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1、企业生产运作战略,高级生产运作管理师课程 潘家轺,企业经营战略,所谓“企业战略”是指企业根据内、外环境和可获取资源的情况，为谋求企业的长期生存和发展，对企业发展的远景目标，达到目标的途径和手段所做的总体策划。 企业战略是企业经营理念和经营思想的集中体现，它是企业制订发展规划和计划的依据。,战略制胜,人无远虑，必有近忧。在一个迅速变化，竞争又十分激烈的环境中，一方面是危机四伏，而另一方面又不时会提供很多的发展机遇。如果企业对环境的变化不能有所预见，有所准备，那末，当机遇来临时，就会坐失良机，而当危机来临时，则往往因措手不及，使企业陷入困境。 由于市场环境的多变,环境中充满不确定性因素，所以制定企
2、业战略对企业的生存与发展,对企业能否成功已起决定性作用。人们已认识到今天企业的经营管理已进入到 “战略制胜”时代。,战略决策与业务决策,诺贝尔奖获得者西蒙说“管理即决策”。管理决策可分为两大类：战略决策和业务决策。 业务决策是对企业日常生产经营活动中出现的各种问题所做的决策，管理决策中绝大部分属于业务决策，其内容涉及生产、销售、财务、人事和产品开发等等。业务决策具有经常性、重复性，所处理的主要是企业的局部问题，其目的是保证企业日常的生产经营活动正常运行。 战略决策与业务决策不同 1.决策影响的范围 局部与全局2.决策影响的时间 目前与长远 3.决策的环境条件 基本上属于已知的、确定的 针对动态
3、多变的环境进行预测和预见 4.决策主体 各业务部门的管理人员 企业的最高管理层 5.决策的工具方法 有较多的成熟的分析工具和决策模型 到目前为止，基本上没有成熟的模型和方法 所以制定企业战略，难度大，影响深远 ，责任重大,企业经营战略的内容,制订企业战略，首先要搞清楚两个问题，一是企业的现状，二是企业期望达到的目标。如何从企业的现状，发展成为所期望的目标企业，这就是企业战略所要策划的事。 企业经营战略通常应包含以下五方面的内容 1.设定企业的远景目标 2.市场定位 产品定位 3.扬长避短形成自己的经营特色 4.关键性资源的获取与运用 5.围绕企业远景目标制订实施计划,企业经营战略与生产运作战略
4、,企业的总体经营战略通常由以下一系列的各业务领域的发展战略组成，如营销战略、产品战略、科研与技术发展战略、生产运作战略、人才战略、投资战略等。 总体经营战略规定企业发展的总方向、总目标。各业务领域的发展战略是总战略在各业务领域里的具体化，是总战略对企业各业务领域提出的发展要求。各业务领域的发展战略在总战略设定的目标范围内，应该是相互支持，相互补充，协调一致的。,企业经营战略与生产运作战略,当代企业面对的市场环境,1.随着社会经济的快速发展,社会的消费水平不断上升，社会消费结构和人们的消费观念也发生了深刻的变化。人们不再满足于大量生产的价格便宜的标准型产品,而追求个性化的产品。于是社会需求呈现多
5、样化。而且对品种款式要求不断翻新, 使产品的市场寿命大为缩短。 2.由于科学技术的迅猛发展,使技术陈旧,知识陈旧的速度大大加快,促使产品的生命周期大为缩短，产品更新换代的速度也相应大大加快，生产工艺和技术装备的更新速度也大大加快。 3.随着经济全球化的进程加速,跨国公司如雨后春笋般兴起,企业无论在何处何地,所面对的都是国际市场上的一流强手的竞争，市场竞争变得更为激烈。,企业管理工作面临严峻挑战,当代的市场环境,一方面给企业提供了许多新的发展机遇,但同时又使它面临严重的生存危机。因为此时企业只要在经营方向上稍有失误,或在提高自己的竞争能力上稍有松懈,就随时都有被淘汰和破产的危险。这样一种复杂多变
