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1、案例会诊：房地产企业要不要知识管理？（上）2009-9-28 鑫源公司是一家以住宅开发为主的房地产企业，前些年中国房地产市场的风起云涌使鑫源公司的发展极为迅猛，开发楼盘遍布一、二线城市。但是外部市场的推波助澜并没有让鑫源公司的管理层们忽略内部管理，“如何修炼内功，持续提升市场优势”一直是摆在分管管理体系建设的副总经理李青文心头的大事。 信息化建设是管理提升的重要途径，就房地产行业而言，尤其是房地产开发企业，信息化建设都比较初级，而鑫源公司的信息化建设一直都是走在前列的。04年办公平台兴起的时候，公司也耗资在总部和各地分公司上了办公系统，实现工作流的审批和管理制度、会议纪要和公文的管理，06年进
2、行了系统升级，增加了对部分文档的管理，然而最近出现的两个问题让李青文重新考虑在公司进一步改进文档的管理： 设计部一个重要项目的设计师离职后，这个项目的设计文档竟没有完整地保存下来，项目的成功无法复制； 在工程部住宅项目的总结会上，一个一年前出现过的问题在两个正在进行的楼盘中再次出现，给公司带来了很大损失，这让工程部经理大为恼火。 李青文认识到这两个现象的背后反映了一个共同的问题：鑫源公司项目文档管理和最佳实践积累的缺失。 知识管理要不要？ 房地产的核心优势是土地。来自土地的价值开发实际上构成了当前房地产企业的主要利润来源。而未来房地产企业的核心竞争力在哪里？在资本和资本的利用。而具体来说，是善
3、于捕捉市场机会及敏锐的判断力、高超的资本运作能力、卓越的经营管理能力这些是可以由知识管理来提升的。 2002年知识管理作为一种新兴的管理理念和管理工具进入中国企业，几年来，很多企业都实践了知识管理。对其价值，李青文了解过一些，两年前也曾想过要在鑫源公司实施，但始终因为一些事情搁置。这一次，是到了推行知识管理，尤其是在项目运作领域推行知识管理的时候了吗？实施知识管理需要投入多少？能产生什么价值？李青文在心里打了几个问号。 李青文派总经办的陈柯具体跟进知识管理的评估和实施工作，要求陈柯一个月内出个报告，就是否要在鑫源公司推行知识管理，如要推行，如何开展工作等问题，给出一个初步的建议。 陈柯接受过知
4、识管理的培训，了解一些知识管理的理念和方法，但是没有系统实践过，李青文的要求难住了他。 在接下来的一个月里，陈柯首先梳理了鑫源公司已经存在的知识管理现象，然后召集各部门骨干员工和新员工开了一次会，听取大家对知识管理的需求和看法，中间又马不停蹄地实地考察了三家实施过知识管理的企业，学习和了解外部的经验和教训，最后总算是完成了一份报告，展示到了李青文的面前。内容概要如下： 1）鑫源公司已经存在的知识管理现象： 虽然没有全面推行知识管理，但是鑫源公司已经零散地出现了一些知识管理现象如新员工导师制、合理化建议等。 2）各部门对知识管理的需求： 设计部、工程部部门80%的员工认为知识管理对他们非常重要，
5、希望能够将项目各个阶段的文档、项目进展中的经验教训在一定范围内共享，以提高设计和施工等阶段的效率和质量，从而最终降低开发周期和成本，但是尽量不要额外增加他们的工作量。所有参与讨论的员工都希望公司能够推行共享文化。 3）外部公司实施知识管理的情况： 某建筑设计公司：推行知识管理近一年，将知识管理与业务相结合，将项目过程中的显性文档分门别类地通过KM系统进行了存储和共享，但由于还未形成知识共享文化，项目过程中的经验教训等隐形知识未能有效挖掘和共享。 某公司研发中心：由于没有进行知识管理规划，缺乏配套的知识管理组织和制度，企业刚开始上知识管理系统的时候热热闹闹，后来却雷声大雨点小，慢慢地就没有人再使
