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1、1. 谈判的定义和特征定义：谈判是一个正式的过程，发生在各方试图找到一个共同的可以接受的方案来解决某一复杂的冲突时。特征：谈判上方之间存在一致意见和冲突；议价过程；信息交换；影响技巧和说服技巧的使用；各方达成协议的能力2. 谈判的七个阶段1.准备：确定重要问题和目标2.建立关系：理解自身与对方之间的关系3.信息收集：学习自身所需了解的东西（谈判变量、对方的情况和目标）4.信息使用：为谈判建立案例5.议价：从最初的提议到达成协议的谈判过程6.结束谈判：谈判各方建立承诺7.实施交易：谈判后阶段。即使是在协议达成之后，仍然会有一些枝节的问题需要澄清，所以对原来的谈判要进行跟踪。3. 不适于谈判的情形
2、1.当你会失去你所拥有的一切在此情况下，要选择其他的做法而不是去谈判2.当你处于最大（生产）能力时3.当强加给你的要求缺乏职业道德时4.当你对取得的成果不感兴趣时（即你无从收益）5.当你没有时间按自己的意愿谈判时6.当你在谈判中无法信任对手时（因此也就无法相信他们来执行一致同意的解决方案）7.当等待将改善你的整体态势时8.当你还没有做好充分的谈判准备时4.什么是整合性谈判和分配性谈判？他们各自的适用情况是什么？整合性谈判：综合性的，能解决问题的。这种方法在谈判双方合同期满，想要继续合作时会被采用，如，已经建立或是期望建立长期的合作关系时。这种方法只能在谈判双方具备充足的时间和资源可供使用来发展
3、关系时才可被使用。分配性谈判：竞争性的，对抗性的。这种方法在谈判双方不存在或是不打算建立长期合作关系时使用。这种方法用于时间与资源有限，谈判双方只关注于有限的几个选择时，如只就价格问题进行谈判。整合性适用情况：产期合同关系，正在进行的供应（重复的），战略上很重要的供应商（即使是规模很小的）分配性使用情况：一次性的、战略上不重要的供应商。5. 促进友好关系的谈判因素（在谈判中有一些原因使谈判的重点从短期合同转变为长期的友好关系）1.将多供应源转变成单一供应源2.将从供应商处采购转为外包与伙伴关系协议3.从战术性的购买转变成战略性的供应管理4.价格与质量之间的关系暗示了供应商的能力5.最后最重要的
4、原因是提高收益率的潜力6. 影响采购方在谈判中所采取方法的五个因素1.与供应商之间所存在的风险及花费2.商品化产品的采购风险会降低，因为货品可从其他渠道获得。3.供应链问题4.市场需求5.技术进步6.要发展与供应商之间的相互信任，以利于解决问题、节省成本与时间7.关系发展的阶段，从初始阶段到亲密的合作关系8.供应商行为的变化，包括对你方不断发展的产品规格所表现出来的适应性9.决心减少或是避免对抗性行为为及不利于生产的冲突1. 影响采购环境的因素1.采购端对在组织内部及与外部供应商谈判的经验2.组织内部对供应商的要求以及对组织的产品和服务的要求的本质3.对与当前供应商的关系和态度，他们的发展和维
5、持以及争议解决的过程4.组织与其供应商之间合同所处的阶段类型。如从法律和道德规范角度来考虑该合同是否受限制5.组织更广阔的市场环境：它对直接和间接竞争者的相对势力对比；它对供应商的依赖程度；它与最终用户之间的关系。2. 采购所面临的挑战1. 增加效率的要求，即对基线的增值2. 利用信息技术3. 整合与合并，特别考虑到全球化采购环境的要求4. 内部采购与外部采购，以及与供应商之间的关系的本质5. 战略性的成本管理6. “网络工作”管理对供应商、采购者及组织的顾客之间的关系所起的战略性作用3. 影响组织内部决策过程的四个因素1. 决策制定部门的期望尤其是那些组织内部的个人，如在财务部或生产部的人2
