管理学案例分析题库.pdf

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1、管理学案例（库） 管理学案例（库） 忙碌的王厂长忙碌的王厂长 工厂长是光明食品公司江南分厂的厂长。早晨 7 点，当王厂长驱车上班时，他的心情特 别好，因为最近的生产率报告表明，由于他的精心经营，他管辖的江南分厂超过了公司其他 两个分厂，成为公司人均劳动生产率最高的分厂。昨天，王厂长在与其上司的通话中得知， 他的半年绩效奖金比去年整整翻了两倍。 工厂长决定今天要把手头的许多工作情理一下， 像往常一样， 他总是尽量做到当日事当 日毕。除了下午 3 点 30 分有一个会议外，今天的其他时间都是空着的。因此，他可以解决 许多重要的问题。他打算仔细审阅最近的审计报合并签署他的意见。并仔细检查工厂 TQM

2、 计划的进展情况。他还搞算计划下一年度的资本设备预算，离申报截止日期只有 10 天时时 间了，他一直抽不出时间来做这件事。王厂长还有许多重要的事项记在他的“待办”日程表 上：他要与副厂长讨论几个员工的投诉；写份 10 分钟的演讲稿，准备在后天应邀的商务 会议上致辞；审查他的助手草拟的贯彻食品行业安全健康的情况报告。 王厂长到达工厂的时间是 7 点 15 分，还在走廊上，就被会计小赵给拦住了。王厂长的 第一个反应是：她这么早在这里于什么?小赵告诉他负责工资表制作的小张昨天没有将工资 表交上来，昨天晚上她等到 9 点，也没有拿到工资表，今天实在没办法按时向总部上报这个 月的工资表了。王厂长作了记录

3、，打算与工厂的总会计师交换一下意见，并将情况报告他的 上司公司副总裁。 王厂长总是随时向上司报告任何问题， 他从不想让自己的上司对发生 的事情感到突然。 最后，王厂长来到办公室里，打开计算机，查看了有关信息，他发现只有一项需要立即 处理。 他的助手已经草拟了下一年度工厂全部管理者和专业人员的假期时间表， 这必须经王 厂长审阅和批准。处理这件事只需 10 分钟，但实际上占用了他 20 分钟的时间。 接下来要办的事是资本设备预算。 王厂长在他的电脑工作表程序上， 开始计算工厂需要 什么设备以及每项的成本是多少。这项工作刚进行了 13，王厂长便接到工厂副厂长打来 的电话。电话中说在夜班期间，三台主要

4、的输送机有一台坏了，维修工要修好它得花费 5 万元，这些钱没有列入支出预算，而要更换这个系统大约要花费 12 万元。王厂长知道，他 已经用完了本年度的资本预算，于是他在 10 点安排了一个会议，与工厂副厂长和总会计师 研究这个问题。 王厂长又回到他的工作表程序上， 这时工厂运输主任突然闯进他的办公室， 他在铁路货 车调度计划方面遇到了困难，经过 20 分钟的讨论，两个人找到了解决办法。王厂长把这件 事记下来，要找公司的运输部长谈一次，好好向他反映一下工厂的铁路货运问题，什么时候 公司的铁路合同到期及重新招标。 看来打断王厂长今天日程的事情还没有完， 他又接到公司总部负责法律事务的职员打来 的电

5、话， 他们需要数据来为公司的一桩诉讼辩护， 因为原江南分厂的一位员工由于债务问题 向法院起诉公司。王厂长把电话转接给人力资源部。这时，王厂长的秘书又送来一大叠文件 要他签署。突然，王厂长发现 10 点到了，总会计师和副厂长已经在他办公室外面等侯。3 个人一起审查了输送机的问题并草拟了几个选择方案， 准备将它们提交到下午举行的例行会 议上讨论。现在是 11 点 5 分，王厂长刚回到他的资本预算编制程序上，就又接到公司人力 资源部部长打来的电话， 对方花了半小时向他说明公司对即将与工商所举行的谈判策略， 并 征求他特别是与江南分厂有关问题的意见。 挂上电话后， 王厂长下楼去人力资源部部长办公 室，

