《决策科学与艺术 教学课件 ppt 作者 张智光 chap9非科学因素对决策的影响》由会员分享，可在线阅读，更多相关《决策科学与艺术 教学课件 ppt 作者 张智光 chap9非科学因素对决策的影响（36页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、Chap9 非科学因素对决策的影响,决策科学与艺术,2019/5/21,1 感情因素对决策的影响,一、决策中的感情因素 决策者带有感情色彩的决策思考通常表现为： （1）用主观和综合的、个人化价值导向的方式决策； （2）考虑决策对他人的影响； （3）和谐，宽容，喜欢调解； （4）不按照逻辑方式进行思考； （5）顾虑环境的影响； （6）喜欢工作场景中的感情，希望得到他人的赞美，从赞美中得到享受。,2019/5/21,二、感情因素和科学因素的平衡 决策基本上是一个“机会选择”的过程，因而也是在科学因素与非科学因素之间进行的估量、比较、平衡和选择的过程。 因此，作为一个决策者应理智地控制自己的感情，实
2、现感情因素和科学因素的平衡。 此外，决策时还应当考虑决策对组织成员和消费者等人员的影响，充分考虑他人的感情，正确处理感情因素的影响，这样才能作出正确的决策，并确保决策的顺利实施。,2019/5/21,三、感情因素对决策影响的处理方法 1. 防止感情激动或感情弱化 2. 建设性的回避 3. 分步决策 4. 重新构造决策标准 5. 强迫面对感情,2019/5/21,2 人际关系和公共关系对决策的影响,一、人际关系对决策的影响 人际关系理论的发展 20世纪20年代美国哈佛大学心理学家梅奥（George E. Mayo）等提出了管理中的人际关系理论，认为工人是“社会人”而不是“经济人”。 1934年社
3、会心理学家莫雷诺（J. C. Moreno）创造了人际关系分析图，认为团体成员相互作用的关键在于彼此好恶的人际关系。,2019/5/21,而后，美国心理学家李瑞（T. E. Leary）对人际关系的类型进行了研究，提出人际关系的8种行为模式。 1950年，美国哈佛大学心理学家贝尔斯（Robert F. Bales）于创造了分析团队成员关系的相互影响分析图。,2019/5/21,2. 人际关系冲突 对决策影响比较大的人际关系因素是人际关系冲突。 人际关系冲突（interpersonal conflict）是指存在于两个或两个以上的个体之间的不协调性和矛盾性。产生人际关系冲突的原因有多种，其主要原
4、因有以下几点。,2019/5/21,人格特质 缺乏信任 归因失误 缺乏沟通 认识不同 目标差异 利益纷争 分工不明 分配不公,2019/5/21,3. 人际关系对决策的影响 人际关系对决策既有正面的影响，又有负面的影响。决策者需要考虑人际关系可能给决策带来的积极影响，更要警惕人际关系行为对决策的消极影响，最大限度地提高处理人际关系的水平，从而提高决策水平。,2019/5/21,4. 处理人际关系影响的方法 决策者应当妥善处理人际关系对决策的影响，使之发挥正面影响，降低负面影响。其主要方法可归纳为以下几方面： 相互沟通 相互尊重 适当激励 规范程序 适当妥协,2019/5/21,二、公共关系对决
5、策的影响,1. 公共关系的概念 什么是公共关系？ 公共关系就是一个组织同构成其生存环境、影响其生存与发展的那部分公众的一种社会关系。,2019/5/21,2. 利用公共关系做好决策 如何利用公共关系做好决策？通常需要考虑以下几方面的问题： （1）利用公共关系为决策提供信息 （2）理顺公共关系使决策更加完善 （3）依靠公共关系使决策顺利实施,2019/5/21,3 利益冲突对决策的影响,一、决策中的利益冲突 利益是决策活动的出发点和归宿点。 不同的利益主体在争取利益的过程中所产生的冲突就是利益冲突，它是人们在获取利益的过程中彼此之间的矛盾趋于激化所表现出来的一种对抗性的互动过程。如果不能合理、正
6、确地对待和处理各种利益冲突，这种冲突就成为决策活动的干扰因素，使决策者难以形成正确的决策。,2019/5/21,二、利益冲突的原因和类型,1.纵向利益冲突 纵向利益冲突是指存在于组织的不同层次之间的利益冲突。产生纵向利益冲突的原因主要有以下几方面： （1）地位的差异 （2）价值观不同 （3）资源缺乏,2019/5/21,2.横向利益冲突 横向利益冲突是指存在于组织同一层次的不同部门之间的利益冲突。 产生这种冲突的主要原因有： （1）任务相互依赖（task interdependence） （2）目标不相容（goal incompatibility）,2019/5/21,解决纵向利益冲突的方法就
7、是决策者或管理层应该根据具体的情况，设计合理的报酬系统和资源配置机制，重新激发员工的积极性，并在人力成本与员工绩效之间取得一个动态平衡，保证决策活动在组织各个部门中得到切实、顺利地执行。,2019/5/21,解决横向利益冲突的办法就是组织通过信息管理系统来促进信息的流通，让各部门及时得到必要的信息。同时组织实施关联性绩效评估，把具有依赖性的部门的绩效关联起来，这样可以集中组织资源、集体力量实现预定的决策目标。 此外，通过宣传教育和利益机制，鼓励组织各部门顾全大局，局部利益要服从组织整体利益。,2019/5/21,三、处理利益冲突的总体原则,1.利益协调 决策者在处理决策冲突时，需要通过调查研究
