康佳人力资源规划

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1、如何制定人力资源规划,总经办 深圳，2006.3,1,目 录,人力资源规划 人力资源管理及人力资源规划 人力资源规划的定义及价值 人力资源规划的模型 人力资源规划的主要程序 人力资源规划的分析方法和工具 人力资源规划模块 人力资源规划辅助保障,2,人力资源管理及人力资源规划,把人力资源管理提升到战略层次考虑战略性人力资源管理模型（怀特，达恩福特与斯奈尔，2002）,3,四大支柱 机制 制度 流程 技术 四大机制 牵引机制 激励机制 约束机制 竞争淘汰机制 六大系统 基于战略的人力资源规划系统 基于素质模型的潜能评价系统 基于任职资格的职业化行为评价系统 基于KPI指标的考核系统 基于业绩与能力

2、的薪酬分配系统 基于职业生涯的培训开发系统 一个核心 价值评价与价值分配（考核与薪酬） 最高境界 文化管理,基于战略的企业人力资源运行系统,人力资源管理及人力资源规划,4,人力资源开发与管理系统四大支柱,机制： 引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制 制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权威 流程： 以客户价值为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系 技术： 提高人力资源管理的技术含量。研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率,人力资源管理及人力资源规划,5,人力资源

3、管理的四大机制,牵引机制,激励机制,竞争淘汰机制 （人才退出机制),约束监督机制,压力,拉力,控制力,推动力,人力资源管理及人力资源规划,6,人力资源管理的四大机制,牵引机制 是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的文化与价值观体系 、职位说明书与任职资格标准 、KPI指标体系 、培训开发体系 激励机制 根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这

4、种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬激励体系设计 、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权系统。 约束监督机制 所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以目标责任体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 。（1）信息反馈与监控；（2）目标责任体系；（3）行为的标准化、程序化、模板化职业化；（4）员工基本行为规范与员工守则。 竞争与淘汰

5、机制 企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。 （1）竞聘上岗与末位淘汰（四能机制，能上能下、能左能右、能进能出、能升能降）； （2）人才退出制度（内部创业制度、轮岗制度、自由转会制度、待岗制度、内部人才市场、提前退休计划、自愿离职计划、学习深造）,人力资源管理及人力资源规划,7,人力资源开发与管理系统的核心价值评价、价值分配（考

6、核与薪酬),价值创造,价值评价,价值分配,创造要素的价值定位 谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合 知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则 依据战略要求对价值贡献排序,基于人才价值本位的价值评价机制与工具 以素质模型为核心的潜能评价系统 以任职资格为核心的职业化行为评价系统 以KPI指标为核心的绩效考核系统 以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统 以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统,分配机制与形式 多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习 分权的机制与分权手册 分享报酬体系的建立 两金工程（“金手铐”、“金饭碗”）

7、报酬的内在结构与差异 确定富有竞争力的报酬水平 核心是组织权力和经济利益分享,人力资源管理及人力资源规划,人力资源管理的价值链,8,人力资源管理的最高境界是文化管理,他律管理到自律管理（自我开发与管理） 双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业与员工的心理契约； 文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长； 问题：文化理念在天上飘，员工行为在地上爬；企业高层与中基层难以达成共识，组织与流程变革没有触及到员工深层次思维方式与行为方式的改变； 解决要点： 企业文化理念的系统整合与管理（华为基本法、新

8、奥企业纲领，白沙文化发展纲要） 制定具有操作意义的企业文化建设规划： 基于企业的使命愿景确立企业的文化愿景 确立企业文化建设的战略目标与子目标 制定详尽的企业文化策略与行动计划 制定企业文化建设的绩效管理程序（文化绩效管理的主体和职能，年度文化绩效计划的制定、年度文化绩效计划的监控、年度文化绩效的评估） 通过人力资源机制与制度的变革与创新，驱动企业文化建设（KPI指标与文化、用人标准与文化要求、干部晋升与文化要求、团队建设与文化要求）,人力资源管理及人力资源规划,9,人力资源管理及人力资源规划,企业人力资源管理模式支持系统运作略图,职业化行为能力评价体系 1.划分职类、职种、职级。 2.确立各

9、类各级任职(晋升)标准。 3.建立在任职资格基础上的职位说明书。,招聘管理,晋升管理,调配管理,人力资源规划(年度计划) 1.分析未来人力资源供需关系 (数量、结构、素质)。 2.确定人力资源补充、调整、素质提升方案。,潜能评价体系 1.确定业绩与员工素质 匹配关系，建立素质模型。 2. 提出战略性改善路径。,考核体系 1.确定各中心、各部门KPI指标。 2.制定考核制度(方式、方法及应用)。,薪酬体系 1.制订价值分配基本原则和工资政策。 2.确定价值等级、工资结构和支付方式。,培训体系 1.依据人力资源战略设计培训体系。 2.结合职业发展制定员工培训计划。,考核管理,薪酬管理,培训管理,人