6、. 影响购买过程的因素如，风险意识、购买类型、时间压力、组织规模以及采购部门的集中程度3. 决策过程和如何解决冲突，包括解决问题、说服能力、议价技巧以及权力的使用4. 供应商及其所处环境的因素如，现金流、行业关系等4. 与供应商谈判的三个典型阶段以及所涉及的信息1.合同签署前，为了制定一个供应规格，阐明合同上的任何条款，包括在实际操作中双方将处于怎样的合作关系2.主要谈判，讨论并通过合同的条款和条件，以及谈判双方当前的关系3.合同签署和双方关系回顾，由于市场力量和双方关系的发展，以及为了解决由于主要协议的执行而可能引发的矛盾，相关条款和条件可能会被重新审定。同样地，对于主要指标的绩效评估可能会
7、在合同的扩展或是延续之前进行。5.与供应商谈判的三个典型阶段的谈判重点1.合同签署前谈判：重点是供应规格和大概条款。可以考虑相关参数2.主要合同谈判：重点是合同的条款和条件。可能包括正在进行的供应安排3.合同签署后评价：着重与条款与条件（以解决供应中的冲突），绩效数据（包括奖励，比如付款、绩效回顾）和市场力。6. 波特五力模型P27-28（1）什么情况下，供应商是强有力的？供应商的议价能力：没有别的供货来源；供应商威胁要整合供应链；转换成本高；组织的交易对供应商不重要（2） 什么情况下，购买方（客户）是强有力的？买方的议价能力：少量客户、产品标准化/商品化、不是重要供应商（3） 什么情况下，可
8、以确定产品受到替代品的威胁？替代者的威胁：替代产品价格低廉、客户重新选择竞争性产品成本低廉、客户购买替代产品倾向较大（4） 什么情况下，可以确定有来自新进入者的威胁？潜在进入者的威胁：进入市场生产成本、建立业务所需资本支出、适当分销途径、现有竞争者的反应（5） 竞争对手之间的竞争程度取决于什么？竞争对手的竞争：竞争对手的数量、成本结构、产品与服务之间的差异优势、客户重新选择的支出成本、竞争对手的战略目标、退出市场的障碍该模型被用于评估整体的市场结构以及一个组织在市场中的地位。是准备谈判的起点，收集的信息有助于识别谈判中所使用的变量7. PESTLE模型P29，每个字母的含义。政治：地区的政治稳
9、定性、政府对贸易的影响等。政治political：政治稳定性；政府对贸易的影响；压力集团的作用；税收对价格的影响；组织的股份交易、法人所有权以及定期的财务报告结构经济：财务制度、货币、经济状态及发展水平等。经济economic：利率、通货膨胀和汇率；经济周期性；组织所处的位置社会文化：是否和谐稳定、社会制度与信仰、行为习惯等。社会social：人口发展及趋势、生活方式、文化习惯、生活环境、工作习惯技术：技术水平、劳动力技术水平、可获得性等。技术technological：科技因素信息的搜集、交换、交流，资料和知识的管理过程与体系，技术发展与多方互动法律法规：政府的法令、法规等会随时调整更新。法
10、律legal：法律规章环境生态：环保政策及其对行业的影响。 环境envirnmental：资源、环境污染，自然资源的有效性。环境污染，废物管理2. SWOT分析SWOT是一种分析工具。缩写代表：优势（Strengthes）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）、威胁（Threats）该分析方法背后的理论是：组织能够通过扬长避短，发挥优势，抓住机会，克服威胁该工具能有效应用于双方在谈判过程中，把要组织的优势劣势和供应商的优势劣势进行比较。这样有助于确定和排列用于谈判过程中的变量。意识到双方都有可以依赖的优势并且都觉得自己以及利用了优势是非常重要的。3. 法律框架法律框
