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1、招商证券年度文化主题建设：乘势而上，协力赶超 (2015-07-02 11:51:27)新优势咨询公司导读：展交会精彩干货每日放送！今日为大家带来第二位分享嘉宾招商证券总裁办公室副总经理毕晓彤女士的演讲。招商证券股份有限公司是百年招商局旗下金融企业，经过二十年创业发展，已成为拥有证券市场业务全牌照的一流券商。2009年11月，招商证券在上海证券交易所上市，截止目前，招商证券成为中证100、上证180、沪深300、新华富时中国A50等多个指数的成分股。公司的核心价值观是励新图强 敦行致远。（以下为演讲实录）大家下午好！非常感谢新优势提供这样一个交流的平台。我今天的分享可能跟刚才艾比森光电的任总角
2、色有点不一样，他是一个合伙人，是公司的领导。很多时候我们说文化就是领导的文化，他谈文化跟我这样一个总裁办公室下面文化板块的负责人来谈文化可能稍微有一点不一样，我们有我们的难处，今天站在这儿一是分享一下我们以年度文化主题的方式做文化的心得，另外一个也是分享一下我们自己的思考，同时也有一些困惑的问题想提出来，有一些问题我也想在后面的分享中寻找答案。大家都知道，不同的行业、不同历史的企业有各自不同的特点，在我分享之前，还是简单介绍一下招商证券。刚才主持人已经简短的说了一下，其实隔行如隔山。前两天听人讲了一个笑话，我们部门小任说的，他们老家的亲戚听到股市特别火，他说“表哥，我想到县城开个交易所，炒股票
3、挺赚钱的。”很多人把营业部当成交易所，说明行业差异挺大的。介绍招商证券的几点，很多人听过招商银行，我们和招商银行同是百年招商局下面的公司，兄弟关系。早期是父子关系，1991年成立的时候，我们是招商银行下面的证券业务部，逐步发展壮大成为今天的招商证券。这是想给大家介绍的第一点。还有一点，招商证券成立于1991年的8月8号，艾比森是2001年，是有14年历史的企业，招商证券到明年就有25年历史了。上海证券交易所成立时间是1990年的12月份，深圳证券交易所成立于1991年4月份，我们是8月8号成立，我们和中国现在的资本市场是一起起步发展的。刚刚主持人也介绍了，我们是一个全功能的券商，在这个行当里面
4、，因为有116家证券公司，这116家证券公司里面，招商证券位于第5位的位置，是全国性的全功能券商，也就是证券行业从融资、投资、交易，特别是大额的融资、投资、交易的时候，一般都是由大型的证券公司来服务。这是招商证券的情况。同时，想说一下证券行业当前处在一个特殊的阶段，我们叫做创新转型的阶段，跟整个社会经济的转型也很像，是一致的。大家都知道，在炒股票的时候都要跟券商谈佣金，佣金过去是证券行业主要的收入渠道，现在佣金不断的下滑，万二、万三基本上是兜底的不赚钱的价格，这个盈利模式消失以后我们靠什么赚钱？就需要行业转型。资本市场在发展，证监会不断的放松一些管制，所以有很多创新业务不断的推出来。这个行业的
5、盈利模式在发生很大的变化，同时，业务量也是飞速扩张的阶段。这样一个过程当中，行业就面临重新洗牌的大转型时期，对每一家券商来说都非常重要。这是我们处的行业背景，跟后面的分享有一定的关系，所以在这儿做一个简短的介绍。在正式分享之前，还是跟大家分享一下，招商证券做企业文化建设的历程。这是我们团队帮我总结的，我觉得总结的特别好，回顾这个历程是很有意思的。在公司早期起步阶段，我们没有“自己是干企业文化”的意识，就是办一个内刊。内刊办完了又办一个电子刊。早期企业文化建设的概念非常弱，就是做一做企业的宣传而已。到2010年我们就开始做“年度文化主题”了，这个阶段非常重要，挺有意思的是，这一年还设立了“公司日
