息与沟通：收集与分析客户数据以支持市场营销、销售和客户服务 2.2 需求特点 2.2.1 独立需求与相关需求的概念与区别独立需求与相关需求的概念与区别（重点）（重点） （疑点）（疑点） 独立需求：某产品或服务的需求与其他产品或服务的需求无关； 相关需求：某产品或服务的需求来自对另一产品或服务的需求。 差异： 只有独立需求物品需要预测。 相关需求物品不需要预测，而是从独立需求物品中计算出来。 2.2.2 独立需求的来源独立需求的来源（重点）（重点） 预测； 客户订单

7、； 从配送中心来的补货订单； 工厂间转移； 其他； 2.2.3 四种需求模型四种需求模型（重点）（重点） （熟悉）（熟悉） 趋势：线性趋势、几何增长、指数增长等；趋势可能是水平、上升、或下降； 季节性：可能是天气、假日或季节性发生的事件引起的；季节性通常认为每年发生，但也可能每周甚至每天发 生。 随机变化 周期 2.3 预测概述 2.3.1 预测的目的与应用 把握今天、决胜未来 3 / 26 2.3.2 预测的四条原则预测的四条原则（重点）（重点） 预测通常会出错； 预测都应包含误差估计； 对产品组或产品族的预测更准确； 时间越近，预测越准确； 2.3.3 预测数据的收集与准备的原则（理解）

8、以与预测需要的同样术语记录数据； 记录与数据相关的情况； 分别记录不同顾客群的需求； 2.4 预测的方法（两种基本预测方法是重点）（两种基本预测方法是重点） 2.4.1 预测方法的分类（理解） ： 定性预测法定性预测法： 基于判断、直觉和经验判断的方法； 本质上是主观的； 常用于预测一般的业务趋势和大的产品族的长期潜在需求； 用于新产品做商业计划和预测。市场调查法、历史类推法、产品试销法等； 定量预测法定量预测法： 外部预测法：多用于商业商业计划计划和生产计划生产计划，很少用于单个最终产品的预测； 内部预测法：应用历史数据进行预测。 常用于主生产计划的输入主生产计划的输入。一些重要的内部预测法

9、：移动平均法移动平均法、指指 数平滑法数平滑法； 2.4.2 移动平均预测方法及应用移动平均预测方法及应用（重点）（重点）内部预测法内部预测法 特点： 预测总是落后于趋势 移动平均中包含的期数越多，落后越大 移动平均预测最适合于预测需求稳定需求稳定的产品，没有趋势和季节性。移动平均可用于过滤随机波动。 公式： 移动平均预测=一段时期内实际需求的平均值 例题及答案： 假设过去一年对某产品的月需求如表所示： 1 月月 2 月月 3 月月 4 月月 5 月月 6 月月 7 月月 8 月月 9 月月 10 月月 11 月月 12 月月 1月月 92 83 66 74 75 84 84 81 75 63

10、 91 84 ？ 1、假设用 3 个月的移动平均，预测下一年度 1 月份的需求。 （63+91+84）/3=79 把握今天、决胜未来 4 / 26 2、假设 1 月份的需求=90，预测下一年度 2 月份的需求。 （91+84+90）/3=88 2.4.3 指数平滑预测方法及应用指数平滑预测方法及应用（重点）（重点）内部预测法内部预测法 原理： 预测建立在原先的预测和新的实际需求之上；赋予最近实际需求一个权重-平滑常数； 用希腊字母 表示，通常用 0 到 1 之间的小数表示，计算“过去预测”与“最近需求”的加权平均。 新的预测= 最近的需求+（1- ） 以前的预测 例题及答案： （1）5 月份原

11、来的预测是 220，实际需求是 190. =0.15，用指数平滑法计算 6 月份的预测值。 新的预测= 最近的需求+（1- ）以前的预测 6 月份的预测=0.15 190+（1-0.15） 220=215.5 （2）如果 6 月份的需求是 218，用指数平滑法预测 7 月份的需求。 7 月份的预测=0.15 218+（1-0.15） 215.5=215.9 特点： 指数平滑法对需求稳定的产品来说效果很好； 较低的平滑常数 ，给原先的预测权重很大； 较大的平滑常数 ，有大的随机波动时会不稳定； 获得最佳 值的一个好方法，应用不同的 值进行预测，观察最适合历史需求曲线的一个。 2.4.2 季节性需

