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1、从三星战略看企业转型从1999年最先，三星集团的旗舰企业三星电子可谓好事赓续昔时，它在陷入金融危机的亚洲大企业中率先实现了扭亏为盈;2000年，它的业务总收入高达270亿美元，利润超过了53亿美元;2001年，天下浅谈从三星战略看企业转型分析从1999年最先，三星集团的旗舰企业三星电子可谓好事赓续昔时，它在陷入金融危机的亚洲大企业中率先实现了扭亏为盈;2000年，它的业务总收入高达270亿美元，利润超过了53亿美元;2001年，天下品牌评价权威机构评定它的品牌价值为63.7亿美元，仅次于索尼而高居天下电子企业的第二位，在全球最佳100强品牌中位列第43;2002年，其品牌价值跃至第34位，进一
2、步巩固了它这天下电子企业中亚军的地位。同年6月，在美国商业周刊排定的全球IT百强中，它又以绝对上风领先微软、I、Intel等，力拔优等，成绩骄人，气魄逼人，三星电子无疑是当今运作卓异的企业之一。然而，1999年之前的几年里，企业却一度于生作古线上挣扎，经营亏损和高负债率几乎令其破产。三星何以能够在如此短的时刻里凤凰涅磐?外观上看，三星电子的转变布满戏剧的色彩，戏幕背后毕竟又是哪样呢?里里外外的理由都有。此前，三星电子的基本竞争战略经历了为时多年的艰难蜕变。从分析这一过程入手，应当不失为透视三星电子征象的一个较好的角度。信托，这种分析会有些希罕的收成。一、总成本领先，一起凯歌奏1969年创立后的
3、相称长时期内，三星电子一向奉行的基本竞争战略就是总成本领先。它以“批量生产、进步效率、降低成本、规模扩大、出口为主”为目标，谋求价格制胜。客观地说，这种战略在当时的三星也是唯一可以选择的选择，它对三星自身的上风、劣势、环境的机会、威胁都是一种最好的回应。就三星电子自身而言，其母体三星集团有着大规模低成本制造的传统和专长，虽然是直接施展阐发在其它产业上，但这种上风自然轻易转移嫁接到其电子产业上。三星的劣势也是一览无余：缺乏电子工业的核心技术，能力虚弱懦弱，品牌没有威信等等。三星的劣势限定了它向差异化方向发展的可能性。假如说三星之上风对三星实验总是个吸引的话，其劣势对之便是个推动，一拉一推，方向却
4、是同等的。再看三星当时所处的环境。企业自诞生起长达二十余年都处于天下政治、军事上的冷战时期，与此相干，经济上天下被分割为平行对应的二个市场：一个由以计划经济系统体例为主的国家，如中国、苏联、朝鲜、东德等构成，其中各国家或地区之间经贸交流多不甚密切，市场分割严峻另一个则因此美国为主导的市场经济国家之间的联盟，各国间贸易频繁，有着较为显明的市场条件下的分工与协作。韩国和马来西亚等就处在这经济体中，并且因为廉价劳动力的成本上风而饰演制造工厂的角色。三星作为韩国企业，其企业定位免不了受到韩国国家定位的干系。当然，这也每每被视作企业可以使用的机会。三星创始人，被誉为韩国的“松下幸之助”的李秉哲，有一个主
5、要的是“企业的发展应当与国家的发展协调互动”，由此亦可见得三星是很在乎由国家而带来的机会的。韩国对三星之类的大企业在低成本贷款上的一边倒政策，对三星取得成本上风也极为有利。这个政策之后受到不少指斥，此处不论。环境上另一主要方面是竞争对手。与欧美等国家的众多电子企业相比，三星电子只是个势单力薄的迟到者，三星电子一最先便处于如林强手的环境当中，假如要与强手们在高端产品市场展开争取，则无异于以卵击石。基于低成本，针对低端市场的价格战，才是养尊处优的强手们乐意摒弃而三星可以使用的生存武器。好在战略本身并没有高下贵贱之分，战略作为企业经营的主要工具手段，贵在相宜，贵在实行，贵在坚持。三星电子对认定相宜于
