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1、房地产开发企业内训讲师队伍建设研究摘要：培训的巨大作用已被国内外各类企业所认可，建设科学高效的培训体系，培养优秀的内训讲师队伍乃至企业教练已经成为各企业不约而同的战略举措。房地产开发行业作为近10年崛起的国民经济新支柱产业，其行业特征决定了其培训工作的独特面貌。本文分析了房地产的行业特征及目前培训工作的现状，指出内训讲师队伍建设已成为房地产企业建立科学培训体系的关键因素所在，并综合分析了内训讲师在房地产企业中的定位和作用，探讨出了切实可行的房地产企业内训师队伍建设之道。关键词：房地产开发企业内训讲师建设研究从1996年起快速发展的我国房地产开发行业，培训在企业综合实力的增长中所起到的巨大作用开
2、始被格外重视，内部培训讲师队伍建设工作开始提上日程，但该行业的固有特点和普遍存在的管理基础薄弱等问题又严重限制了此项工作的有效开展，那么,怎样才能化解内训讲师培养迷局，建设一支稳定、高素质、高效率的内训师队伍呢？一、内训讲师队伍建设工作对房地产开发企业的意义房地产开发企业在新的环境下，资金、土地等传统资源已经不是自身的优势，只有构建学习型组织，全面提升员工的素质，保持和发展企业在技术、管理、人才方面的相对优势，才是核心竞争力的关键所在。在学习型组织的构建中，知识管理与团队学习是学习型组织策略的整体实现手段。知识管理中的知识提炼是所有员工的责任，知识的提炼和提炼后的共享都需要有人去培训、推动。此
3、时对企业全面运作缺乏深刻了解的外部讲师无法承担此类重任，内训讲师团队将是唯一能承担知识管理与团队学习推动责任的队伍。知识开发是培训工作的核心。知识开发不仅仅是培训管理部门的事情，而必须由企业各管理或业务骨干扮演的内训讲师来具体承担。此时，内训讲师在承担部分方向的知识开发的同时还能够承担起公司知识开发的推动工作，挖掘和收集整个公司范围内的知识财富。同时，知识共享是知识管理的另一个关键。内训讲师将课程开发出来，还要能讲出来，讲的好，学员能接受、思想有转变，才能实现行为的改进和工作绩效的提升。因此，内训讲师的建设对于房地产开发企业构建学习型组织，提升综合实力至关重要。（一）内训讲师与外聘讲师的优缺点
4、比较企业培训讲师主要有外部聘请和内部开发两大来源，内训讲师与外聘讲师各有所长。1、外聘讲师从企业外部获取培训师资源是大多数中小型地产企业的做法，对于一些涉及比较深的专业理论方面问题或前沿技术问题的培训项目，地产开发企业也常从外部聘请教师。外聘讲师可供选择范围大，质量高，理念新，对学员有较大的吸引力；同时可提高档次，营造气氛，引起企业各方面的重视，培训的课堂效果较好。但是缺点也明显，比如企业与其相互不了解，培训风险大，培训适用性低，成本高等。2、内训讲师内训讲师又分为专职讲师和兼职讲师两类。与外聘讲师相比，内训讲师在某些方面有很大的优势，如他们对企业文化、环境、培训需求等方面较了解，培训有针对性
5、，效果有保证，有利于师生之间的交流，培训过程也比较容易控制。但同时，不易树立威望，影响培训参与度，讲师质量不高，理念陈旧也是难以克服的缺点。大量培训实践证明，承担房地产开发企业培训授课教学任务的主要力量还是内训讲师，外部讲师的质量构成、成本以及组织效率都要求我们不能依赖外部教学资源。内训讲师队伍是培训工作的主体。（二）内训讲师队伍建设在整个培训体系建设中的地位内训讲师在培训组织体系、培训计划体系、培训课程体系、培训讲师体系和培训评估及反馈体系等培训体系的各个模块中，起到承上启下的关键作用。一方面，在公司的培训组织体系、培训计划体系中，各级专职兼职讲师将是培训组织的一个有机组成部分，可以承担一部
