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1、提高建筑工程项目成本管理水平的关键因素研究摘 要：科学的建筑工程项目管理制度将很大程度上缩短项目工期，节约项目成本，提高项目质量。但目前我国建筑工程项目大多存在着一些成本管理问题，导致有些工程项目不能够按时交工或者中期停工。本文通过对建筑工程项目成本管理理论进行深入的研究，旨在能够找到提高成本管理的关键要素。关键词：项目管理成本管理提高建筑工程项目成本管理水平的关键因素研究当前,市场经济条件下的建筑市场,依然是供大于求、僧多粥少的状况,市场竞争日趋激烈。作为历史包袱较重的国有施工企业,要想在这种条件下求生存、谋发展。惟一的办法就是不断深化企业内部改革,落实各项管理工作,降低施工成本,以使企业适
2、应市场经济的要求。在施工企业,工程项目是企业各项管理工作的重心,是企业成本管理工作的着眼点和立足点。项目成本管理水平的高低,不仅直接影响着项目部的经济效益,而且关系到企业整体效益目标的实现。因此,如何与时俱进,切实有效地搞好工程项目成本管理,是摆在每位企业管理者和企业财务管理者面前的永久课题。纵观当前国有施工企业项目成本管理的现状,总体上是好的。但是,随着建筑市场的不断发展,市场对工程项目管理的标准要求越来越高,在这种高尺度面前,有些国有施工企业的管理,较现代企业管理的发展水平,便显得有点滞后。特别是工程项目成本管理方面存在的问题尤其突出,具体表现在: 成本水平失控,成本管理混乱。一些项目成本
3、开支大手大脚,前松后紧,损失浪费严重。事前,一点点象征性的风险抵押金,对项目经理来说,所起的制约作用,并不是太奏效,致使项目承包流于形式,新瓶装旧酒,各项费用开支无约束,工程成本居高不下,最终导致项目亏损、企业效益滑坡； 成本开支失控,乱挤乱摊成本。有些项目已经预期可以完成公司下达的利费指标,就随意扩大成本费用开支范围,不实发票以假当真,甚至在项目中以材料费等名目报销各种支出,承揽招待费成了万花筒； 成本核算失控,成本信息失真。有的项目不能及时掌握工程进度及成本结算情况,导致工程结算收入与成本不相配比,项目结算周期过长。有些项目长期挂账或不反映盈亏,直到项目竣工结算后才不得不反映有关信息； 核
4、算期限失控,成本费用不实。不严格按权责发生制度原则正确计算核算成本,成本核算期限随意变更,项目盈亏反映不及时,已完工程和未完工程成本不能合理划分,为完成指标人为调节成本； 分包管理失控,风险隐患严重。只为收取费用,不重视对分包单位的管理,导致一些人钻企业漏洞的空子,打着企业的牌子私下对外签定工程合同,欺上瞒下,人为拖欠工程材料款,更有甚者挪用公款谋私利。人为的使企业陷入法律纠纷,影响了企业的正常工作,破坏了企业的良好形象； 项目审计滞后。由于控制制度不健全,监督制度不得力,项目审计严重滞后,有些项目拼凑数据完成报表利润,项目竣工后审计发现工程亏损时,已成无法挽回的局面。针对上述存在问题,建议将
5、成本管理控制点放到各项目部,贯彻落实成本管理责任制为切入点,狠抓各项成本管理的落实,着重做好以下工作:1.企业管理者的决心是搞好施工项目成本管理的前提搞好施工项目成本管理，进而全面提高整个企业各项管理水平，是一项企业得以发展的的基本策略，是一项长期而艰巨的任务。要想提高管理水平就要采用先进的管理理念和管理手段，对企业和项目的管理流程进行重整或再造，要改变许多现行的做法，这势必要影响原来的工作习惯，甚至影响许多人的既得利益，因此这一工作能否顺利开展起来，能否持续稳定地开展下去，首先取决于企业决策者的决心，企业决策者的决心和参与是搞好施工项目成本管理的前提。 这一点已被从事管理改革的研究者和实践者
6、广泛认同，不论是制造业的ERP工程还是施工企业的项目管理，都被普遍认为是“一把手工程”。2.充分理解和整合全过程施工项目管理业务链路对于一个施工项目，应该包括从市场启动阶段到售后服务阶段的所有业务，公司管理人员应该充分理解每个业务节点的工作内容以及业务之间的逻辑关系。也就是说，每项工作需要哪些前提条件才能开始，这些前提条件是哪项工作或哪几项工作的结果，同时此项工作又产生哪些结果，产生的结果又作为哪项工作或哪几项工作的开始条件。 业务内容和业务关系的确定是项目开展工作的基础，项目工作只有置于它的制约之下才能保证工作的顺利开展。3.选择合适的管理理念和管理方法目前项目管理和施工企业管理应该还是一个