6、用建成的系统了。 某房地产企业：在知识管理咨询机构的引导下，首先进行流程梳理，然后针对每一个流程，确认每一阶段（或关键过程）需要的知识和生产的知识形成知识历程图，通过对知识历程图的描绘，即便是一个新人，也可以很容易地参考之前的文档和知识，借助已有的模板，产出符合规范的文档和结果。这就是知识管理的价值：共享、复制、降低学习成本。 如何积累项目的最佳实践，提高项目的及时交付能力，重复项目实施的成功 看完陈柯的报告，李青文对于是否要推行知识管理，心里已经有了答案。然而，对于知识管理的范围，如何实施，陈柯并没有形成详细的思路和方法，重任又一次落到陈柯的肩上。李青文拍着小陈的肩膀说，“我的要求很简单：举
7、个例子来讲，在停车位旁边种了榕树，榕树叶子掉在车上，很脏，很难擦。停车位旁不能种榕树，这个怎么让所有公司人都知道，就是写在标书里面去，这就是项目之中的经验，也是我们这个项目最朴素的目标。” 陈柯又开始了新的探索 点评1：何雪峰（祈福集团信息化专家）房地产企业需以绩效管理推进知识管理的有效实施和推进 知识管理一直是近五年来较新又一直较热的管理话题，说它新，是很多企业还不了解知识管理；说它热门，其实很多在管理方面不懈创新实践的行业龙头企业（或者说资金充沛的企业）已经开始实践知识管理多年，已对知识管理有深刻的认识。 国内房地产企业经过近些年的暴力型发展，普遍积累了相当多的有形和无形的财富，其中长期发
8、展过程中积累下的行业经验就是一种分散在企业内部的隐形财富。特别就房地产企业而言，其发展模式基本都是评估、拿地、建房、销售这些过程的反复重复。试想如果ABC的过程被重复N次，里边的相同错误也犯了N次，人员也换了N个，这种现象就说明，这样的房地产企业必须建立有效的行业知识管理体系。但现实中很多企业完全靠个人的经验去避免错误，如果犯错误的人换了，新人不知道，仍可能会继续犯同样的错误。 我们先了解一下房地产企业关键部门的特点： 设计部，天天忙着赶项目设计； 工程部，项目监理天天跟现场； 合约部，天天和供应商没完没了的谈判； 销售部，每天盯着寻找每一个潜在的客户； 市场部，在各种媒介，创造各种机会为企业
9、的各个热点项目进行推广； 人事部， 财务部， 房地产从业人员的知识结构一般以各对应专业的大专本科人员为主，属于中等偏下的知识结构体系，自学成长性偏弱。对这些业务繁忙的部门推销“知识管理”概念，无不认可，但基本都是口头认可，行动不做的状态，每个业务部门都会说没时间静下心来搞这个！真的没时间么？不是，是没糖果在前边，没有鞭子在身后！ 什么是糖果？什么又是鞭子？ 知识管理如何实施，可以在网上搜索到大把“知识管理实施方法、步骤”之类的引导性知识，这里就不重复他人的经验心得，只是介绍一下确保知识管理有效实施和推进的保障体系：以绩效管理推进知识管理的有效实施。 糖果是绩效考核正面结果的激励效应，鞭子是绩效
10、考核过程和负面结果的惩罚因素。 人都是有惰性的，知识管理对于本职工作而言如果是无关痛痒的工作，做也好，不做也好；如果对自己影响不大，不会有太多员工会主动有意识地去贡献知识。更有甚者，贡献一份经验后，前怕狼、后怕虎，怕自己说错话，又不敢分享出来（笔者所在地产集团的工程部就有这种现象，前不久发生的）。如果要有效地促进知识管理的切实落地，灌输了理念后，要切实和企业所有员工的“个人利益”结合起来，这种和利益结合的促进方式，就是建立针对“知识管理”的绩效考核评估体系。让所有人知道，知识的分享、经验的沉淀贡献不是一个作业，而是与个人收入、职位升迁、荣誉切实结合，那么才能从本质上激发员工主动参与的意识。这种