6、他们就这次谈判的策略交换了意见。 王厂长的秘书提醒他与地区另一家公司的领导约定共进午餐的时间已经到了， 王厂长赶 紧开车前往约定地点，好在不过迟到了 10 分钟。 下午 l 点 45 分，王厂长返回他的办公室，工厂工长已经在那里等着他。两个人仔细检 查了工厂布置的调整方案以及周边环境的绿化等工作要求。 会议的时间持续得较长， 因为中 间被 3 个电话打断。到下午 3 点 35 分时，王厂长和工厂副厂长穿过大厅来到会议厅。例行 会议通常只需要 1 个小时，不过讨论工人工资和利益分配以及输送系统问题的时间拖得很 长。这次会议持续了 3 个多小时，当王厂长回到他的办公室时，他已经精疲力竭了。12 个

7、 小时以前， 他还焦急地盼望着一个富有成效的工作日， 现在一天过去了， 王厂长不明白： “我 完成了哪件事?”当然，他知道他干完了一些事，但是本来有更多的事他想要完成的。是不 是今天有点特殊? 王厂长承认不是的， 每天开始时他都有着良好的打算， 而回家时却不免感 到有些沮丧。他整日就像置身于琐事的洪流中，中间被经常不断地打断。他是不是没有做好 每天的计划?他说不准。他有意使每天的日程不要排得过紧，以使他能够与人们交流，使得 人们需要他时，他能抽得出时间来。但是，他不明白是不是所有管理者的工作都经常被打断 和忙于救火，他能有时间用于计划和防止意外事件发生吗? 教学功能 3 这是一个关于管理者角色

8、的较综合件案例。 它主要涉及管理者应履行的职责问题， 同时 也涉及到一个有效管理者的能力以及计划、组织、领导、控制等方面的内容。 案例分析关键词：管理者、职责、效率 问题： 1王厂长在该分厂属于( )。 A.基层管理人员 B.中层管理人员 C.高层管理人员 D.专业管理人员 2王厂长应该履行的主要职责是( )。 A.贯彻执行分厂的重大决策，并监督和协调基层管理者的工作 B 负责制定组织的大政方针，沟通组织与外界的交往联系等 C 抓部下解决不了或无力解决的重大问题，部门间的协调等 D.直接指挥和监督操作者，保证上级下达的各项计划和任务的完成 3.根据卡特兹的三大技能，在本案例中，对于工厂长来说，

9、 （）更重要。 A概念技能比技术技能 B技术技能比概念技能 C. 技术技能比人际技能 D.人际技能比概念技能 4根据明茨伯格的管理者角色理论，王厂长打算计划下一年度的资本设备预算时所扮 演的管理者角色是( )。 A挂名首脑 B谈判者 C领导者 D资源分配音 5. 王厂长疲于奔命，忙碌了一天。效果却不尽人意，对其工作最恰当的评阶是（） 。 A重效率、轻效果 B轻效率、重效果 C. 重效率、重效果 D轻效率、轻效果 6.对于案例中王厂长总是随时向上司报告任何问题的做法，你认为最合理的评价是（） 。 A充分体现了下级对上级高度负责的态度 B.公司在组织远作中较好地贯彻了统一指挥原则 C.体现了总公司

10、与分厂间的高效沟通 D.没有很好地把握权责一致的原则 参考答案 1C 2BC 3A 4D 5。D 6D 计划计划 10 分钟提高效率分钟提高效率 美国某钢铁公司总裁舒瓦普向一位效率专家利请教如何更好地执行计划的方法。 利声称 可以给舒瓦普一样东西，在 10 分钟内能把他公司业绩提高；50。接着，利递给舒瓦普一 张白纸，说： “请在这张纸上写下你明天要做的 6 件最重要的事。 ”舒瓦普用了约 5 分钟时间 写完。利接着说： “现在用数字标明每件事情对于你和公司的重要性次序。 ”舒瓦普又花了约 5 分钟做完。利说： “好了，现在这张纸就是我要给你的。明天早上第一件事是把纸条拿出 来，做第一项最重要

11、的。不看其他的，只做第一项、直到完成为止。然后用同样办法对待第 2 项、第 3 项直到下班为止。即使只做完一件事，那也不要紧，因为你总在做最重要的 事。 你可以试着每天这样似， 直到你相信这个方法有价值时， 请将你认为的价值给我寄支票。 ” 一个月后，舒瓦普给利寄去一张 2.5 万美元的支票，并在他的员工中普及这种方法。5 年后，当年这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大的钢铁公司之一。 教学功能： 无论组织或个人，若想走上成功之路，首先必须要有明确的目标，然后制定切实可行的 行动计划，并集中全部精力去实现之。本案例涉及计划的重要性、内容、制定计划的原则等 知识点。 案例分析关键词：计划、制定计

