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1、 广州中车轨道交通装备股份有限公司ERP实施规划及步骤文档控制编号：UF-ZN/ZCGF/001提交日期：二一九二一九年五月二十一日拷贝份数：壹份文档控制l 更改记录日期 更新人版本备注l 审核记录日期 审核人职务备注l 去向记录拷贝份数 接收人职务备注一、项目实施总目标中车股份企业信息化建设的宗旨，是要加强企业内部以及对外的信息沟通与处理能力，把企业关键管理流程的各个环节，通过计算机化的信息流控制机制，有机地整合为一个整体。该系统能够机动灵活地对用户市场的需求快速反应，达到充分利用现有生产资源，降低成本与流程优化的管理目标，帮助中车股份在当前激烈的竞争中获得竞争优势，实现企业经营管理战略目标
2、。中车股份本次项目实施总体目标确定如下：l 建立集中统一的中车股份生产经营共享数据库，支持财务、生产、供应、销售等部门的及时、有效管理决策工作；l 建立和实现企业ERP管理系统下的能有效平衡产、供、销关系的计划、物流、仓储管理流程；l 实现基于成本中心的成本核算管理；我们将总体目标概括为“一核心”、“两体系”、“二步骤”： 一核心：n 以计划管理为核心建立一个联接本厂产、供、销、人、财、物各个生产经营环节的人机相结合的管理信息系统。 两体系：n 建立以财务核算为主体财务管理体系。n 建立以物流为主体的物控体系。 二步骤：根据国内同类行业企业实施ERP的成功经验和失败教训，结合中车股份自身的实际
3、情况，按照“整体规划、效益驱动、重点突破、分步实施”的十六字方针原则，n 第一步骤：从单项应用到信息集成，完成公司新型管理模式下，财务核算和销售、采购、仓库管理系统的建立。以强化企业的市场竞争力为重点，实现以公司财务、销售、物资供应为核心的ERP系统的基本框架。通过对公司内部物流、资金流、信息流整合，进一步强化企业内部的管理，合理配置企业内部资源，降低经营成本。n 第二步骤：从信息集成到过程集成，完成公司新型管理模式下，生产计划和成本管理系统的建立。以降低生产成本为重点，在公司内部的各成本中心全面实施ERP的生产管理系统，同时和计划系统相结合，科学安排生产排产，使整个企业的管理水平跃上一个新台
4、阶。二、项目实施策略2.1、实施整体策略ERP实施是一项动态调整的系统工程，它将是一个不断遇到问题、分析问题和解决问题的过程。贯穿项目实施始终，我们都将遵循“整体规划，效益驱动、重点突破、分步实施”的信息化基本策略。 用友公司将专为中车股份项目成立由研发人员、资深咨询管理顾问、高级实施顾问、技术支持人员组成的“中车股份项目小组”全力参与，并且随着合作的深入，双方还将进一步扩大交流合作。用友公司将把中车股份公司做为行业的样板用户进行重点实施管理，确保项目实施的成功及后期服务、营销的双方互动。 把管理的目标转移到治理整顿和强化中车股份基础管理工作，使企业在稳步中持续发展。2 2、实施应用范围、难点
5、和对策中车股份U8系统软件实施的根本目的在于：建立一套以满足市场需求为目标、追求效益最大化的集中式企业ERP管理系统，概述如下：“实时获取需求， 快速编制计划， 及时组织供应， 有效控制成本。”面对上述难点带来的压力，我们将在实施过程中予以充分考虑和严肃对待。首先，我们认为，信息的共享是大势所趋，U8系统实施必须解决的关键问题就在于此。第二，处理各部门间的协同关系，解决业务上的协同与信息的充分共享，并实现信息的相对保密。第三，根据其他客户的实施经验，解决这些问题必然会经历一个相对长的过程，甚至在企业的存续期间都会不断地就此问题进行反复的协调。所以U8系统在实施过程中，最好从保证基本数据共享的基
6、础下手，为今后深层应用打好根基。三、系统实施方法用友公司在总结了成功企业的实施经验基础上，得出了实施U8 ERP系统完整的、科学的“实施方法论”，并称为实施方法论，应用这一“方法论”，确定“中车股份公司U8项目实施关键节点、策略和实施计划。参见下图：客户化开发项目启动达成共识项目小组接受培训原型测试现行业务流程整理相应调整新流程确定认数据准备系统初始化与试点运行维护修改现行方法直接适应间接适应不能适应项目组织系统培训系统定义数据准备运行管理试运行项目实施计划（见解决方案和实施进度与实施内容）用友实施方法论概要图四、项目组织及人员工作职责实施企业管理信息系统有大量的工作要做，管理改革也要配合进行