11、架：成功的谈判结果会产生各种各样的法律意义明示条款：双方同意的条款默示条款：谈判双方虽未达成一致，但一旦上诉法庭，法律会认可的条款法定条款：虽是双方同意的明示条款，但法律不予认可的条款。非法条款：及时双方同意，法庭也不予执行的条款4. 对供应商投标评估的要求1. 确保平等对待所有供应商，为所有投标人提供相同的信息2. 从一开始就要明确评估标准：包括商务、技术及财务3. 以商业遵从为基础进行评估4. 以技术信息为基础进行评估5. 以财务成本和利益为基础进行评估6.5. 标后谈判（PTN）的条件P471. 当订单价值超过10W英镑时2. 当投标人差别有限时3. 当供应商的出价规格不明确时4. 当供
12、货期限超过12个月时5. 当怀疑供应商串谋时6. 当价格与市场出现冲突时1. 固定成本、变动成本、总成本固定成本：不随产量的变化而变化的成本可变成本：随着产量的变化而变化的成本半可变成本：兼具固定成份和可变成份可变成本（单件产品）=（两种产量水平上的）成本差/产量差固定成本=总成本-总可变成本2. 获取成本信息的渠道竞争性投标；中立的专家分析；市场信息；价格和成本指数；行业特别报告3. 三种定价法三种定价方法：成本加成定价法、全成本定价法、差异定价法4.全成本定价法的定义，差异定价法的定义，什么情况下可以使用差异定价法全成本定价法的定义：采用全部成本（固定成本和可变成本）作为基础，然后加上一定
13、百分比作为利润差异定价法的定义：采用可变成本；并不考虑固定成本差异定价法通常用于短期市场战略，比较典型的有“亏本销售”以及一次性交易4. 开放账本的优缺点优点：1.可以找到共同的获利的新的、可分享的机会 2.可以使谈判双方冲突减少 3.收到专家意见的影响缺点：1.如果双方关系瓦解，会出现机密泄露问题2.双方未能建立密切的业务关系可能是由于过高的转换成本而不是相互关系的问题-这在降低成本、提高使用价值方面给双方增加了额外的压力。有可能最终被证明是行不通的5. 盈亏平衡点概念和计算定义：当收入与成本相等时的量销售收入-可变成本=销售毛利销售毛利-固定成本=利润/亏损盈亏平衡点（总件数）=固定成本/
14、（单件）销售毛利盈亏平衡分析是在不同产量级别上的不同的收益性的直观展现，是谈判准备阶段有价值的工具。1. 直接成本与间接成本的定义，直接成本的三类构成直接成本：是指与产品或服务直接发生联系的成本，包括原料、劳动力成本和费用间接成本：是指不能追溯到具体产品或服务的成本2. 供应商价格反映的三种战略目标，以及三种战略目标时供应商的选择销售量、收益率、竞争均势重点是销售量：供应商会努力增加销售重点是收益率：供应商会强调投资回报重点是竞争性定价：供应商会试图消弱竞争对手或与对手同步竞争1. 需求弹性的两个基本概念；价格弹性的计算公式；什么情况下采购者对价格不敏感需求弹性的两个基本概念：如果产品或服务的
15、价格不影响需求的变化，那么称该产品或服务是价格无弹性的如果产品或服务的价格影响需求的变化，那么就称该产品或服务是价格弹性的价格弹性=（需求数量的变化%）/（价格变化%）大于1有弹性 小于1无弹性描述垄断和寡头垄断对成本和和价格的影响垄断即市场被一个供应商或生产商所统治。在这种情况下，成本和价格可能很高垄断寡头是市场上仅有几家较大的供应商和生产商的现象2. 谈判的目标与范围谈判目标定义：为谈判结束时应该实现的目的，有时也指一种渴望谈判范围定义：指谈判者能接受的最好的情况和最差的情况的界限。最差的情况通常指达到底线，也称拒绝点。协议范围的重叠：在最好情况和最差情况之间有可能达成协议。当然双方都会确定一个达成协议的区域。对于在谈判中达成的协议，双方的区域有重叠的部分。协议范围的重叠3. 影响谈判方法的4种利益类型4种利益类型：实质性的：经济或财
