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1、企业战略管理,企业战略 管理,战略问题是研究战争全局的规律性的东西。 -毛泽东,企业战略管理,教学辅导,课程简介,参考资料,课后作业,往届试题,教学大纲,*,*,*,*,*,*,企业战略 管理,企业战略管理目录,第一章 战略管理导论,第二章 外部环境分析,第三章内部环境分析,第四章战略目标制定,第五章 公司战略,第十章 战略控制,第六章 竞争战略,第七章 合作战略,第八章 职能战略,第九章 战略实施,企业战略 管理,返回课件目录,第十一章 战略与组织结构,企业战略 管理,本章主要内容： 一、战略与组织结构的关系 二、组织结构设计的类型 三、组织结构的调整 四、组织成长与战略变迁,学习目标,了解
2、战略与组织结构的关系。 掌握组织结构设计的类型。 掌握组织结构的调整的内容。重点掌握不同战略倾向下企业组织结构的选择。,返回本章目录,第一节 战略与组织结构的关系,组织结构是企业实施战略的一项重要工具。企业要想有效地运营，确保战略的顺利实施，必须将战略与组织结构联系起来考虑。在战略管理中，有效地实施战略的关键因素是建立适宜的组织结构，即与战略相匹配的组织结构。它们之间匹配的程度如何，将直接影响企业战略的实施，进而影响企业的经营绩效。,案例,在乐百氏的历史上，经历了三种业态的架构模式：从1989年创业到2001年8月，乐百氏一直都采取的直线职能制，按产、供、销分成几大部门，再由全国各分公司负责销
3、售；从2001年8月到2002年3月，实施了产品事业部制，这在乐百氏历史上虽然实施的时间很短，但为现在实施区域事业部制奠定了基础，实现了组织结构变革中的平稳过渡。,架构调整无疑是一个公司的重大战略转变，也必然是外界甚至内部的各种环境变化促成的。 值得令人关注的是，乐百氏在不到8个月的时间里，就进行了两次架构调整，原因何在？,一、组织结构服从于战略,企业的组织结构要服从于企业的战略是战略管理与组织结构的基本关系。 如果没有一个健全的与战略相适应的组织结构，所选择的战略就不可能有效地实施。,返回本章目录,战略与组织结构的密切关系主要表现在以下四个方面： 管理者的战略选择规范着组织结构的形式。 只有
4、使结构与战略相匹配，企业的目标才能成功地实现。 组织结构抑制着战略，与战略结构不相适应的组织结构，将会成为限制、阻碍战略发挥应有作用的巨大力量。 一个企业如果在结构上没有重大的改变，那么也就很难在战略上发生实质性的改变。,（一）战略的前导性 （二）组织结构的滞后性,二、 企业战略的特征,二、战略的前导性和组织结构的滞后性,第二节组织结构设计的类型,一、职能型组织结构 职能型组织结构是一种传统而基本的组织形式。职能结构按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动或技能的要求，分别设立专门的管理部门 。 职能型组织结构适应的战略条件：外部环境较为稳定，企业在一个行业内从事经营；各职能部门的技术相
5、对独立性低，例行管理行为较多；企业规模为中、小型；企业的目标集中于内部效率的提高、技术事业化和产品或服务质量的提高。,二、事业部型组织结构,（一）产品事业部型组织结构 产品事业部型组织结构适应的战略条件：外部环境变化性大，不确定性为中等或很高：具有大型的企业规模：各事业部所采用的技术独立程度相对较高，甚至互不相关；公司的管理目标比较重视对外作用、适应性和顾客满意。,（二）顾客事业部型组织结构 顾客事业部型组织结构适应的战略条件：企业拥有单一的产品大类，面对各种不同偏好的消费群体，以及使用不同的分销渠道时。,（三）地区事业部型组织结构 地区事业部型组织结构适应的战略条件：各地区顾客需求存在差异性