8、、民主论证和沟通交流等方式，了解各方面的利害关系，进行审慎分析和比较，协调利益关系，最后作出合理、全面的决策。 2.适度鼓励竞争 所谓适度鼓励竞争是指决策者为防止强烈的利益冲突，不是十分明确地、以暗示或默认的态度，鼓励各方进行适当和正当的竞争，从而使竞争各方能够认可或主动寻找最优的决策方案。,2019/5/21,3.以长期利益为重 决策者需要充分考虑组织的长远利益，适当兼顾近期利益，要求各决策相关方以长期利益为重，不能只求短期效益。必要时，需要牺牲部分近期利益，以确保长期利益。 4.以整体利益为重 当整体利益和局部利益的发生冲突时，要立足于全局，以整体的战略目标为重，适当兼顾局部利益，这样才能
9、高瞻远瞩地作出符合整体利益最大化要求的决策。必要时，要敢于牺牲局部利益，保住全局利益。,2019/5/21,4 组织文化对决策的影响,一、组织文化概述 1.文化的涵义 “文化”一词来源于古拉丁文，本意指“耕作”、“教习”、“开化”。中国古籍中最早把“文”和“化”两字联系起来的是易经：“观乎天文，以察时变；观乎人文，以化成天下。”英国文化人类学家爱德华泰勒(Edwrd. B. Taylor)在1871年出版的原始文化中第一次系统地把文化表述为：文化是一个包括人在社会中所习得的知识、信仰、美术、道德、法律、风俗，以及任何其他的能力与习惯的整体。,2019/5/21,2.组织文化的涵义 组织文化主要
10、包含以下内容：行为准则、组织规范、价值观、组织哲学、游戏规则、传递技巧、思维习惯、心智模式、语言模式、一致性符号等。 总之，组织文化就是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的宗旨、价值观、基本信念、行为规范和思维模式的总称。,2019/5/21,3.组织文化的描述 一个组织的文化可以是创始人的倾向性和假设，以及初创成员从自己的经验中领悟到的东西相互作用的结果。 企业文化的特性不同，将导致企业决策风格的不同，进而导致企业发展轨迹的不同。,2019/5/21,二、组织文化对决策的影响,1. 组织文化影响决策者的思想和行为 决策者在决策时以组织文化为指导，以此
11、来确定决策目标和决策约束。 当决策目标与组织文化一致时，组织文化强化决策者的行为；当决策目标与组织文化会产生冲突时，它会阻碍决策者的选择行为。,2019/5/21,2. 组织文化影响组织成员对决策的理解 当决策方案与组织多数人所共有的认识相一致时，组织文化将有助于成员对决策的理解；如果决策方案与组织文化相违背时，组织文化将阻碍成员对决策的理解。,2019/5/21,3. 组织文化影响决策模式的选择 组织文化会影响到组织成员对待内部和外部环境变化的态度，进而影响到一个组织对方案的选择和实施。在决策过程中，任何新方案的选择都意味着对过去经验的某种程度的否定，任何新方案的实施都意味着组织某种程度的变
12、化。,2019/5/21,三、优良的组织文化对决策的意义,1.优良的组织文化是决策民主化和科学化的重要保证 2.优良的组织文化是决策实施的基础 3.优良的组织文化是决策连续性和稳定性的重要因素 4.优良的组织文化为使组织决策向下层分解 5.优秀的组织文化造就优秀的决策人才,2019/5/21,5 时间和经费对决策的影响,一、时间对决策的影响 1.决策中的时间观念 决策是一种动态地追寻综合效益最大化的抉择过程，具有极强的时效性。丧失时效的决策，其正确性将荡然无存。在决策中，时间约束和时间价值等问题是决策者必须加以考虑的问题。,2019/5/21,一方面，决策要讲究科学性和合理性。 另一方面，决策
13、所需要的信息具有时效性，信息的使用价值与信息经历时间间隔成反比。 第三方面，在追求决策的科学合理时，也不能无限期地研究下去，那样可能痛失有利的行动机会。,2019/5/21,2.决策中的时间管理 要在决策过程中很好地运用和管理时间，应当正确把握以下几点： 及早决策 长远目标和近期目标的结合 搜集和处理信息的时限,2019/5/21,不要抗拒改变 小问题也不能拖延 重大问题不能仓促决策 “等待”或“不行动”也是一种决策,2019/5/21,二、经费对决策的影响,除了时间因素外，经费也构成决策制定的影响因素。决策方案的制定不仅要在决策合理性与时效性之间权衡，而且还要与决策成本进行比较，作出权衡。决
14、策过程的经济性就是指在决策制定过程中力求所花成本最小。,2019/5/21,6 实例分析： 可口可乐公司营销决策失误分析,一、决策过程 1.可口可乐公司的营销决策 1984年，可口可乐公司为了应战百事可乐“年轻一代的选择”、“不够酷”等广告攻势，决定改变自己已经“老”了的形象，决定修改配方，推出新可乐产品。,2019/5/21,2.决策实施之后 可口可乐公司董事长罗伯特戈伊朱埃塔在纽约市的林肯中心举行了盛大的新闻发布会，当众宣布“最好的饮料可口可乐，将要变得更好”：新可乐取代传统可乐上市。结果遭到消费者的排斥，一场营销噩梦由此开始。 1个月后，每天接到的批评电话多达5000个，而且更有雪片般飞来的抗议信件。6月，批评电话数字上升为8000多个,2019/5/21,3.及时放弃原决策 在经历消费者的强烈抵制后，7月11日，可口可乐公司决定恢复传统配方的生产，可口可乐公司的高层管理者站在可口可乐标志下向公众道歉，并宣布立即恢复传统配方的可口可乐的生产。,2019/5/21,二、决策失误分析,1.科学方法遭遇公众感情因素的影响 2.应当保持组织文化的稳定性和连续性 3.反馈控制是克服决策误差的良药,2019/5/21,Thank you !,
