《人力资源管理实用教程 教学课件 ppt 作者 周贺来 第7章 人力资源流动管理》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源管理实用教程 教学课件 ppt 作者 周贺来 第7章 人力资源流动管理（35页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、人力资源管理实用教程 教学课件 第7章 人力资源流动管理 制作人:周贺来,本章引例,某单位管理不当引发的员工频繁辞职 (内容详见教材) 点评：从本例可以看出，该单位因种种原因，出现了“员工辞职风波”，这些原因包括：业绩考评标准不科学，导致考评结果不客观；没有认真做岗位分析，导致岗位设置随意，以至于“官满为患”；缺乏对员工培训开发的措施与制度，使组织业绩下滑；员工待遇水平下降，导致员工不满，加上管理者与员工之间缺乏沟通，最终员工辞职频繁。要解决以上问题，必须根据以上分析，对症下药。,学习目标,通过本章的学习，读者应该能够： 理解人力资源流动含义与特点 掌握人力资源流动的过程管理 了解人力资源的企
2、业内部流动 知道影响人力资源流动的因素 掌握人力资源的流动比率分析 掌握控制员工流失的基本原则 学会挽留核心员工的常用技巧,本章提纲,7.1 人力资源流动概述 7.2人力资源流动的过程管理 7.3 人力资源流动的效果分析 7.4员工流失的正确认识与合理控制 案例讨论题 本章小结 思考与实践,7.1 人力资源流动概述,7.1.1 人力资源流动的含义 7.1.2人力资源流动的类型 7.1.3人力资源流动的特点 7.1.4人力资源流动的模式,7.1.1 人力资源流动的含义,所谓人力资源流动，就是指员工相对于人力资源市场条件的变化，有选择性地从一种工作状态到另种工作状态的转移，这种转移可以发生： 在岗
3、位之间（如财务部员工张三海从公司出纳员调整为统计员） 组织之间（如蓝天大酒店前台主管赵普“跳槽”到喜圆满宾馆任客房部经理） 职业之间（如某公司软件项目总监王虎离开公司加盟某大学软件学院，并开始任专职教师） 产业之间（如某网络游戏公司的美术设计师周海，离开游戏业而独创一个装修装饰公司） 地区之间（如毕业后到日本发展的张涛，在日本工作没有得到期望的成就时，依然回国继续发展）等等。,7.1.2人力资源流动的类型,7.1.3人力资源流动的特点,1员工离职时间的特点 企业内员工离职经常发生在以下三个时间。 （1）试用期前后的“新人危机期”。 （2）在职两年后的“升迁危机期”。 （3）在职五年后的“工作厌
4、倦危机期”。 2不同所有制的人力资源流动特点 （1）国企：流动率超过15；去向主要是外企与民企。 （2）外企：流动率达到67；去向主要是在圈内流。 （3）民企、私企：流动率居高不下，去向多元而复杂。 3行业人才类型流动特点 IT高科技产业，宾馆、饭店、金融、保险、旅行社、零售企业、连锁企业等服务行业人才流动比较频繁。,7.1.4人力资源流动的模式,一般来讲, 人力资源流动的基本模式有以下四种基本类型. 1终生雇佣制 2上或出制 3不稳定进出制 4混合式,7.2人力资源流动的过程管理,7.2.1人力资源流入管理 7.2.2人力资源内部流动管理 7.2.3人力资源流出管理,7.2.1人力资源流入管
5、理,在人力资源的流动中，人力资源的流入是整个人力资源管理工作的基础。对一个企业来说，招聘决策是人力资源流入管理的主要“关口”。 它决定着人力资源的结构组成是否合理，所招聘的人员是否符合企业目前的实际需要，以及与企业的文化氛围是否相适应都会产生直接的影响。 为此，在人员招聘这个流入“关口”，要注意以下事项。 1明确招聘目的，严把工作环节 2充分认识招聘活动对以后人才流动的潜在影响 3要加强招聘工作人员与应聘者之间的沟通,7.2.2人力资源内部流动管理,1人力资源内部流动的方式 （1）内部调动：员工在组织中横向流动，在不改变薪资和职位等级情况下变换工作。 （2）岗位轮换 ：指企业的员工，在企业各个
