《人力资源管理 教学课件 ppt 作者 刘子龙 张颖昆 主编 04第四章 招聘》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源管理 教学课件 ppt 作者 刘子龙 张颖昆 主编 04第四章 招聘（68页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、人力资源管理,知识目标,了解各招聘渠道的特点和优劣势。 掌握招聘面试的各种方法及特点。 掌握素质的定义，素质测评的方法。 掌握招聘评价的意义的方法。,技能目标,能选择合适的招聘渠道。 能针对某个岗位设计面谈提纲。 能与员工素质模型相结合，针对某个岗位，设计素质测评方法。 能对招聘工作进行评价。,招聘及程序,招聘渠道,招聘面试及技巧,素质测评,本章内容,招聘评价,第一节 招聘及程序,一、招聘原则,二、招聘前的思考,三、招聘流程,四、招聘团队,一、招聘原则,1,2,3,关注员工的价值观，胜似关注其学历与经历。,关注应聘者的职业兴趣，胜似关注其从业经历。,关注应聘者的人品，胜似关注其现有的技能。,二
2、、招聘前的思考,界定问题,1,确定边界条件,2,拟制实施方案,3,决策方案的实施,4,反馈修正,5,要切实了解问题的本质，这是决策的起点。 在决定招聘前，多问几个为什么。我们为什么要招聘？是要解决工作量的问题，还是需要解决人员年龄平衡的问题，还是需要一个技术带头人等等。 通过多问自己问题，可以更清晰地了解到需要解决什么问题。,1、界定问题,要切实找出解决问题时必须满足的界限。 确定边界条件与“界定的问题”是紧密联系的，如果希望通过招聘，为企业、部门的业务带来新想法。那么在拟定招聘条件和面试时，就要更关注应聘者的成功经验、创新意识等方面内容。,2、确定边界条件,仔细思考解决问题的正确方案以及这些
3、方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期决策能顺利实施。 在招聘前，人力资源部要根据公司使命、战略，与企业决策层及业务部门一起拟制招聘计划、发布招聘信息、组织面试等等。,3、拟制实施方案,决策必须落实到行动上，否则只是纸上谈兵而已。 当决定必须要招聘并选择好招聘渠道及确定使用哪种面试技术后，就可以开始实施招聘了。,4、决策方案的实施,在招聘方案拟定后，实施推进，遇到问题，及时反馈给相关人员。以便对决策进行必要的修正。,5、反馈修正,三、招聘流程,1,2,人力成本的增长速度要低于公司利润的增长速度,非利润考核部门员工的比例不能高于同行业的平均值,3,利润考核部门员工人均创
4、造利润要高于去年,制定招聘计划时需综合考虑的三条原则,四、招聘团队,对招聘人员 的素质要求,1,诚实、守信,对应聘者一视同仁,2,3,对企业文化、企业业务发展情况非常了解,具备专业的人力资源管理知识,4,5,形象气质要好,高涨的工作激情和感召力,6,对应聘者提出的要求，不轻易承诺，一旦承诺，就要兑现。 谨言慎行，有些应聘者不是以找工作为目的，可能是竞争伙伴派过来了解招聘情况的，也可能是媒体派过来搜集信息的。因此，招聘人员应谨言慎行，不要透露企业的商业秘密。,1、诚实、守信,招聘人员在一定程度上掌握着应聘者的命运，招聘人员应站在企业的立场上，不考虑亲疏和自我感受，任人唯贤，严把人员进人关。,2、
5、对应聘者一视同仁,应聘者往往会对企业文化、业务发展情况感兴趣，应聘者要能准确地讲出来，甚至还要了解一些行业动态，应对应聘者的各种提问。,3、对企业文化、企业业务发展情况非常了解,招聘工作是人力资源管理工作的龙头，招聘人员应全方位地了解企业人力资源管理情况，这样才能真正做好招聘工作。,4、具备专业的人力资源管理知识,招聘人员的形象气质代表公司的形象，应聘人员往往先入为主，根据招聘人员的气质形象，臆测企业的情况。,5、形象气质要好,招聘人员在工作中应饱含工作激情，让应聘者受到鼓舞，进而产生非常愿意加入这个团队的意愿。,6、高涨的工作激情和感召力,第二节 招聘渠道,一、内部招聘,二、外部招聘,三、招