6、，外部环境的不确定性较高；公司规模大，公司经营目标关注于地区效用、灵活性和区域内组织效率的提高。,三、矩阵型组织结构,矩阵型组织机构适应的战略条件有：创新任务较多和生产经营复杂多变的企业。不确定性高的企业环境；各部门的业务是非例行公事式的、独立性较强的技术；具有几种产品类型的、中等的企业规模；以产品创新和技术专业化为企业目标。,四、网络型组织结构,网络型组织结构使用的战略条件：并不是对所有的企业都适用的，它比较适合于需要相当大的灵活性以对时尚的变化做出迅速反应得企业。也适合于那些制造活动需要低廉劳动力的公司。,第三节组织结构的调整,一、组织结构调整的原则 当企业战略发生变化需要对组织结构做出相
7、应调整时，应注意遵循适应循环的调整原则。所谓适应循环原则，就是要不断地适应外部环境和内部条件的变化。 适应循环原则要求适应不是简单的线性运动，而是一个循环上升的过程，只有不断地循环上升，才能使组织结构不断地与战略相适应。所以，适应循环原则是企业组织战略调整的根本原则。,二、组织结构调整的内容,企业组织结构的战略调整工作一般应包括以下三方面的内容。 1.正确认识企业目前组织结构的优势和劣势，设计出能适应战略需求的组织结构模式； 2.确定具体的组织结构，包括管理层次和幅度的划分，相应责权的匹配； 3.为企业组织结构中关键战略岗位选择合适的人才，保证战略的顺利实施。,案例： 海尔的组织结构演变,20
8、世纪80年代，海尔同其他企业一样，实行的是“工厂制”。集团成立后。1996年开始实行“事业部制”，集团由总部、事业本部、事业部、分厂四层次组成，分别承担战略决策和投资中心、专业化经营发展中心、利润中心、成本中心职能。,1、事业部制 事业部制是一种分权运作的形式，在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品和市场，实行独立核算。事业部内部在经营管理上拥有自主性和独立性。这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策，分散经营”，即总公司集中决策，事业部独立经营。,2、超事业部制 海尔的事业部制，更多地学习参考了美国GE公司的管理体制。美国GE公司的组织机构变迁经过了三个阶段：一是20世纪60
9、年代的分权运作，促进了主业的增长和经营的多样化；二是20世纪70年代根据公司总财源的分配来安排下属单位的战略需求，让各下属公司建立战略事业单位，使全公司扩大了规模、增加了产品的种类，并使利润持续不断地增长；三是20世纪80年代进入战略经营管理时期，对前两个阶段的组织模式不断进行修正。,1972年起任GE公司董事长的雷金纳德琼斯于1978年再次改组了公司的体制，实行“执行部制”，也就是“超事业部制”。这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业部”，来统辖和协调各事业部的活动，也就是在事业部的上面又多了一级管理。在改组后的体制中，董事长琼斯和两名副董事长组成最高领导机构执行局，专管长期战略计划，
10、负责和政府打交道，以及研究税制等问题。执行局下面设5个“执行部”，每个执行部由一名副总裁负责。执行部下共设有9个总部(实为集团)，50个事业部，49个战略事业单位。各事业部的日常事务，以至有关市场、产品、技术、顾客等方面的战略决策，以前都必须向公司最高领导机构报告，而现在则分别向各执行部报告。,海尔的事业本部有些像GE公司1978年实行的“超事业部制”，它管了不少事业部，事业部下又管了不少项目和经营单位。像GE公司的5个执行部归副总裁领导一样，海尔的几位副总裁也分别领导着几大事业本部，总裁只管横向的几大中心，如财务中心、规模发展中心、资产运营中心、人力资源中心和企业文化中心等。,3、 “联合舰
11、队”制 海尔的组织结构经历了从直线职能式结构到矩阵结构再到市场链结构的三次大变迁。直线职能式结构就像一个金字塔，下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理。它的好处就是比较容易地控制到终端。直线职能式组织结构在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。但企业大了就不行了，弱点是对市场反应太慢。为了克服这一问题，海尔改用矩阵结构：横坐标是职能部门，包括计划、财务、供应、采购；纵坐标就是不同的项目；对职能部门来讲，横纵坐标相互的交点就是要抓的工作。企业多元化发展阶段，这种组织形式可以比较迅速地动员所有的力量来推进新项目。,海尔集团采取“联合舰队”的运行机制，集团总部作为“旗舰”以“计划经济”的方式