6、、竞争剧烈的市场环境,对企业管理工作提出了严峻的挑战,传统的管理理论和方法己无法解决当代企业所面临的种种矛盾。,生产运作管理发生的主要变化,传统的管理理论和方法己无法解决当代企业所面临的种种矛盾。 现代生产管理与传统的相比，发生了以下的变化： 1. 由于技术进步快，市场需求变化大，产品的生命周期越来越短，而且需求个性化的倾向也越来越强，这要求企业要不断地对产品进行更新换代，所以企业必须投入很大的精力不断地进行新产品的研究与开发。 2市场需求的多样化，企业被迫转向多品种、中小批量生产。生产方式的这种转变，使得在大量生产方式下靠扩大生产规模来降低成本的做法行不通了。随着生产方式的转变，企业的生产管
7、理体制和管理方法如何进行相应的变革。,生产运作管理发生的主要变化,3.现代生产运作管理的内容涉及企业产品方案的选择和企业生产运作系统的设计与构造。传统的生产管理是针对既定的产品、既定的生产规模，在工厂设计院设计好的生产系统系件下，对产品生产过程进行管理。 4.随着信息化和网络化时代的到来，在新的管理理念和管理方法的支持下，生产运作管理的范围已突破一个企业的范围。例如，与上游企业（供应商）和下游企业（销售网络）加强合作，通过供应链管理，以发掘第三利润源泉，提高企业竞争力。为加强企业的核心竞争力，其它部分可广泛开展社会合作，充分利用社会资源，在双赢的指导思想下，既竞争，又合作 。,学习生产运作管理
8、的发展史,历史纪载了事物发展的轨迹，回顾过去，有助于展望未来 历史里既有成功的经验，也有失败的教训。学习历史可以得到“前车之鉴”。不必要事事去亲身经历。知识是通过实践，经归纳、总结、提炼形成的。但个人的实践无论从时间和空间上看都是很局限的。所以大量的知识是通过学习历史，学习别人的实践经验得到的。,生产运作管理发展的几个里程碑,泰勒的科学管理 福特时代的大量流水生产 通用汽车公司的管理组织体制 丰田汽车公司的丰田生产方式 基于丰田的精益生产方式,泰勒的科学管理,泰勒时代管理上的主要矛盾 怠工与提高工作效率 工资制度与劳资纠纷 当时的几种工资制度 日薪制 记件工资制 所得分配法 多比例日薪制 泰勒
9、的做法 利用科学的方法确定记件单价是提高生产效率和解决劳资纠纷的先决条件。在确定单价的时候，应该把工作细化，分为一个个的要素动作。最后，累加各个要素动作的时间来计算一项工作所需的时间，在这一基础上来制定记件单价。,泰勒的管理思想,泰勒在工厂管理法（1903年出版）中提出以下的看法： 为了解决两种“怠工”，首先要科学地制定工作量定额，并在此基础上实行劳资双方都能受益的记件工资制。 一元化的组织形式难以承担全部的管理任务，他主张按管理的职能分工由专职管理人员负责，如设置劳务管理、计划管理、资材管理、财务会计等。工人搞生产,不要去搞管理。 要进行时间研究（Time Study）为了科学地制定劳动定额
10、 改善劳资关系 通过建立一套新的管理制度，关键是要提高劳动生产率，把蛋糕做大，使劳资双方都能提高收益，从而就能化解劳资矛盾。,泰勒的管理思想,泰勒于1911年又完成了科学管理法一书，书中提出： 阻碍提高劳动生产率的因素有：1.工人怕劳动生产率提高后会造成失业 2.管理人员给工人安排的工作量，缺乏科学依据，双方常常讨价还价 3.工人不掌握最佳的操作方法。 泰勤主张通过时间研究和动作分析，帮助工人总结改进操作方法和寻找最佳的工作方法。把最佳操作方法通过标准化，使之成为必须遵守的操作规程。通过培训和教育，让大家都学会最佳操作方法，使工人在付出同等的体力劳动条件下，成倍地提高生产效率。如果让工人按自己
11、的方法去操作，由他们去摸索改进，则不可能在短期内使所有工人都掌握最佳的操作方法，不可能使整个企业的生产率能大幅度提高。,泰勒几项著名的试验研究,生铁块搬运作业 平均每人每天搬运 工资收入 平均每吨运费 改进前 12.5吨 1.15元/天 0.092元 改进后 42.5吨 1.85元/天 0.0435元 提高了 30吨（340%） 0.7元（60.8%） 作业方法 扛铁块快走（时间占42%） 空手回程慢走（占58%） 每搬1020块休息一下（因人而异），原则是避免出现过度疲劳 泰勒挑选了一部分工人，按他的作业方法进行培训，组成了一支专业的生铁块搬运队,泰勒几项著名的试验研究,铁锹装卸货作业 研究