6、部门之间进行流动。 （3）晋升：是指企业员工由于工作业绩出色和组织工作的需要，沿着组织等级，由较低职位等级上升至较高等级。 （4）降职 ：是一个员工在组织中，由较高职位等级向更低职位等级的移动。,7.2.2人力资源内部流动管理,2人力资源内部流动的注意事项 首先，人力资源的应用应体现其自身价值，包括以企业发展的需要和部门职能作为动力，开通内部招聘渠道，从而降低人力外招聘成本；使员工个人的能力得到有效发挥，进而提高岗位工作业绩；同时，通过竞争上岗的考核来产生标榜作用，鞭策及激励后进者。 其次，人力资源内部流动表现形式是员工异动，指企业员工由于主客观原因，而造成的工作职位与岗位的调节与使用，它会伴
7、随着企业发展的不同阶段呈现出强与弱的状态。 最后，在人力资源管理过程中，内部流动对员工所产生的心理影响和表现的情态有所不同，其着力点正是人力资源过程管理要掌握关键所在，应考虑从客观现实出发，找到员工异动所产生内在困惑和情感因素，并及时进行协调和沟通，或者做出相关的调节。,7.2.2人力资源内部流动管理,3工作内容的丰富化及其实现方式 （1）进行任务组合 （2）建构自然的工作单位 （3）建立员工客户关系 （4）纵向的工作负荷 （5）开通反馈渠道,7.2.3人力资源流出管理,人力资源流出管理，是指一个从企业领取货币性报酬的人中断作为企业成员关系的过程。 从流出的形式看，人力资源的流出有改变工作单位
8、而不改变职业的流动，也有跨行业的流动； 从员工流出企业的意愿来看，又有自愿流出、非自愿流出和自然流出之分。,7.3 人力资源流动的效果分析,7.3.1影响人力资源流动的因素 7.3.2人力资源流动的结果 7.3.3人力资源的流动比率分析,7.3.1影响人力资源流动的因素,（1）影响人力资源流动的经济因素 包括经济发展水平、劳动力就业与失业水平、通货膨胀、收人水平、职业声望以及社会保障制度等，都会对人力资源流动带来影响。 （2）影响员工流动的非经济因素 影响员工流动的非经济因素主要包括三个方面。 第一是企业因素。 第二个是工作因素。 第三个是个体因素。,7.3.2人力资源流动的结果,1人力资源流
9、动的积极作用 （1）从宏观角度看，是社会人力资源再配置的基本形式。 （2）从社会生活角度看，是企业员工生活多样化的前提。 （3）从企业的角度看，失去低效率和不合适的员工，有利于提高企业效益增进企业福利；另外，流动还是招聘的前提；而且，流动制度就是一种淘汰制度。 （4）从个人的角度看，人员流动制度能使员工有机会获得更好、更合适的工作以发挥出自己的特长，从而实现个人的人生理想和抱负；人们还可以选择自己偏好的工作地点、职业等。 （5）另外，人才流动的作用还有很多，例如：有利于人才的培养；是人力资源规划的重要途径；有利于激励员工士气；有利于人才的竞争与促进组织活力的增强等。,7.3.2人力资源流动的结
10、果,2人力资源流动的消极影响 在具体层面上，人员流动也会带来许多消极影响。 不利于团队的稳定，对企业士气产生影响 会影响当前的工作，对企业绩效产生影响 有可能会给市场传递不好的信息，使企业丧失部分商业机会 降低了企业培训投资的回报，增加了企业人力资源管理的成本 损害流动者的身心健康 很可能造成技术的流失和商业秘密的泄露，尤其是核心技术和业务人员的流动 而核心员工的流动，重要团队的流动，则会在上述方面的基础上产生更大的影响,7.3.3人力资源的流动比率分析,1人力资源离职率 离职率=离职人数/工资册平均人数100% 2人力资源新进率 新进率=新进人数/工资册平均人数100% 3净人力资源流动率
11、净流动率=补充人数/工资册平均人数100%,7.4员工流失的正确认识与合理控制,7.4.1全面认识员工流失的综合成本 7.4.2加强人力资源流动中的沟通管理 7.4.3挽留核心员工的原则和技巧 7.4.4加强预防员工流动的法规制定,7.4.1全面认识员工流失的综合成本,1几个基本假设 假设1：流失一名重要员工或者重要职位上的人才，至少需投入两个月时间、个月的薪金才可以找到新的合适人选。此外，还要附加个月的时间让新员工适应工作。 假设2：流失一名重要员工或者重要职位上的人才是在试用期16个月内的，损失还不算大，如果在公司工作六个月以上一年以下的，对公司的业务流程和人文环境有了一定程度熟悉的员工离