12、协调下属企业。下属企业在集团内部是事业本部，对外则是独立法人，独立进入市场经营，发展“市场经济”，但在企业文化、人事调配、项目投资、财务预决算、技术开发、质量认证及管理、市场网络及服务等方面须听从集团的统一协调。各公司可以“各自为战”，不能“各自为政”。,三、战略组织调整的原因,（一）企业经营环境的变化 （二）企业内部条件的变化 （三）企业本身成长的要求,四、组织变革的模式选择,（一）激进式调整 激进式调整能够以较快的速度达到目的状态，因为这种调整模式对组织进行的调整是大幅度的、全面的，变革过程会较快；导致组织的平稳性差，严重的时候会导致组织崩溃。,（二）渐进式调整 渐进式调整则是通过局部的修
13、补和调整来实现。 比较企业组织调整的两种典型模式，企业在实践中应当加以综合利用。在企业内外部环境发生重大变化时，企业有必要采取激进式组织调整以适应环境的变化，但是激进式调整不宜过于频繁，否则会 影响 企业组织的稳定性，甚至导致组织的毁灭；因而在两次激进式调整之间，在更长的时间里，组织应当进行渐进式调整。,第四节组织成长与战略变迁,一、战略发展阶段与组织结构 （一）追求数量倍增战略的组织结构 企业的组织结构也比较简单，常见的是直线型、直线职能制的简单结构。 （二）地域扩散战略阶段组织结构 所适应的组织结构模式：直线职能制、事业部制（以地区来划分的）。,（三）一体化战略的组织结构 所适应的组织结构
14、模式：事业部制、超事业部制。 （四）多角化经营战略的组织结构 所适应的组织结构模式：事业部制、多维立体结构。,（五）项目化管理战略的组织结构 与此相适应企业多采用矩阵式组组织结构，它将职能型和事业部制的原理相结台，目的是加强各职能部门及规划部门的协作，将集权与分权结合起来。 （六）紧缩、清算战略的组织结构 所适应的组织结构模式：直线制、直线职能制。,二、战略倾向与组织结构,（一）防御型战略的组织结构 与防御型战略相适应的组织结构是机械式组织结构。其特点是： 1.具有正式规定的组织结构及明确的领导体系。 2.明确规定各部门的责、权、利。 3.具有规范的规章制度和工作程序。 4.以集权为主。 5.
15、高层管理者通常由生产专家与成本控制专家组成。 6.组织中的信息沟通以纵向沟通为主。,（二）开拓型战略的组织结构,与开拓型战略相适应的组织结构是有机式组织结构。其特点是： 1.具有正式规定的组织结构，但其领导关系、指挥关系并非严格规定。 2.各部门的责、权、利不太具体。 3.规范的规章制度和工作程序比较少。 4.以分权为主。 5.高层管理者通常由市场专家与研发专家组成。 6.组织中的信息沟通以横向沟通为主。,（三）分析型战略的组织结构,与分析型战略相适应的组织结构具有双重性，兼有机械式和有机式的特点。具体包括： 1.经营管理方面，既要适应稳定性业务的需要，又要适合变动性业务的需要，一般采用矩阵结
16、构。 2.在高层管理方面，高层管理层主要由原有产品的生产管理、技术管理等职能部门的领导及新产品的事业部领导联合组成。 3.在信息沟通方面，在传统部门中，以纵向沟通为主；新兴部门及其与传统部门之间，以横向沟通为主。,（四）被动型战略的组织结构,与被动型战略相适应的组织结构：永远处于一种不稳定的状态，不是一种有效的组织形式。,1、一定的组织结构是企业实现战略目标的保证，组织结构起着内外协调的作用。企业的组织结构要服从于企业的战略是战略管理与组织结构的基本关系。 2、钱德勒认为，战略的变化总会快于组织结构的变化，这样就形成了战略的前导性和组织结构的滞后性。战略的前导性，是指企业战略的变化要快于组织结构的变化。组织结构的滞后性，是指组织结构的变化速度常常慢于战略的变化。 3、组织结构是企业实施战略的一项重要工具。企业要想有效地运营，确保战略的顺利实施。企业组织结构的类型有：职能型组织结构、事业部型组织结构、矩阵型组织结构和网络型组织结构。,课后小结,返回本章目录,4当企业战略发