11、主动参与的意识，也不能完全信马由缰，要控制，不能为了知识而去参与知识，应该把知识管理融入日常具体业务工作中。要有组织、及时、有效。 （未完待续）作者：陈莉莉 来源：AMT前沿论丛2009年第7期责任编辑：俞江月 案例会诊：房地产企业要不要知识管理？（中）2009-9-28 譬如：工程部，每个项目分若干个总包、分包合同工程，每监理完成一个工程项目，项目经理或项目监理应立刻组织开会总结、探讨本工程中出现的问题，好的方面，不好的方面，根据事先定义的各类知识分类体系，把会议探讨的结果分门别类地记录下来；对于会议中积极提出总结性经验的知识贡献者，要特别给予绩效积分的奖励，并能在最终的绩效考核结果中充分体
12、现出来，增加知识管理的绩效评估权重。当一个工程的知识被分享出来后，新的项目启动前，类似的项目组要被要求，认真学习类似项目的知识体系，工程部的首席知识管理官要对学习情况进行有效考核。工程监理并要在执行过程中时刻对照上一个项目的经验进行完善和改善，如果同样的错误再次发生，则必须在绩效上严惩有关责任人，让大家知道为什么错，为什么学习了之前的知识体系还会发生同样的错误？一定是学习不利，扣双倍的绩效分。 工程部这种是每天在现场，很少能坐在办公桌前的部门，可以采取定期总结绩效考核的方式，但对于合约、营销、市场等，则应把知识管理有效地结合具体业务系统，同样建立有效的业务知识考核指标，创立评估、回顾评估、执行
13、评估。 把绩效考核进行到底，坚持执行，在实际工作中把过程培养成习惯，让所有人，无论新人、老人，都忘记了绩效评估和知识管理的存在，只要知道这些是和他个人利益充分挂钩的，那么知识管理就已经融入个人的骨子中。 已经渗入骨子里的思想行为，实施还有难度么？ 分享给别人知识经验，得到属于自己的利益荣誉！ 这种适用性已不仅仅是房地产行业了！ 点评2：袁磊（AMT咨询高级经理）企业实行知识管理是一项系统工程 实施知识管理是一项系统工程，因为知识管理不能简单地为“知识”而管理，也不能简单地通过软件系统来实现。要实施成功的知识管理，首先要明确知识管理本质上是一种“目标管理”；其次，要清楚地界定对于本企业而言，知识
14、管理相关的协同要素有哪些。只有如此，才能够在内部推行过程中抓住重点，有效推进。 知识管理本质上是“目标管理” 要想在企业内部成功推行知识管理，企业首先要明确能够获得哪些有效的提升。一般而言，企业高层希望通过知识管理，将本企业内多年的积累经过提炼整理后，形成区别于其他竞争对手的核心竞争力；管理层希望借助知识管理把本部门或本领域内有效的工作方法形成更为规范的标准，使得由依靠个人能力向依靠组织能力转变；而一线的员工更关注知识管理能够给自己的工作带来哪些便利条件，能够直接、简便地获得哪些知识，能够为个人的成长与职业发展带来哪些提升。 虽然对于房地产企业而言，资本、资源是左右其成败的关键，但在整体的经济
15、、金融环境萧条的情况下，如何从自身的角度深入挖潜，可能是每个关注内部管理的管理者需要考虑的问题。从知识管理的角度讲，它的成功推行可以使得员工能力有效快速提升、历史经验的积累与复用、凝聚公司在某领域的核心能力。 因此，对于鑫源公司，从文中提到的两个问题看，目前主要需求存在于主要业务部门，这就要求未来的知识管理改进要以部门层面为重点切入层面，探讨如何实现不同领域部门的历史知识的有效积累与复用。 界定知识管理的相关协同要素 要做好知识管理，离不开三方面要素：员工观念的转变、与业务流程的结合和管理制度的保障。 员工观念的转变 任何一项新工作在内部推行，必然会遭遇反对情绪及观望态度。因此需要通过培训和宣传，先让员工对知识管理有基本的认识，在此基础上，进一步针对性地与相关领域部门就某些领域进行知识管理的深入交流与研讨。 可以看到，在鑫源公司内部对知识管理已经有一定的认识，但还处于自发的状态，也只聚焦于部门内的知识管理，还没有形成自觉、规范的知识管理氛围。要想在企业内部推行知识管理，定要结合部门的需要，针对性地进行知识管理的探讨与交流，并根据各