6、分培训管理的工作，在培训需求调查、培训效果反馈等工作中可以获得第一手珍贵的信息以指导培训工作。同时，内训讲师也是培训课程开发和培训评估的主体，引领着培训课程体系建设的进度和深度，直接决定培训课程及相关教材的质量。并且，兼职讲师往往是各部门的中高层管理人员，在课堂结束后，便扮演着培训效果评估人的角色，能够在对培训效果进行全面评价的同时，将培训意图在各部门中更加深入地推进。二、房地产开发行业的内训讲师队伍建设工作现状分析（一）我国房地产开发企业的行业特征从1996年至2007年上半年，我国房地产开发行业整体保持了快速发展的趋势。该行业具有以下三个基本特征：1、属于固定资产投资范畴，运作周期长，需要
7、人员多，构成复杂；2、地域性特征明显，各项目分布分散；3、行业起步晚，规模化和规范化程度低，管理基础薄弱，企业文化建设普遍缺失。由于行业资源的供求变化、宏观调控及市场的对外开放等因素影响，该行业近年开始周期性调整，集中度大幅提高，房地产业步入规模化和跨区域化的时代，从单一资源竞争逐步走向综合实力的竞争。目前房地产开发企业大部分的生命周期处于整合阶段或者规范阶段，企业目标以成长和稳定为主，规范化程度不高，在组织形式、管理水平和企业文化等方面多有欠缺，很多“地产集团”仍然是几个公司拼凑的虚拟化的集团公司。这些特征对房地产开发企业人力资源管理产生了重大影响，除了万科股份、中海地产、首创置业等少数行业
8、先锋已经建立了完善的人力资源管理体系和知识管理系统以外，业内很多公司的管理体系都正在经历一个完善和发展的过程。同时，由于地产项目的地域限制，大型地产公司的项目分布在跨度巨大的不同城市之间，跨区域人力资源管理的成功运作对于房地产企业的规模化快速发展具有重要意义。信息与知识的共享在房地产企业中具有特殊重要的价值。（二）房地产开发企业培训管理现状相应的，房地产企业的培训管理工作在“了解学习”“引入课程”“资源建设”和“精细发展”四个阶段中，仍然大多居于引入课程阶段，初步开始规范管理。此阶段的培训以管理培训和全员培训为主，外部培训为主，已经开始有专职的培训负责人。存在问题为培训观念落后，责任不清，培训
9、组织建设滞后；缺乏有效的培训资源和有效的培训工作流程、工作标准，培训管理干部专业能力缺乏；培训没能有效推动组织变革，其他部门的干部缺乏有效配合；培训评估难以推行，整体培训的专业水平偏低。经过调查，在培训体系建设工作中，国内房地产企业94%无自己的中高层管理课程体系；92%没有自己完善的培训体系；64%的企业声称自己有培训体系，但是流于形式；61%的企业每年制定年度培训规划，但是均未贯彻执行；42%的企业有自己的培训部门；36%的公司在培训的课堂反应、学习成果、行为改变和绩效改善四级培训评估中仅仅做过一、二级评估，而无三、四级评估；12%的企业自己设计中高层管理的专用教材；从未有任何一家企业进行
10、过深入的，规范的培训需求分析。因此，在培训体系建设方面，房地产企业的重点应该放在培训组织建设和讲师的培养上面。此时培训的重点应该放在管理人员培训和全员培训上，尤其是入司培训和上岗培训，发展方向是内训讲师队伍建立，推进管理变革，培训工作全面推行。（三）房地产开发企业内训讲师队伍建设现状房地产开发企业的内训讲师队伍建设工作与房地产企业的整体扩张速度相比严重滞后，呈现如下特点：1、讲师队伍建设滞后。许多房地产企业培训以外部培训讲师为主，忽视内训讲师建设的重要性。房地产各开发项目的区域分割，使得讲师的选拔、培训、认证在组织上面临巨大困难，成本高，时间长，导致各企业对讲师培养的热情不高或者三分钟热度。培
11、训管理者对内训讲师提供的技术支持、工作指导也严重不足。2、内训讲师专业能力严重不足。内训讲师普遍缺乏课程设计能力、教学业务能力。加上目前房地产业同时开发的项目数量多，项目开发、营销、财务融资等各方面工作的压力都很大，对工作的时间安排很少有人对培训和讲师工作进行倾斜。能力不足又没时间学习，导致讲师能力提升困难。三、内训讲师队伍建设的方法（一）内训讲师的选拔标准内训讲师的选拔标准主要是一些基础条件和专业特长，下面就一些指标来分析。首先，企业内训讲师要有相关课程的工作经验，最好在企业有过相当的职位，否则有的学员会不服气。其次，内训讲师要善于总结和归纳，建立完整的课程结构。经过总结和整理的知识可以沉淀