6、己的总进行了不折不扣的坚持，把大规模制造施展得淋漓尽致，并且对这一战略一坚持就是二十多年。它的辛劳和坚定也的确没有白费，企业相继取得了黑白电视机、录相机、微波炉、动态存储器等产品项目的天下第一。其结果也印证了竞争大师迈克尔波特的一句名言“只有在较长的时刻内坚持一种战略而不随意不细心发生游离的企业才能赢得最后的胜利!” “人心常不足，得陇又望蜀”，用这句古谚来形容三星企业至为恰当不过。但正是这种永不满意向前进的雄野之心，及雄心使令下却能耐得住寂寞沉得住气，以策略远见和拚命精神一点点逐步累积起来的实力，修建了三星的生命力源泉。从为日本三洋电机代工生产起步，不甘心永久做OEN的三星电子积累起了多方面
7、的实力。、资金等方面的且不说，光是技术上攒下的实力就要列出长长的一份清单。从彩管到半导体芯片，从液晶表现器到CDMA手机等等方面的核心技术，都徐徐把握到了企业手中。三星电子最后在战略转型上得以突破成功，脱节了众多企业在战略转型时中道短命的宿命，此乃首要根源。总之，三星电子的总一度相称成功，并且，因为雄心、远见和精明，在对手不经意之间，它已完成了洗手不干。二、意识已变化，举措却踌躇战略的庞大本质之一即对环境的适应。因为环境静态的相对性和动态的绝对性，一个企业的战略不能常变却又不能不变。是以，企业必须注意战略的拐点在何时出现，努力做到及时应变。三星的确是个具有敏感特质的公司。1992年，它的DRA
8、M又做到了天下第一，总正处辉煌，这时的它却警觉到了危机的来临。就在这一年，中国提出改革开放的步子要迈得再大些。假如说之前一年的苏联解体企业还可以无动于衷的话，此番中国的举动却实在令其诚惶诚恐。中国逐步代替韩国和东南亚作为天下工厂的趋势日益明朗，企业的成本上风奄奄一息。三星二世主李健熙出语惊人：“要么创新，要么被中国的制造商打作古! ”意犹未尽的他继而又喊出“除磷鞴畔婆孩子，统统都要新”的口号。李健熙敏感到，三星电子要在未来继续发展，肯定要另辟蹊径，走以创新为核心的差异化道路，尽管差异化的难度、复杂性远非早已轻车熟路的总堪比。曾经顺利时为勃勃雄心积攒下的富有创造性的工艺技术能力和较强的基础研究能
9、力，成了现在最大的依仗和支持，但这与差异化所需的一系列条件显然还差之甚远。品牌能力是三星最大的软肋，这是它长期以来倾力于规模制造的自然结果。斲丧电子产品领域“三星即廉价货”这一固有形象加大了企业突破这种能力的难度。一些隐形要素对其战略转型的制约更是不可轻忽。比如，总多年成功在企业内部造成的迷信和惯性，浅层的施展阐发在行为体式格局、团体结构等上面深层而更难改变的则潜藏于企业的思惟文化里。还有前面所说起的，由来已久的韩国非凡的金融系统体例，故意无意偶然中也一向在鼓励三星这样的韩国大企业们，通过举债往低成本扩张的大规模制造方向上走。三星电子的战略转型之路荆棘密布，但李健熙不管那么多，讲究知行合一的他
10、很快进入发动机的角色，亲自推动企业一系列的变革创新。在上，1993年6 月7日，李健熙在德国法兰克福正式签发以6为主题的“新政策”。在研发设计上，企业在半导体芯片、薄膜液晶表现器(TFT LCD)、移脱手机等多个项目上发动进攻。两项行动成绩显着：到1997年为止，三星研发出了多种DRAM新产品，率先实现CDMA手机商业化，TFT LCD和IT产品研发也取得优异的进展;新政为企业DRAM产品的天下市场份额每年贡献一个百分点，赓续巩固着它在DRAM市场上的全球霸主地位。在团体结构的调整，团体文化的重塑，基础产业(家电等)的改造，能力的培养上，三星也作了肯定的努力，但效果远不能与生产和研发相比。这当
11、然跟已有的基础及难度上的差异相关。 以上上风尚不足以支撑三星电子成功之时，尚未战胜的不足却同环境的两个巨变一道让企业深陷泥沼。一个巨变发生在1996年，因为供过于求，这一年全球半导体产品价格大跳水，对该营业过分倚重的三星电子首当其冲，在灾难逃。次年，亚洲金融危机爆发，韩国成为重灾区，韩国大企业成为重灾户。双重袭击下的三星电子真正领会到了“黑云压城”的滋味，企业进入了平生最暗淡的韶光。虽然力求以变制变，三星电子照旧在与形势进行的赛跑中功亏一篑。这并不是企业不努力，更不是企业乐意在波特所谓的战略上“夹在中央”的难堪窘境里恋栈。夹在高端的以差异化为主的索尼、菲利浦之流和低端的以总成本领先为主的中国电