6、”和“企业文化月”。我们每年在公司日做仪式，企业文化月搞一个月的集中活动，都保留下来了。回顾从起步到探索的过程，还是要感谢新优势，因为当年有两个同事参加了新优势的培训，当时培训中提出了“文化主题”的概念。我们学到这个概念之后就逐步想为什么要做主题，就开始把这个事变成公司企业文化建设的实践了。所以2010年对我们公司企业文化建设非常重要，从此我们这个小小的团队板块有了文化建设的概念，也开始逐步担当起文化建设的职责。到了2012年，也是很有意思的一个阶段。大家知道，2011年证券行业郭树清上任以后开始搞创新，招商证券2011年满20周年，公司也发生一些变化。当时我们自己也学到了一些文化建设的方法、
7、手段，一直想做一件事，想对公司的理念系统做一次梳理。2011年发生这样的变化，2012年新任的总裁到位，行业处在提出转型创新的最火热的年份上，新总裁来了以后也提出公司的愿景“打造中国最佳投资银行”。这时候我们大胆把想法提出来。2012年请顾问做了这么一件事，后来形成了一个成果，就是招商证券的企业文化共识。这个过程做的是非常宏大的，中间做了很多研讨，把共识提炼的过程当成文化宣导的过程。这个过程当中，理念体系也发生了一些变化，比如说绩效导向，这是适应目前新阶段的要求做的，把绩效导向放在文化里面了。新文化更强调进取，大家都记住敦行致远了，我们把进取的文化也加进去了。2014年，我们紧接着又做了一个项
8、目，这个项目是跨年度的。2014年紧接着做了“文化入制”，这在企业界内不多，名词也比较陌生。我跟很多人说做“文化入制”，他们问哪两个字。这件事还在做，是最后出成果的阶段。这个事有它的偶然性，按照新优势提出的“五入一出”，我们这个入制是其中的一环。当时写在报告里面，我们领导特别认真，说真要做。我就要考虑“入制”怎么做，不能随便搞一个项目把它做完，将来我们也可以交流。最后我们还想做一个“入行”，不管几个“入”，不是割裂的，只是说正好做了项目，它有一个阶段性的重点。我们在过程中也是一边总结、一边思考。下面想跟大家分享一下我们从2010年做“文化主题”以来的一些心得。首先是一个问题，我们为什么选择以主
9、题的方式做文化？其实这个问题对我自己来说，从2010年到2015年做了6年了，每年我们确定主题、设计主题落地方案的时候，每年都要回归性的问大家这么一个问题，我说为什么要用主题的方式来做，每年都用这个问题拷问自己。刚才的艾比森把“真”做得特别好，对我们这样一个企业来说，我们公司都有一个价值观，我们叫做价值观体系，对一个企业来说非常重要、非常有价值的价值观念可能不只是一个，比如说以客户为中心，比如说诚信，比如说创新，包括协同、协作、团队，这些都是正确的，是每个优秀的企业都需要具备的重要价值因素。我们做文化，刚开始的迷惑是想落地，不知道要落什么。价值观体系里含的内容这么多，我们要落什么，这是面临的最
10、大的问题。思考就从这里开始，文化这件事不是一年能干成的，既然持续在做，就要找到比较有力量的聚焦方式。也是受新优势的启发，我们不干那么多，一年重点解决一个问题，甚至几年重点解决一个问题，用这种文化来做企业文化，所以从这个出发点开始，我们2010年就用了文化主题的方式。大家看一下，这是我们从2010年到2015年提出的文化主题。每年的主题下面还有一个口号，2011年是20年，没有提口号，另外有一个20年的口号。第一年是“协同共赢”，口号是“八音克谐，无相夺伦”。下面还有“创新求变、追求卓越”，“争先进位、卓越绩效”，“攻坚克难，协同奋进”。今年是转型升级年，口号是“乘势而上，协力赶超”。后面是文化
11、口号，是战略执行当中要求我们在文化中急需提升的一些点，我们凝结在口号里面。从这几年的主题中可以看到大的脉络，战略上是比较聚焦的。文化上可以看到“创新、协同、进取、责任感”是我们这几年文化建设上的焦点。后来我们一直分析这个公司怎么做到今天，所有的文化问题都是最急迫的，还是创新，领导对创新不满意。行业转型，盈利模式改变以后，过去的组织架构下面，各个板块是独立的业务，统统要打破了，要用一个招商证券的大平台，就是说各个部门要改变过去“协同”的理念，把自己上升一层，站在公司平台上想问题。客户那里当然也有感受，也需要把内部所有的服务资源整合好、打通，把服务做好。无论怎么做，我觉得还是没有做透，虽然没有做透