12、划的原则 问题： 1为什么总裁舒瓦普有计划却难以执行?效率专家利的方法的关键在哪里? 2效率专家利认为“即使只做完一件事，那也不要紧，因为你总在做最重要的事” 。你 认为制定计划光是做最重要的事够吗? 3效率专家利执行计划的方法使这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大的钢铁公司 之一。为什么计划能有这么大的作用? 知识点链接： 计划是管理的首要职能，是一切工作的基础。人们常把计划比喻成管理的宪法，可见计 划的重要性。计划工作，实际上就是事先决定做什么、如何做以及由淮去做的问题。制定计 划应遵循重点、统筹、连锁、发展、便于控制和经济原则。 案例分析： 1为什么总裁舒瓦普有计划却难以执行?效率专家利

13、的方法的关键在哪里? 计划工作的内容不仅要制定目标，还包括原因、人员、时间、地点、手段等。总裁舒瓦 普没有列出执行计划的具体时间、地点等，当然难以执行，而效率专家利恰恰抓住了这些关 键，即即时、即地要实现的目标是什么，马上完成这些紧急计划。 2效率专家利认为“即使只他完一件事，那也不要紧，因为你总在做最重要的事” 。你 认为制定计划光是做最重要的事够吗? 效率专家利的做法说明制定计划应遵循重点原则， 切忌眉毛胡子一把抓， 否则难以有效 地制定、执行计划。除重点原则外，我们在制定计划时还应遵循统筹、连锁、发展、便于控 制和经济原则。 如果一味地强调重要，就一直盯着做，而事实上难以完成或荒废了太多

14、时间与精力，则 得不偿失。 3效率专家利执行计划的方法使这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大钢铁公司之 一。为什么计划能有这么大的作用? 计划作为管理的首要职能，是组织实施的纲要，为控制提供标准，领导在计划实施中确 保计划取得成功。计划的作用主要表现在： 弥补不肯定件利变化带来的问题； 有利于管理人员把注意力集中于目标； 有利于提高组 织的工作效率；有利于有效地进行控制。 Swan 公司自行车市场计划与决策公司自行车市场计划与决策 Swan 于 1895 年在芝加哥创办了 Swan 自行车公司，后来成长为世界最大的自行车制造 商。在 20 世纪 60 年代，Swan 公司占有美国自行车市场 2

15、5的份额，不过，过去是过去， 现在是现在。 小 Swan 是创始人的长孙，1979 年他接过公司的控制权，那时，问题已经出现，而糟糕 的计划和决策又使已有的问题雪上加霜。 在 70 年代，Swan 公司不断投资于它强大的零售分销网络和品牌，以便主宰 10 档变速 车市场。但是进入 80 年代市场转移了，山地车取代了 10 档变速车成为销量最大的车型， 而且轻型的、高技术的、外国生产的自行车在成年的自行车爱好者中日益普及。Swan 公司 错过了这两次市场转型的机会。 它对市场的变化反应太慢， 管理当局专注于削减成本而不是 创新。结果，Swan 公司的市场份额开始迅速地被更富有远见的自行车制造商夺

16、走，这些制 造商销售的品牌有特莱克、坎农戴尔、巨人和钻石。 或许，Swan 公司最大的错误是没有把握住自行车是一种全球产品，公司迟迟未能开发 海外市场和利用国外的生产条件。一直拖到 70 年代末，Swan 公司才开始加入国外竞争，把 大量的自行车转移到日本进行生产， 但到那时， 不断扩张的台湾地区的自行车工业已经在价 格上击败了日本生产厂家。作为对付这种竞争的一种策略，Swan 公司开始少量进口中国台 湾省制造的巨人牌自行车，然后贴上 Swan 商标在美国市场上出售。 1981 年， 当 Swan 公司设在芝加哥的主要工厂的工人举行罢工时， 公司采取了也许是最 愚蠢的行动。管理当局不是与工人谈判解决问题，而是关闭了工厂，将工程师和设备迁往中 国台湾省的巨人公司自行车工厂。作为与巨人公司合伙关系的一部分，Swan 公司将所有的 一切，包括技术、工程、生产能力都交给了巨人公司，这正是巨人公司要成为占统治地位的 自行车制造商所求之不得的。作为交换条件，Swan 公司进口和在美国市场上以 Swan 商标