12、子企业之间，自非企业所愿。但这也至少反映出了三星本身的一些题目。除前面提到的之外，还有目标太滥、投资太散等。三星电子在中国市场冀望 “眉毛胡子一把抓”，结果一亏就是7年，便是明证。以上归结到一点，尽管企业主帅刻意求新思变。但因为不免令人沉湎的往日辉煌及太多碍手碍脚却又难以下决心舍弃的坛坛罐罐之类的拘束，企业的实际施动多少有些踌躇和侥幸，加之实力上的一些局限及壮大对手的制约，三星电子战略转型在实验上差强人意。三、，徘徊到坚定1997年企业财务上的空前困顿换来了思想上的异常苏醒，走回头路的幻想消散了。三星企业铁定了决心要往差异化高端方向发展，要与索尼、菲利浦等相似行业的天下顶尖高手直面对决。为此，
13、三星决定首先在内部进行大的“手术”。素有以人为本传统的三星企业这次照旧从人才入手。李健熙为三星电子请来的“主刀医生”是尹钟龙。那场危机尚未周全爆发之时，李就将三星电子CE0的帅印交到了尹的手中。大概是身份角色的不同，在战略转型上尹比李要更加果断和无所顾忌。除了在基础研究、设计开发上继续加大力度外，尹推行了一项至关主要的深条理的改革：在人事方面，尹力排众议，废除公司终身雇佣制，辞退了75000雇员中的近一半人，同时引入大批思惟活跃、具有国际工作能力的年轻司理。这不仅直接扭转了公司在思惟行为模式上的惯性，也为重塑适应新形势的奠定了必要的物质基础。此外，尹还对三星电子的产品和市场进行了紧缩集中，比如
14、在中国市场，三星不再像曩昔那样推出其所有产品，而是选择一些高档产品，进行大力倾销。与之相配合，关闭了23个销售网点，把注意力集中到中国的10个大城市。金融危机的伟大压力使积重难返的韩国旧金融系统体例支离破碎，三星电子低成本规模扩张的外部诱引力也即自然消解。人事上的大换血又从根本上战胜了企业的惯性和惰性，企业向转型的首要窒碍集中到了能力不足上。为此，企业把攻克技术难关的“作古磕拚命”劲头转了个向。凭借人事变革带来的新的人力资源基础，企业的瓶颈很快被打破，三星电子使出的一系列堪称高超的战略战术令人眼花狼籍、目不暇接，其中尤值一提的是它对品牌战略战术的运用。三星电子将品牌核心价值定位于 “e公司、数
15、字技术的领先者、高档、时尚”，并用恰当的广告、公关、价格、渠道等策略支撑演绎了这一核心定位。企业的品牌运作在市场上取得了立竿见影的实效。三个首要“掣肘”已去，三星电子多年积攒下的在半导体、通信以及数字集成方面的基础研究和技术应用能力，便最先无挂无碍地施展威力。围绕这些方面的核心技术进行整合，三星电子各式高档时尚产品迭出不穷，从挂在墙上如同一幅画的平板电视机，到高雅的薄型DVD播放机，再到外型令人目眩神迷的移脱手机，企业的众多产品真正做到了与众不同。这统统让企业的有了落实之处。 尽管实验对企业有很高的要求，但此时的三星电子已经没有不信心十足的缘由，骄人的市场业绩更是给企业吃了颗定心丸。2001年
16、岁末，在上海举行的三星“电子领域社长团战略会议”上，李健熙宣布：“我们应从原来的直立以低价劳动力为基础的生产基地的战略中走出来，积极索求以产品的高级化、个性化为基础的品牌中心战略。”这可以看成三星电子战略转型的一个明确的宣言和里程碑，其中也不乏首功告成后的沾沾自喜。某种意义上说，三星电子的昨天正是我们不少企业的今天，我们明智的企业应当从它的基本竞争战略转型过程中获得某些启示-启示一：做企业不怕起步晚、起点低、实力弱，但肯定要肯学习、敢打拼、善积累。做得过且过的撞钟和尚则必定会在不久的未来被市场潮流沉没。启示二：战略在实用上都有“临界点”，企业须保持对转变的敏感，尽量做到未雨绸缪，适时应变，以免长时刻陷入战略上“夹在中央”之困境。启示三：小心一贯成功带来的团体惰性和惯性，这可能成为企业继续发展的最大拘束。必要的换血洗脑方能永葆企业活力。下面总结范文为赠送的资料不需要的朋友，下