6、聘信息的书写,一、内部招聘,内部招聘的优点,给员工职业发展提供了可能，鼓励员工努力工作；招聘的成本较低；内部员工对企业的文化、工作环境、组织结构等比较熟，能较快地在岗位上发挥出潜力来。,内部招聘的缺点,可能会影响员工原部门的人员稳定性。,内部招聘时需做好的两项工作,做好岗位管理工作 制度保障,二、外部招聘,互联网 报刊广告 专场招聘会 校园招聘,人才中介机构 猎头公司 企业内部员工或客户或合作伙伴推荐,各类招聘渠道的比较,三、招聘信息的书写,招聘信息内容表,第三节 招聘面试及技巧,一、面试程序,二、面试技巧,三、面试注意事项,一、面试程序,五步骤,正规的面试程序,面试前准备,面试 回顾,结束面
7、试,面 试,营造和 谐气氛,面试五步骤,二、面试技巧,1.倾听,2.编制面试提问提纲,3.谈薪酬的技巧,真实的信息表现为应聘者在面试交流中，用第一人称、所表达的信息没有前后矛盾的地方、说话时很有信心；若信息不真实，应聘者的可能表现是：语言可能流畅，但在言谈和举止上有迟疑、很难一针见血地回答问题。 倾听不只包括用耳朵认真听应聘者的话，还包括用眼睛仔细观察应聘者的举止。应聘者不同的举止，反应出不同的内心状态。,1、倾听,应聘者的举止所传达的信息,编制面试提纲需结合阅读简历时发现的疑点，设计提问的问题，并确定待聘岗位需要考核维度，然后围绕这些维度来编制问话提纲，如“上进心”、“沟通协作”、“责任感”
8、等。 提纲中的题目应具体、明确，一般大约十个问题左右（整个面试过程应该控制在4060分钟以内）。,2、编制面试提问提纲,在初试阶段建议把“薪酬”问题放到面试即将结束时谈。 对于可以继续谈的应聘者，介绍公司的薪酬、福利、保险结构，告知具体的薪酬情况要等复试的时候由用人部门经理和他谈。 在复试阶段可以这样谈薪酬：总经理或授权人应明确告知符合要求的应聘者到岗后的薪酬范围（说明税前/税后、转正前/转正后）。,3、谈薪酬的技巧,三、面试注意事项,“坏事传千里”效应,1,近因效应,2,光环效应,3,3,“脱线风筝”现象,4,4,“只听不看”现象,5,用最优秀的人，而不是最适合岗位的人,6,招聘人员说话过多
9、,3,7,提问“隐私性”问题,4,8,为避免这种现象出现，招聘人员在面试记录本上列好“记录提纲”，通过观察、分析应聘者的表现，为每位应聘者做SWOT分析，即详细记录应聘者的优势、劣势、录用的风险、录用可能带来的益处等。,1、“坏事传千里”效应,为避免这种现象的发生，要控制面试时间，一般对于每位应聘基础岗位的面试人员，面试时间控制在40分钟以内比较合适，在这个时间段内，招聘人员不易出现疲劳的感觉。另外，在应聘者回答问题、陈述时，建议招聘人员做简单的记录，这样也可防止走神。,2、近因效应 (“大型交响曲”效应、“先入为主”效应),为避免光环效应产生的不良后果，需向应征者索取一些他自己已准备好的报告
10、或近期的工作总结，作为评估能力的客观依据，并综合其他面试人员的意见，以减少判断中可能出现的误差。,3、光环效应,这样的招聘人员往往是比较健谈的，或是看到应聘者感觉比较投缘，触动了其说话的欲望，不要忘记，面试最重要的技巧是倾听啊。 在面试中，有这种倾向的招聘人员，一定要在面试前认真准备严谨的面试提纲，并严格按其执行。,4、“脱线风筝”现象,建议这样的面试者，放慢面谈的节奏，如果还没有学会边问、边听、边看、边想，不妨把这几个步骤分解开来，这样虽然面试的时间会拖长一些，但能较好地保证面试结果的质量。 不妨在面试记录本上列出要点大纲：“要问的问题；应聘者的回答；观察到的；分析结论”等。,5、“只听不看
11、”现象,在面试时不考虑岗位的要求，而只选择能力最强的人，并且为了符合应聘者的能力，把职位提高至超出本来的要求，这样会导致应聘者因资历过高而最终厌倦或离开。 在招聘时，招聘人员要严格“按需求人”，寻找最合适的人选。,6、用最优秀的人，而不是最适合岗位的人,招聘人员最重要的面试技巧是“倾听”。 如果招聘人员特别想说话，不妨多说一些问话，引导应聘者开口去表现。记住，在面试现场，招聘人员不要总想当演员，要作观众，应聘者才是演员。,7、 招聘人员说话过多,与年龄、性别、婚姻、种族或宗教有关的问题，有可能被看作对应聘者的歧视。所提问题应与这项工作所需的能力有关，如你是否可以加班或出差？ 牢记哪些是会让应聘