12、职，并且工作已进展到一定阶段，这会使前期的工作全部前功尽弃。 假设3：流失的如果是一名人才，从对人的特质性研究中知道，人是有差异性的，其所具备的知识/技能、以及所具有的创造力、沟通能力等潜能是不同的，其给企业创造的价值也会有大有小，甚至是天壤之别。,7.4.1全面认识员工流失的综合成本,2员工流失的直接成本 （1）招聘成本，包括招聘准备，筛选简历，面试、录用成本，办理录用手续成本等。 （2）培训成本，主要包括：岗前培训准备，培训资料，培训管理成本等。 （3）填补空缺成本。主要包括内部员工填补空缺成本，需要额外加班的成本等。 （4）新员工适应工作岗位期间所付出的成本。员工到一个新的工作岗位上，要
13、有一个适应期，而在这个期间，公司仍需支付工资和福利待遇，这无疑增大了公司成本。 （5）生产率损失成本主要包括：“半拉子”（未完）工作损失的生产率成本，岗位空缺损失的生产率成本，新员工适应工作损失的生产率成本。,7.4.1全面认识员工流失的综合成本,3员工流失的间接成本 除了以上直接成本外，人才流失还会带来很多间接的成本损失，有些危害更大。 （1）员工离职引起的其他员工“多米诺骨牌式”离职所造成的损失成本。 （2）人员流失造成企业后备力量不足的成本 。 （3）人员流失造成企业核心机密泄露的成本。 （4）人员流失造成企业名声被破坏的成本。,7.4.2加强人力资源流动中的沟通管理,1加盟前组织与应聘
14、者沟通 2员工上岗前培训沟通 3试用期间沟通 4转正沟通 5工作异动沟通 6定期考核沟通 7离职时的面谈 8离职后的沟通管理,7.4.3挽留核心员工的原则和技巧,1核心员工的概念 核心员工是是企业高层领导最看重的、最难以寻找的、不可缺少的、最难以替代的、保证公司经营策略成功的关键人物。主要包括以下几种： 最忠实的员工；优秀的工作人员； 最有经验的员工；最适应公司文化的人； 难得的技术专家； 善于化解冲突的人； 可能会跳槽到公司的对手那里的人； 可能为公司带来客户和收人的人； 拥有秘诀或有价值的知识的人。,7.4.3挽留核心员工的原则和技巧,2挽留核心员工需要遵循的原则 防患于未然：平时都善待核
15、心员工，了解其心声，关心其思想。 快速反应：如果了解到核心员工有离职倾向，要即刻做出反应，争取早日阻拦。 封锁消息 ：为了防止核心员工流失造成大家的恐慌，必须要严格封锁消息。 全力争取：为挽留核心员工，要精心组织方案，为其解决困难，把他争取回来。 赶走竞争对手：为防止竞争对手趁火打劫，有意“挖人”，要尽早将其赶走。,7.4.3挽留核心员工的原则和技巧,3挽留核心员工的方法 要有效防止核心员工的流失，除惯用的办法外，还必须从以下几个方面着手。 （1）培育企业文化，增强员工凝聚力。 （2）重视教育培训，提升员工竞争力。 (3) 搭建表演舞台，满足员工成就感。 (4)融入人性管理，消弭员工距离感。,
16、7.4.4加强预防员工流动的法规制定,为了预防人员流动为企业和员工带来的影响，企业和员工还要严格地通过法律法规约束和限制对方的行为，例如： 企业与员工必须签订劳动用工合同； 另外，对于特殊的工作岗位，特别是有可能获取企业商业秘密和知识产权的核心技术和管理人员，还要在进行聘用时，实行劳动用工“竞业避止”的相关合同条款制度，降低员工流失对企业造成的影响。,案例讨论题,案例7-1 张志刚是不是个好科长？ （详细内容参见教材） 案例讨论题 1张志刚的管理方法有什么问题？根据相关理论加以分析。 2厂领导是否有必要把张志刚调离？为什么？如果你是厂长，你会怎么办？,案例讨论题,案例7-2 一起人才流动引起的“官司” （详细内容参见教材） 案例讨论题 1高经理采用了哪些方法来吸引人才？试分析这些方法为什么有吸引人才的作用？ 2现在而言，你认为上海钢琴厂领导处理三人的辞职申请报告的方法妥当吗？ 3如果你是赵经理要想留住这三个“人才”，你应该采用怎样的对策？,案例讨论题,案例7-3 为什么单位人