12、求及预测方法（理解） ： 1) 计算季节指数； 2) 非季节性需求预测； 3) 季节性需求预测； 1，计算季节指数 所有季节的平均需求=400/4=100（单位） 季节指数=单期平均需求所有时期平均需求（非季节性需求） 2，非季节性需求预测 为下一个年度做预测； 去季节化预测：在全年四个季度中平均分配，非季节性需求预测=全年预测期间数； 3，季节性需求预测计算 季节性需求=季节指数非季节性需求 把握今天、决胜未来 5 / 26 2.5 预测跟踪（理解） ： 在一段时间内预测不能100%准确； 理解需求为什么不同于预测； 对未来做一定误差范围内的计划； 改进预测方法； 2.5.1 预测误差的两种

13、方式：偏移与随机误差（理解） ： 累计差异0，存在偏移。 累计差异=0，不存在偏移。 2.5.2 平均绝对偏差 MAD（理解） ： MAD： Mean：平均，指平均值； Absolute：绝对，指不考虑正负； Deviation：偏差，指误差。 MAD=绝对偏差之和观察次数 平均绝对偏差有 3 个重要用途：跟踪信号；应急计划；安全库存 MAD 的应用-跟踪信号（tracking signal） ，用于检测预测的质量； 跟踪信号=预测误差的代数和MAD 2.5.3 P/D 比率（了解） ： P：表示生产提前期（production lead time,PLT）是产品的累计提前期，它包括原材料的采

14、购和到达时间、生产 时间、装配时间、配送时间，有时还包括产品设计时间； D：表示需求提前期（demand lead time,DLT）是顾客的提前期，指顾问发出订单到交货之间的时间； 3 生产计划系统生产计划系统 3.1. 生产计划和控制系统层次生产计划和控制系统层次（重点）（重点） 生产计划与控制系统中有 5 个主要层次 战略商业计划 生产计划（销售和运营计划） 主生产计划（MPS） 物料需求计划（MRP） 采购和生产作业控制 预测目标 计划目的 计划的时间跨度 详细程度 计划周期 战略业务计划 企业总体方向 业务种类等 210 年或者更长 详细程度不高， 经常以 金额表述； 由企业高层 管

15、理者制定 半年到一年 生产计划 在公司可用资 源范围内调整 计划满足市场 需求 618 个月 详细程度不高， 主要针 对产品组或产品族； 由 生产计划人员制定、 调 整 每月或每季 主生产计划 显示每一个阶 段需要生产的 每种最终产品 数量 318 个月 详细程度稍高， 针对单 个最终产品制定 每周或每月 物料需求计划 决定采购或者 制造特定的部 件 318 个月 详细程度较高， 确定何 时需要零部件来生产 每一个最终产品 每周或每月 采购和 建立原材料流1 天1 个月 详细程度高， 针对每一每天 把握今天、决胜未来 6 / 26 生产作业控制 并控制，计划 并控制工件流 个部件、 工作站和订

16、单 3.2. 优先计划的因素与重要性优先计划的因素与重要性（重点）（重点） 需要什么产品、需要多少产品，以及何时需要。 优先权由市场设定。如有可能，生产部门有责任修改计划以满足市场的需求。 优先计划有助于企业以最佳的质量在适合的时间生产出适合的产品，并且尽可能的节约成本。 3.3. 主计划水平、细节与范围主计划水平、细节与范围（重点）（重点） 主生产计划 Master Production Schedule 是为单个最终产品的生产所作的计划；它将生产计划进一步细分， 显示每一个阶段需要生产的每种最终产品数量。主生产计划的时间跨度通常是 318 个月，长短取决于采购和制造 的提前期；每周或每月进行一