12、者感到尴尬的问题，就可以避免这种情况的出现。 其他一些需要避免的，还有我们在心理学方面常提及的刻板印象、晕轮效应、第一印象等。,8、提问“隐私性”问题,第四节 素质测评,一、素质构成要素,二、素质测评方法,三、素质测评方案策划举例,一、素质构成要素,素质是驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的个人的知识、技能、个性与内驱力等。,素质洋葱模型,二、素质测评方法,公文一般由文件、信件、备忘录、上级指示的电话记录、报告等组成。 应聘者根据自己的经验、知识能力、性格、风格，对5-10份文件做出处理,1、公文处理,它通过一定数目的受测者组成一组(5-7人)，
13、进行一小时左右的与工作有关问题的讨论，讨论过程中不指定谁是领导，也不指定受测者应坐的位置，让受测者自行安排组织，评价者来观测受测者的组织协调能力、口头表达能力，辩论说服能力等各方面的能力和素质是否达到拟任岗位的要求，以及自信程度、进取心、情绪稳定性、反应灵活性等个性特点是否符合拟任岗位的团体气氛，由此来综合评价受测者之间的差别。,2、无领导小组讨论,它要求应聘者扮演一个特定的管理角色，来处理日常管理问题。借此，可以了解应聘者心理素质和潜在能力。,3、角色扮演,给应聘者一个题目，让其稍做准备，即席发言，以了解应聘者的反应理解能力，语言表达能力、言谈举止、风度气质和思维方式等。,4、即席发言,身体
14、能力测试。根据岗位的具体要求，还可在平衡能力、耐力、协调能力等方面对员工进行测试。 个性测试。常用的有明尼苏达多相人格调查(MMPl)，十六种人格测验(16PF)量表等。 智力测验。常用的有韦克斯勒智力量表等。 职业性向测试。常用的有霍兰德职业性向测试。,5、测试,三、 素质测评方案策划举例,第二回合：即席演讲,第三回合：团队组建,第四回合：无领导小组讨论,第五回合：结构化面试,第一回合：测试,第六回合：角色扮演,准备工作：人格测试、职业性向测试等问卷，笔，安静的测试环境 过程：在规定时间内完成问卷 目的：考察应聘人员的个性特征、职业性向等。 测试后，招聘人员应将每个人的测试结论与其简历放在一
15、起，作为其招聘档案，以备在后续的测评环节中翻阅。,第一回合：测试,准备工作：准备若干小纸条，字朝内折叠好。每张纸条上有个演讲题目， 过程：请每位应聘者抽取一个题目，准备1-2分钟，开始就题目内容演讲，限时3分钟。 目的：考察应聘者的反应能力、语言表达能力、仪态仪表等。,第二回合：即席演讲,分组可以有多种方式，可结合当时的条件灵活运用。 准备工作：一些写着数字的小纸条，字朝内折叠好。 过程：请大家随意抽取纸条，持有相同数字纸条的即为同一组。找同组成员时，可设置一些障碍， 目的：考察应聘者的沟通能力，团队合作精神，有无绘画、唱歌、表演等才能等。,第三回合：团队组建,准备工作：准备一个议题，请小组成
16、员一起讨论。 过程：招聘人员把握讨论时间，观察每位小组成员在讨论时的表现。 目的：考察在讨论过程中，应聘者的倾听、沟通能力，逻辑思维能力，合作意识等。 从以上四个回合，招聘人员可以根据应聘者的表现，优选其中三分之一左右的人选，再进行后续的测评。,第四回合：无领导小组讨论,准备工作：面试提纲 过程：根据面试提纲提问 目的：更详细地考察应聘人员的素质,第五回合：结构化面试,准备工作：请应聘者一人扮演客户，一人扮演销售经理，现场模拟一次销售过程，5分钟准备时间。 目的：考察应聘人员工作状态，岗位胜任力,第六回合：角色扮演,第五节 招聘评价,一、招聘评价的意义,二、招聘评价的内容,一、招聘评价的意义,二、招聘评价的内容,XX季度（年度）招聘评价表,备注： 招聘周期：从招聘需求确定到与应聘者到岗之间的时间。 招聘到岗率：=实际到岗人数/计划招聘人数。 试用期适岗率：=转正人数/实际到岗新员工