12、得出锹的最佳装载量为21磅。 用大小不同的锹装卸不同的货物如铁矿石煤粉等 工人从一天装卸16吨煤粉提高到59吨，工人的工资提高到1.88元/天，而公司支付每吨煤粉的装卸工资由0.72元降为0,33元 砌墙作业 通过研究改进工位器具,改进工位布置,改进材料和改进操作方法（双手并用，由18个动作简化为5个动作），新操作法每小时可砌350块砖,改进前是120块/小时。 滚珠轴承检查作业 试验分两阶段进行1提高准确率2提高产量。检查作业需要注意力集中，工作一段时间后容易疲劳，所以适时休息很重要。检验工人的工作时间由10.5减为8.5小时，工资增加了一倍，提高检验效率3.4倍,福特的大量流水生产,福特以
13、前欧洲主要是以单件小批生产方式生产轿车 1903年福特汽车公司成立。福特提出零部件标准化、产品结构简单化和生产工作专业化的 “三化”革新。 1908年通用零部件实现互换，大幅度减少修配工作量。通过对生产过程精细分工，每名工人只负责12道工序。1914年开始采用传送带运输装配线，生产率大大提高。整车装配从750分降到93分钟/辆。缩减品种,以扩大T型车的生产规模，到1920年每辆车的成本降为1908年的1/3。福特主动把每辆车的价格由2800美元降为850美元，使汽车成为普通工薪族买得起的生活必需品，为轿车的大量生产创造了良好的市场环境。 1923年福特公司年产210万辆，福特车行销全世界。美洲
14、欧洲非洲都有他的汽车厂，福特被称为汽车大王。,福特的大量流水生产,到1930年福特汽车公司濒临破产 福特公司失败的原因： 1.品种太单一（T型车和林肯），主要生产T型车，颜色也只有一种黑色。不适应社会需求的发展。 2.专业化分工，分工过细，工人在传送带上重复简单的机械式的动作，成了机器的附属品，工人对工作厌倦，严重束缚其积极性、创造性。 3.福特公司实施纵向一体化，经营的领域太广、产业太分散，管理工作跟不上。 4.公司的管理体制不合适。,通用汽车公司的管理方式,美国通用汽车公司(GM)创立于1908年。开创初期收购了以别克为代表的25家汽车公司和零部件制造公司,GM一开始就有较大的规模，能生产
15、多种汽车,并且许多零部件由自己生产供应。 斯隆担任GM的总裁时（19241946）,在生产管理、市场管理和组织机构方面进行了一系列的管理改革和创新。 采用品种多样化和产品系列化的产品策略 一方面要追求产品的款式新颖和高质量，以满足收入富裕的顾客群，另一方面，要在不同车种之间尽量扩大通用零部件的应用，以便在零部件这一层面上保持规模经济效果。GM十分重视提高通用零部件的生产技术，把这些技术作为公司竞争力的重要基石。,通用汽车公司的管理方式,GM产品系列化策略的要点： 1.从低档车到高档车按其价位，建立完整的产品系列。而且使高档车仍能保持一定的批量进行生产。 2.从最低价到最高价，各段价位要形成系列
16、，不能出现大的断层。同时，各段价位相差不宜太小，否则太分散，就不能保持批量生产了。 3.按各个价格段设计相应的汽车品种，在整个系列内不允许出现品种上的重复。 据此,GM进行了生产改组把原先生产的十个车型压缩为五大系列。并把最低价从750美元降到450美元。最高价定为3500美元。其间，产品的价格分为6个档次。这样GM的汽车不再在市场上自我冲突和自相残杀了。而且适应社会经济的发展,争取到了广泛的顾客群。这种产品系列化策略到今天仍然是行之有效的，并为各行各业广泛采用。,通用汽车公司的管理方式,GM在经营管理上的另一个重要贡献，是创建了以产品为中心的事业部制度和各种专业委员会制度。这在当时是创新性的组织变革。他由财务委员会控制企业的采购权，库存委员会负责解决资金周转和库存积压问题，以及确立根据预测制定生产计划的方法等，这些革新促使管理水平得到很大提高，使企业的竞争力上了一个新台阶。 这种专业委员制度是按职能分工建立管理机构，这是现在被企业广泛采用的直线职能制的起始。 事业部制则