12、，我们对创新、协同的分析和认识，它跟经营管理之间关系的理解，越来越清晰了。到后面公司做出的每一个经营管理的动作，背后能带来创新文化、协同文化的转变，我们做文化的板块都非常的清楚了。大家看一下，这里给大家提供了一个模型，这是我们每年做的主题。我们怎么找这些主题的？左边是文化板块要研究的问题，也就是公司面临的现实问题，公司当前的工作重点，公司面临的外部经营环境和公司的战略发展要求等等。右边是研究完了提炼出的关键词，它的聚焦度、紧迫性、可执行、时机怎么样。这是模型是我们文化板块的自创，提炼过程花了非常大的功夫。刚才孙总讲的非常好，文化从来没有离开过经营管理，这是我这几年做文化最深刻的体会。每年公司的
13、年度工作会开完以后，文化板块就进入找主题阶段了。基本上当年公司的重点工作也都明确了，团队在这个学习过程当中非常有意思，我负责两个板块，一个是文化这个板块，另外一个是给领导写报告，也就是综合调研，对公司经营管理非常熟悉。在提炼文化主题之前，综合调研的人比较牛，比较了解公司当前的情况。等主题提炼完了以后，我说文化板块的人最牛了，这时候比综合调研的人又前进了一步，对公司经营管理上要做的大事是什么变成最清楚的人了。这是我们提炼的过程。从这一点看出，我们做文化的确完全是跟着公司的经营管理在走，没有办法离开公司的经营管理。这里提出几个问题跟大家一起思考，把这几个问题想明白了，文化主题是干什么的也就清楚了。
14、思考的第一个问题，什么叫文化落地？这个问题挺傻，但是在做主题之前的2009年曾经讨论了半天。当时第一次提出了“落地”，觉得这么多年干的都是宣传，宣传是不是落地呢，怎么做才是落地呢？这是值得思考的。现在大家知道什么是一个企业的文化落地了，最简单的是理念从口号变成了员工的行为，变成了企业的作风或者风气，是大家一致的行为，这就叫落地了。怎么样变成这个行为呢？这句话大家可以深入思考，对后面做文化还是有启发的。第二个问题，文化建设部门能干什么？我们是文化建设部门，和老板还是不一样的，我们能干什么？我们团队总共就4个人，干了一个月刊，每月出一期，月报每周出一期，工作量非常大，还要维护公司的文化网，还有论坛
15、要维护。我们干了这么多事，还要去干文化，究竟能做什么？我觉得大量的工作就是做一个做宣传，耍一耍笔杆子。另外空闲的时候是搞一个搞活动，大家有心得可以分享，我老觉得活动当时挺激动，搞完就拉倒了，这种活动有意义吗？怎么样的活动值得搞？我们板块本身很累，干很多活，还要举办活动，让那么多人跟着折腾，折腾完了有什么变化。宣传是肯定可以干的，但是活动怎么搞才是搞对了。再就是理念梳理也不是天天干的，所以我就在想，文化建设部门究竟能干什么。刚才说了那么多，有一个核心职责不能丢，因为我们是宣传起家，我觉得宣传这件事才是应该干的，第一块就是宣导。文化板块一般都有宣传的武器，宣传上我们承担的很大的责任就是把公司战略宣
16、传出来，让大家知道公司干什么。宣传方面大家也有自己的心得，比如说很多东西概念化，更有利于传播。特别是对中层干部文化建设能力的传播，对整个公司领导力的提升有很大的帮助。第三个问题，什么在影响文化落地？究竟是什么在影响文化落地呢？这么多年我觉得很无能为力，越走到最后发现这件事不是我们能干得了的事。我们公司理念倡导，先把蛋糕做大，然后再分蛋糕。但是员工都说，人都是利益的人，你没有分成的机制，我怎么这么高尚的先做大蛋糕呢？我们认为文化落地最终一定要分析你的体制、机制，接着就是制度，分析这些方面对文化的影响。文化板块想干预这件事确实是有难度的，所以当时选这个主题就是跟公司经营管理的大事配在一起做。到今天我有一个想法，文化入制之后，我觉得其实我们可以更主动的做这件事，这件事搞了很多年，我搞不清楚为什么要审计、检测。现在搞清楚了，这两次做项目，审计、检测出来的问题不是文化的问题，都是经营管理的问题。所以我们主动一点，对企业的经营管理提出自己的