7、比较新的课题，国内外的理论工作者和实践者都在不断研究、不断探索，正处在诸子百家、群雄并起的阶段，况且随着计算机技术和网络技术等先进技术手段的不断出现，管理理论和管理方法也在不断发生变化，这对选择决策既是机会更是难题。同时，管理者在决策前还必须考虑到理论与实践的差别，考虑到国内与国外的差别，考虑到企业所管理的项目的差别，考虑到企业自身的基础情况等，因此，选择好切实可行且行之有效的管理理念和管理方法将是至关重要的。4.合理确定项目成本管理考核标准管好项目成本必须有明确的努力方向和考核标准，只有明确项目成本管理目标，才能使项目成本管理有了努力方向和考核依据，因此，每个项目在实施管理前（施工前准备阶段
8、）必须明确项目成本管理目标。项目成本管理目标包括两个方面：4.1确定项目成本管理的标准管好成本不是简单的完成盈利指标，一个在投标时就知道肯定是亏损的项目，管好施工成本的标准是什么？这将是一个衡量项目成本管理好坏的重要的概念性问题，在没有明确这一概念的情况下，很难评价施工项目成本管理的好坏。所以，项目成本管理好与坏的评价应该建立在项目实施过程中相关人员的工作职责基础上。要把成本目标进行分解，量价要分离，评价也应该细化。成本管理控制是指运用一系列的经验和方法,以降低项目成本和提高项目效益为目标,从项目整体出发针对不同的分工,进行责任划分,确立其责、权、利,建立一套全面的目标体系,形成一个完整的目标
9、管理控制系统。首先,要建立项目经理的成本控制责任制。在工程项目部成立伊始,项目经理就必须和企业签定“项目目标管理责任书”,把项目工期、质量、安全、上缴费用、经费开支等指标以合同的形式写进责任书内,项目经理按上缴费用的一定比例,交纳风险抵押金。同时,企业要相应制定“项目管理考核办法”,对工程进度、质量、安全、效益以及文明施工等指标进行跟踪检查和考核,认真落实责任书条款,兑现奖罚。其次,项目部也要同时明确每个岗位的责任。具体有:技术主管和施工员的成本控制责任;预算员的成本控制责任;财务人员的成本控制责任;材料、机械员的成本控制责任;行政人员的成本控制责任以及其他人员的成本控制责任。通过责任细化,使
10、各个部位、每一个环节都达到有序、协调、高效.4.2确定项目成本控制指标要想实施成本管理和控制，就必须确定成本控制指标，指标包括：项目总成本，分包价格水平，材料价格水平、分部分项材料消耗量，机械费用水平、租赁单价，以及管理费用水平等等。4.3实行全过程的成本控制项目管理加强成本管理,控制费用的重要措施,就是保证每个环节均能达到先算后做,事先拟定费用的支出计划和成本开支范围,以及可降低的成本比率,把目标成本落实到每个最小的可控制单位,甚至个人。例如:在项目开张前,企业应先组织工程、预算、财务、材料、设备等人员对工程项目经济状况进行认真的核算评估,将工程价款分割后再组织施工。各项费用开支前,先进行经
11、济可行性分析比较,对工程项目成本、费用、盈利能力等作出评价,对影响成本的各种因素认真分析,结合自身施工能力和管理水平进行成本对比,然后在此基础上确定工序承包单价。对项目工程价款进行分块切割,分割项目各类指标,核定应提取资金、项目可支配费用、作业层包干成本等,做到事前心中有数,合理利用资金,合理降低成本。5. 建立完善的管理机制和制约机制5.1成本管理意识不强在项目成本管理中，公司级管什么，项目部管什么，责任不明确，虽然企业要求项目部要做到先算后做，但实际经常是先干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员，但责任不落实，工作不到位，财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节，有预算无核算，大部
