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1、 1 / 4“三重一大”决策流程效能监察点清单效能监察点：企业某一业务流程中对业务流程过程记录的真实性和管理目标实现造成潜在不确定性的关键过程或关键环节。业务流程中，最需要去监察的是流程步骤和业务结果。“三重一大”决策：指企业诸多决策事件中那些影响企业现在和中长期持续健康发展的“重大事项决策、重要选人用人决策、重大的项目安排决策和大额度资金运作决策” ，简称为“三重一大”决策。一、企业“三重一大”决策管理目标-有效性监察点企业当前的生产经营管理目标的实现程度（效益情况） 、公司在市场的顾客认可满意程度（效果情况） 、公司过去几年的发展质量情况（效果情况）是检验企业“三重一大”决策有效的重点内容
2、范围，而对于某一次具体事项的决策有效性，有的一时难以做有效性评价。具体可以包括以下内容。1、公司市场份额是否达到目标；2、公司年度销售收入是否达到目标；3、公司生产经营直接可变成本控制是否达到目标；4、公司生产经营不变成本摊销是否达到目标；5、公司利润率是否达到目标；。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。使用说明：“三重一大”决策具体依据各单位不同行 2 / 4业的年度生产经营管理目标责任书确定。同时，这些指标均实现了，表明公司“三重一大”决策具有一定的有效性，如果某个方面没有实现，则某个方面的决策有效性是存在问题的，决策不够科学。二、 “三重一大”决策管理制度体系（充分性和适宜性监察
3、）与“三重一大”决策行为（符合性监察）要关注以下环节-充分性、符合性和适宜性监察点1、企业定期自诊断- 企业在“定期进行健康发展与风险评估，开展 SWOT 分析 ”方面制度是如何规定的，实际是怎么做的。1、议题提出-企业在“提出要研究和决策的问题”方面制度是如何规定的，实际是怎么做的。2、调查研究-企业在“对议题是否影响到公司健康发展进行细致调查、深入分析，确定是否进行决策；并形成拟决策提案”方面，制度是如何规定的，实际是怎么做的。3、评审认证-企业在“将决策的问题和对拟决策提案放到什么专业业务范围来进行评审、论证可行性和科学性”方面，制度是如何规定的，实际是怎么做的。4、专门委员会审议- 企
4、业在“借用专业智慧，甚至专家外脑方面，如投资、人事、薪酬、审计、标准等专业委员会对提案可行与科学性进行专业评审和审议”方面，制度是如何安排的，实际是如何做的。5、提案收集整理-企业在“如何将需要决策的议案提交到决策机构”方面，制度是如何规定的，实际又是如何做的。6、会前沟通-企业在“准备决策的议题，在上会议前是否 3 / 4有会前沟通”方面，制度是如何规定的，实际是怎么做的。7、集体决策-企业在“决策班子如何决策”方面，制度如何安排的，实际又是如何做的。9、形成纪要与决策结果交付- 企业在“将公司决策班子的集体决策过程与结果进行详细记录，并将通过的决策议题如何将决策结果交付给提案落实责任部门、
5、单位”方面，制度是如何安排的，实际是如何做的。10、决策结果落实-企业在“落实决策责任单位、部门，落实决策意见要求”方面，制度是如何安排的，实际是如何做的。11、决策落实过程和节点考核- 企业在“考核决策结果贯彻执行情况，及时发现偏离决策意图的行为”方面是如何规定的，实际又是怎么做的。12、决策后评价-企业在“决策意见落实一段时间后，回过来评价公司决策班子决策结果的正确性”方面，制度是如何设计的，实际是怎么做的。13、决策结果修正-企业在“当决策后评价发现决策意见可能会给企业造成损失，需要根据决策后评价结果，进行决策方向修正、优化决策意见”方面，制度是如何规定的，实际是怎么做的。14、决策档案记录整理- 企业在“将每个决策事件全过程记录、证明材料进行整理、考核、决策后评价、整改等材料归档”方面，制度是如何规定的，实际是如何做的。15、决策制度体系风险评审- 企业在“定期评审公司目前的决策流程制度体系是否存在高风险导致决策失误”方面，制度是如何规定的，实际是如何做的。 4 / 416、决策监督检查-企业在“监督检查决策遵循决策制度情况” 方面，制度是如何规定的，实际是如何做的。17、责任追究-企业在“对违反决策流程制度行为的责任追究”方面，制度是如何规定的，实际是如何做的。作者：樊光中