10、力资本增值 职业发展 能力提升 做好工作,育,用,留,选,提供跑道、等级和晋升办法,确定职位标准，提供培训依据,确定培训原则和方式方法,依据需求内部调整,依据需求外部补充,确定职位标准，提供招聘依据,外部竞争性、内部公平性,素质能力测评,基于KPI的业绩测评,依据个人性向确定职业发展,10,人力资源管理及人力资源规划,企业人力资源管理模式支持系统在日常管理中的应用,培训方法,提供个性素质标准,能力依据,能力测评方法,调资涨薪依据,培训依据（业绩与能力）,能力测评内容,注：1.中间为抽象出的人力资源管理流程 ，实际运作为一循环系统；2.限于篇幅，此图只展示了各体系之间运作的主要关系。,提供分配方

11、式,提供业务素质标准,提供工作标准,业务依据,培训 制度,培训体系,课程 设置,课程设置标准,考试认证,考试认证方法,考试依据,依据职责确立职位标准,职位 说明书,任职资格 标准,任职资格 等级制度,职业化行为评价体系,依据职位职责分层分类，确立晋升途径,根据分层分类确立各层级标准,职业发展 计划,薪酬 制度,薪酬体系,薪酬等级确定依据,招聘（内外）,进入,培训,调配、晋升,价值分配,11,人力资源规划定义及价值,人力资源规划以未来为导向，主要关注两个内容: 组织未来的成功需要什么样的人才？ 为了实现组织的目标，应该制定什么样的人力资源管理政策？,明确公司对HR管理工作的要求 明确HR管理工作

12、的目标、方向 明确HR工作的重点和中心； 明确HR工作的阶段和步骤； 明确HR工作的职责； 明确HR工作的标准； 使HR管理工作规范、高效、重点突出，更好的为公司提供人力资源及其管理提供卓越的支持，更加有效的激励员工，在HR管理的选育用留等方面支撑企业战略；,人力资源规划的价值,人力资源规划的定义,12,人力资源战略是建立在企业战略目标与人力资源竞争环境分析基础上的人力资源开发与管理组织、人力资源配置目标与重点选择，未来人力资源数量、结构和质量的总体描述以及为达成人力资源配置目标与重点而需采取的人力资源基本政策等,在一个行业或者市场中，如何应对环境进行竞争的方向性决策，用以指引寻求机遇过程中的

13、管理行为,人力资源战略确定一个企业将如何进行管理以实现企业目标，提供了一种通过人力资源管理获得和保持竞争优势的发展思路,通过相应的技术手段，结合企业实际情况，将人力资源战略落实为可执行的若干计划的过程。其中人力资源需求分析是规划的核心和基础,执行相应的实施计划，以实现企业总体战略目标的过程,制定人力资源战略,细化人力资源规划,人力资源战略和规划执行,人力资源规划的依据 公司的发展目标及战略 公司的发展规划 公司的人力资源现状 公司人力资源现状所急需解决的问题 标杆企业人力资源管理的经验及做法 企业内外人力资源专家的建议 人力资源战略的基本问题： 基于企业战略需要，企业需要多少人力？要重点获得并

14、储备哪些人才资源？如何平衡各种人才资源的比例关系以确保经营有序正常地进行？ 基于企业战略的实现需求，员工应该具备什么样的核心专业与技能？ 企业将如何利用现有人力资源的能力？采取什么政策激活企业人力资源潜力，提高士气？等,明确公司发展战略,关键活动,人力资源战略与规划操作程序,13,人力资源规划的主要程序,充分了解公司的发展战略目标、市场、产品、研发； HR盘点； HR现状分析； 确定公司未来一段时间HR工作的目标重点与急需解决的问题； 确定未来一段时间公司HR工作的目标重点与急需解决的问题 草拟规划； 征求意见与讨论； 修改完善； 提交审核审批；,14,制定HR规划的方法与工具,如何满足公司对

15、人力资源的要求？,财务方面,目标 指标,群组、区域、部门怎么期望我们？,内部客户,目标 指标,我们需要做好什么事情？,财务方面,目标 指标,我们需要学习什么？,学习/成长,目标 指标,超前,滞后,1、HR记分步法,15,财务,客户,内部,学习,指标,03年目标,02年现状,说明,人均营业额,人均利润,人力成本占营业额比例,885万元/人 （不含工人）,943万元/人 （不含工人）,80万元/人 （不含工人）,90万元/人 （不含工人）,3.42%,制定HR规划的方法与工具,1、现状“目标”重点,16,高级人才,向 往,成 长,激 情,归属,制造吸引空气：文化及品牌吸引 用好案例手段，文化不仅内

16、部做，同时注重推广，使“尊重专业、包容差异”成为外界对某公司的新印象； 瞄准人才：中高层干部与人力资源一起成为猎手： 总经理以上人员推荐业内优秀人才，年度指标是人（4有点多）； 高级人才选拔与录用比例至少为 专业高级人才将分行业分析人才（详细见重点业务部分） 绿色通道：缩短流程，减少设限 年度规划中为高级人才设立相应岗位，对成长业务，人才规划难于完全清晰，可在年中适当“因人设岗”； 鼓励成长业务用蓄水池“优胜劣汰”（详细见重点业务部分） 招聘直通车，由人力资源部、部门总经理室或VP直接负责招聘。,制定HR规划的方法与工具,3、员工需求法,17,许多人希望保持现状； ,改制； ,国企、保守； 老员工多； ,经济效益好 ,优势,劣势,机会,威胁,制定HR规划的方法与工具,4、HRSWOT法,18,5、问题分析法,制定HR规划的方