12、分无项目经济分析比较，没有具体的节、超建议和措施，即使能从结算上反映项目盈亏，但弄不清盈亏原因。5.2人员素质不高，责任心不强有部分具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；具有理论知识水平的大学生经验又不足；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。尤其是项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，则更滋长了项目部人员的消极懈怠情绪。5.3材料管理不严，浪费现象严重材料费用占整个工程造价的60，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无人问津，失窃浪费严重；尤其是计件承包只包工不包
13、料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损；小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收；下料计算不准确，损耗率超标；钢材看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费；材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，也造成成本失控的重要原因。5.4成本核算留于形式，指导意义不大目前，在施工中未将成本预算和成本核算结合起来，项目没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，没有幢号、班组成本分解，因此对项目施工指导意义不大。加上奖励机制不健全，成本超支与大多数人的个人收入不直接挂钩，不少人根本不知道自己所负责工程的计
14、划成本、预算成本和实际成本情况，只要进度跟得上，总体感觉就很好。由于没有分阶段分项目成本控制，没有分部分项成本控制，所以最后项目完工后成本不可能得到有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。所以施工项目管理经常出现“一放就失控，一管就死掉”的状况，克服这种状况的办法只能靠建立一套完善的管理机制和制约机制，而不能仅仅依赖人的素质、责任感和能力，因此，一个公司是否有一套健全完善、合理有效的管理机制和制约机制，并严格地加以执行，对于能否管好项目成本也是至关重要的。6. 合理的奖惩政策并真正兑现落实惩罚政策可以使项目管理人员承担成本管理的风险，同时，相应的激励政策也可以体现管好成本为管理人员带来的利益
15、，建立一套完善的奖惩政策是管好项目成本的基本保证。7.信息化系统是搞好成本管理的基础现代企业管理的突出特征就是，利用先进的技术手段采用先进合理的管理模式改善现有的管理状况，许多先进的管理思想必须借助于计算机技术和网络技术才得以实现。因此，适时使用和推广基于计算机技术和网络技术的计算机软件系统，是搞好成本项目管理的基础。同时，软件系统的推广工作不仅仅是适应新的管理模式，反过来也是在客观上督促和促进施工企业管理工作的改革，具有很重要的意义，也是管好施工项目成本的关键要素之一。项目部应该做好的七个工作：7.1建立强烈的管理意识项目部实施人员的管理意识严重影响着项目管理的质量，应该加强项目部人员管理意
16、识的培养，项目部意识培养主要有四个方面：1、项目经理的决心和信心。2、树立全员成本意识。3、工作配合意识。4、成本控制意识。7.2明确项目成本管理目标项目部要想搞好成本管理同样要明确管理目标，只有目标明确才能有的放矢，只有指标明确才能加以控制，因此，在项目初期确定成本管理目标对于能否管好项目成本十分重要。7.3制定切实可行的施工方案施工方案，包括：进度安排、机械使用方案、周转材料使用方案、临设方案、平面布置方案等，是成本降低机动空间最大的地方，也是最能体现技术人员和管理人员聪明才智的地方，不好的方案造成的损失是实施过程无法弥补的，好方案产生的成本节约也是实施过程较难达到的，因此，编制切实可行、优化节约的施工方案对项目成本影响是至关重要的。7.4建立完整的业务流程和管理