7、。为了保证项目按计划进度顺利实施，首先要有组织保障和落实人员的分工与责任。根据中车股份本期系统实施目标应建立一个自上而下的项目组织机构。同时，用友公司将配置相应的实施顾问支持小组，提供现场实施咨询和管理体系优化指导。4.1、项目组织项目组织要求见下图。 中车股份 用友公司领导小组/项目总监领导小组/项目总监项目经理项目经理项目实施核心小组顾问组财务及成本生产及计划销售及采购仓库及工程技术支持方案指导项目管理资深顾问实施组开发组4.2、项目组织用友人员职责l 高级项目经理职责： 负责制定中车股份项目规划和详细实施计划。根据计划要求，进行资源协调和分配，协助部门经理确定项目实施小组成员及各成员在各
8、步骤中的工作内容和责任； 根据项目规划安排和监督项目组成员进行项目实施； 撰写并确认系统解决方案； 撰写并确认系统客户化方案； 定期进行项目总结，汇报项目进展情况和项目实施中的问题； 项目遇到重大问题时应及时上报给部门经理进行协调； 负责整理项目实施过程中的所有文档及资料； 及时与中车股份中高层人员、用户项目经理进行沟通，保持良好合作关系，维护公司的形象和利益； 确保项目实施成功。l 高级客户经理职责： 协助项目经理联系，帮助推进中车股份项目实施； 协助项目经理进行有关商务问题的解决。l 资深咨询顾问职责： 协助项目经理进行高层领导培训； 根据项目经理的安排进行现场咨询及调研； 根据现场咨询和
9、调研内容撰写系统解决方案。l 高级实施顾问职责： 根据项目经理的安排进行现场调研； 根据现场调研内容撰写系统解决方案； 根据项目经理的安排进行应用培训和原型测试工作； 指导中车股份进行业务指导书的撰写； 根据原型测试结果进行中车股份客户化方案的设计。l 技术顾问职责： 根据项目经理的安排进行软件安装和调试，并指导中车股份建立系统环境； 根据项目经理的安排进行相应的技术培训； 实时进行相应的技术支持。4.3、项目组织中车股份人员职责中车中高层领导职责： 发起并推动整个中车股份项目的实施 在项目实施的最初阶段起领导作用 从整个高层管理队伍中获取项目的一致同意 任命项目负责人和项目领导小组成员、项目
10、实施小组成员 制定和规范项目的关键战略目标 在组织内部认识到变革的需要，并说服其他管理人员确保项目实施过程中的人力、物力和财力的投入 确定项目重大问题的解决和确认整体业务流程的改变承担人： 总经理 副总经理l 领导小组职责： 确定中车股份项目实施的总体方向和顺序 先实施那个模块 先实施那个部门 总体进度时间表 与其他项目的协调 监督项目的实施过程和项目的实施状态 安排项目例会 指导和解决项目实施过程中遇到的管理冲突等重大问题（实施小组无法解决的问题） 确认项目负责人提交的项目实施计划 确保项目一定时间内投入的资源，以满足项目实施的需要，包括人力、物力和财力 制定项目成功的目标和效益评价标准 确
11、认实施计划的重大改变 确认业务处理流程的标准承担人： 总经理、副总经理、财务主管、项目负责人、各部门主管等中高层领导。l 项目经理职责： 制定和维护项目实施计划 分配、指导、监督项目实施过程中所有的实施活动 落实并且确认项目实施过程中已分配的活动（要确认执行人员已经理解活动） 制定和监督所有培训活动时间和人员的安排 在时间和资金预算内确保项目实施的效果 确认系统解决方案和系统客户化方案 要求和利用项目资源完成项目的实施 向项目领导小组和实施小组汇报项目实施进度和状况（通过书面文档或会议形式） 与用友公司项目经理、实施小组成员的沟通与交流承担人： 信息中心主管 来自影响最大部门的业务骨干或主管l
12、 实施小组职责： 负责执行和落实项目计划 解决项目中遇到的问题 及时向项目领导小组汇报项目进展情况 负责整体业务流程的制定承担人： 项目经理、各部门主管及骨干l 系统管理员职责： 维护所有的计算机硬件，包括服务器、网络、PC机及打印设备 负责数据的备份，程序和数据的安全 帮助中车股份操作计算机系统 控制中车股份的使用权限和用户菜单的组合 解决系统问题承担人： 信息中心主管或骨干l 部门主管职责： 负责本部门现有业务内容和流程的整理、分析，制定新的业务流程及文档 参加与本部门相关的实施活动计划安排、项目实施及确认 安排本部门员工参与实施活动，确保在本部门成功的实施 了解与本部门业务相关的模块功能
13、，并能指导本部门员工进行业务处理 加强部门间的交流与协调，确保系统集成性功能的实施承担人： 各部门主管l 关键用户职责： 了解相关的实施系统，能够提出有意义的建议 了解相关的模块功能，并能指导其他员工进行业务处理 帮助部门主管进行现有业务流程分析和制定新的业务流程 提高最终中车股份对系统实施的热情承担人： 各部门骨干l 最终用户职责： 学习并理解职责范围内的操作和业务流程 发现问题并报告问题承担人： 各部门最终使用人员4.4、项目实施各步骤人员安排表2-4 各活动明细项人员安排表成员活动用友公司成员中车股份成员项目经理客户经理咨询顾问实施顾问技术顾问开发人员高层领导领导小组项目经理实施小组部门主管系统管理员关键用户最终用户了解项目明确责任制定规划确定实施现场调研调研报告确认报告高层培训