12、下来成为公司知识的一部分。第三，作为讲师，学习能力一定要很强。讲师自己要有一桶水，才能给学员一碗水，讲师的水桶要不断地续水。第四，内训讲师要有良好的形象和声音，语言组织表达能力强。讲课经常要站立半天甚至一整天，体力消耗大，作为讲师还要身体好，能够吃苦耐劳。最后一条是讲师要树立以学员为中心的服务理念，具备很强的服务心态。总结一下以上对讲师的一些要求，主要是经验、总结、学习、形象、声音、身体、理念的七大要素。以上条件不可能面面俱到，但学习能力强和服务心态好，这是讲师的根本，别的要素，都可以通过后天的训练来培养。（二）内训讲师培训与认证内训讲师可以通过选拔培训和竞聘上岗的方式，建立公司内部的讲师队伍
13、，并固化选拔方式，使讲师的选拔和培养周期性进行。首先由所在部门根据公司讲师的选用标准进行推荐，由人力资源部进行资格审查，并经过上岗培训-理论考试-试讲均合格后，取证上岗。讲师培训的课程建议采用分级培训，可分为基础班、进阶班和高级班三个阶段。1、初级班课程主要包括培训师的基本观念与素质，成人学习原理，教学展示技巧，展示技巧演练等，了解一些基本理念，训练一些授课技巧。2、进阶班课程主要包括课程设计与教案编写，培训方法学习，培训师职业发展计划等，开始以更专业的标准进行训练和要求，使内训师对培训有个全面的理解，能够独立运作小规模的培训项目。3、高级班课程则主要包括培训项目管理实战演练，培训管理的流程和
14、行为规范，课程模拟实战等，培养的目标是兼具培训管理能力和高超授课技巧的复合型人才。各级别的课程，主要是实现内部培训讲师最终会表达，会设计，会教学，会控场，会管理。讲师培训结束，还应该进行笔试、试讲与评议，经过选拔-培训-考核-审批后，确认其内部讲师的资格，同时设计印刷讲师资格证书，加盖公章对通过考核和审批的人进行颁发，对其专业资质进行肯定和宣传。（三）内训讲师管理讲师管理首先包括讲师的档案管理，讲师档案用于记录和考核讲师个人的基本信息、教学活动情况，可依此跟踪讲师的发展经历。讲师的日常管理则主要是对讲师的资格进行周期性的评定，对讲师的日常教学任务的流程和标准进行规定，同时定期组织相关讲师的总结
15、、训练和交流会议，提高讲师的专业技能水平。讲师管理还包括讲师的考核及奖惩。对原本是各部门骨干的内训讲师来说，培训是副业，则企业对其这种额外的工作应该进行激励和考核。以某中型地产开发企业为例，讲师课酬如下：讲师级别高级讲师一级讲师二级讲师三级讲师职务等级副总总监经理主管副总总监经理主管副总总监经理主管副总总监经理主管上班时段标准课时费（元/h）12010080805040504025402520下班时段标准课时费（元/h）240200160160100801008050805040考核时，首先根据不同讲师的级别制定不同课酬补贴标准，人力资源部门或者培训部门根据讲师的授课情况进行考核，以月度考核得分为依据进行讲师补贴的发放。年度考核则考核讲师的整体培训质量和效果（包括授课计划完成情况，培训效果的反馈和跟踪情况），作为年度讲师奖金发放和讲师级别调整的依据。此外，讲师的管理还包括讲师工作纪律的管理。培训管理者应该对讲师在培训过程中所展示的工作面貌、所发表的言论和对待培训工作的整体态度进行全面的跟踪和考察，保证讲师培训工作中能够在传播知识、训练技能的同时进行企业文化的宣传和学习氛围的营造。（四）内训讲师的课程开发内训讲师的价值主要通过授课来体现，课程的开发和讲授是衡量内训讲师培训工作绩效的最关键指标。目前，在内训课程开发方面，建
