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1、企业在招聘工作中的问题及对策【摘要】人员招聘是企业人力资源管理的一个重要环节，但目前在实际操作中仍存在着许多问题。本文针对人员招聘过程中存在的问题进行分析，提出改善建议并给出对策，使招聘工作系统化和规范化，以提升人力资源部门招聘的绩效，使企业以最小代价来获得所需的合格人员。【关键词】人员招聘；面试；对策人员招聘已成为我国企业在市场经济竞争中的一项关键活动和一种重要行为。随着我国加人WTO，企业面临的竞争压力越来越大，人才将会起决定性的作用。企业如何进行有效的人员招聘活动，得到优秀的和本企业适用的人员，目前还没有一整套成熟的办法，在实际招聘工作中仍然存在着许多值得商讨的操作问题。现就企业在人员招
2、聘中普遍存在的问题进行一些探讨。1.企业在人员招聘中存在的通病1.1用人要求不明确.缺乏通盘考虑。在市场经济体制下，人员的流动有了自由权，企业用人有了自主权，使尊重人才和人才的价值得到了体现，十分有利于人的积极性和创造性的发挥，有利于企业有效地招聘选择所需的业务对口人员。但是，很多企业在进行招聘前，往往没有对本企业人员进行综合考评，不作深人全面地分析，没有制定出一个合理的用人计划，包括所需的人员结构、层次、类型、要求和条件，以及数量和轻重缓急，明确哪些是企业当前急需的人员，哪些是企业潜在需求的人员；结果，“拿来主义”的人才，要么因人定岗，要么人力资源浪费，完全违背了企业因岗定人的市场规律。这些
3、没有完全从岗位、工作和实际需要出发的招聘人员，往往是重眼前而轻长远，重显才而轻潜才的做法，只能使企业用人处于不利的状态。1.2企业对应聘人员了解不够企业招聘人员的主要途径，一是去人才市场，二是网络招聘，三是内部举荐。但企业招聘人才接触的除学历、职称和专利等有证可查之外，其他情况凭应聘者自我介绍，企业急于要人而没有足够的时间去调查了解和实地考察每个应聘者，难以确定他们的实际工作能力，可能出现名不符实甚至假象，这也无疑增加了招聘的难度。所以一般都有试用期和对重要岗位应聘者的面试来弥补。1.3在招聘人员时组织安排不当企业能否吸引人们前来应聘，除了其自身的声誉和条件外，招聘组织工作也很重要。可是不少企
4、业在招聘组织方面往往存在很多不足。比如:人才交流会上的“守株待兔”和冷面待人，招聘广告上的诸如“高薪、高福利待遇”等的不切合实际的允诺，面试考官的凭空拔高而造成“二次招聘”，对本企业的介绍不实事求是或不得要领等，会挫伤应聘者对企业的信心，或对企业招聘产生怀疑，可能使企业失去优秀人员。1.4面试考官出现的错误心理效应面试是企业挑选人才的一种最常用方法，它可以使企业较为准确地做出聘用与否的决定。但由于主观因素影响，面试考官在面试过程中会出现以下的错误心理效应:(1)首见效应。在面试中，面试考官被应聘者最初阶段的表现所迷惑，先入为主而不注重其全过程的表现。例如，给考官第一印象好的未必确有真才实学，只
5、是因为性格外向、善于表现和推销自己罢了。(2)晕轮效应。在面试中，应聘者的某一突出特点容易引起考官注意，而其它素质所提供的信息被忽视。如有的应聘者稍不注意，在某个问题上有反常或异常的表现，或有令人反感的回答，给考官印象不好，以至对其做出不公平、不符合他全部素质信息的评价。(3)类比效应。这是指面试考官习惯地把应聘者与自己曾经交往过的人简单地作类比，进而进行评价。如果应聘者类似于给考官留下好印象的那类人，考官则易给高分;相反，考官则有可能根据以往的经历，对该应聘者做出不应有的低估。(4)反差效应。面试考官在对应聘者进行测评时，会受前一个考生的影响，这种心理趋向往往会影响评测的公正性和客观性。如当
6、一个潜能一般的应聘者被编排在一个能力差的应聘者之后面试，会获得过高的评价;而当一个潜能一般的应聘者被编排在一个才能优秀的应聘者之后面试，则可能受到过低的评价。2.企业在人员招聘中的对策2.1合理制定用人计划，进行公开招聘员工招聘是一个有目的、有计划的企业行为。首先,企业要明确每次招聘的目的。一般而言,企业招聘的目的有三:1)战略储备;2)企业需新增员工;3)填补空缺。其次,企业最好能事先规划好各个阶段人力资源的需求状况,或者由人力资源部门定期做好人员需求调查,保证招聘工作有的放矢、有条不紊地按计划实施。企业根据生产经营和研发工作等需要，在对企业人员结构综合评定的基础上，由用人部门和人力资源主管
7、部门共同制定招聘计划，确定招聘人数、范围、人员素质条件(例如:专业、文化程度、职称或技术等级、特殊要求等)，然后在因特网、报纸、广播电视上做广告或采用其他宣传手段，真实、简要完整地予以公布。同时，要建立强有力的约束监督机制，避免“人情招聘”。招聘时应以条件优劣为标准，一视同仁。2.2考虑招聘不同人员对招聘渠道的选择目前,企业发布招聘信息的渠道主要包括:招聘会、报刊广告、职业介绍机构、人才机构、校园招聘、员工推荐、网络招聘、内部招聘/岗位轮换等。企业根据招聘规模状况,既可选择单一渠道,也可选择多个渠道,不仅要考虑信息发布的费用成本,而且要考虑招聘信息覆盖的范围,更要考虑招聘信息能否及时准确地到达
8、目标人群。根据企业各类工作和层次的特点，选择不同的渠道途径开展招聘工作。例如:管理人员，主要来源途径是同行的推荐，招聘广告，主动上门征聘等;专业人员，主要来源途径是招聘广告，高等院校，其他公司中的同类人员，自荐或他人推荐;办公职员和秘书，主要来源途径有招聘广告，大中专学校，就业培训机构等;生产工人，主要来抓途径是就业广告，就业机构，技工职业学校等。同时必须考虑岗位成本，即适用而要进免盲目追求高学历。2.3细致、严密地组级招聘企业在招聘人员时应热诚接待应聘者，向应聘者客观、全面地介绍本企业的情况和企业对人才诉求状况，使其能够“对号入座”。人力资深主管部门应把收集的应聘者情况资料进行整理、汇总、归
9、类，制成标准格式，便于筛选。在考试、面试前确定招收名额及录取标准，并及时准确通知应聘者考核时间、地点。对每个应聘者，不论录用与否，公司都应以书面慎重、有礼地通知招聘结果。2.4分析应聘者的动机，注重德才兼备应聘动机对应聘者今后的行为有很大影响，不同的动机往往决定不同的行为方式。因此，欲得人才，除考核能力、知识水平外，还必须分析其应聘动机，以决定取舍。主要有以下四类人员:第一类是抱着试一试的心态，或为改变原来的工作环境，或因人际关系而前来应聘的;第二类是因用非所学或为解决家庭困难;第三类是抱有一定的理想和抱负，欲通过新的工作岗位发挥所长，施展才华;第四类是极少数，在原单位行为不端、道德品质差，因
10、混不下去而来应聘的，只是为了换一个单位。这四类人员相比，以第三类人员工作热情最高，干劲最大，且有专长，应当是首选目标;第二类人优于第一类人;而第四类人则应予以拒绝。企业的面试人员应通过严格、细致的招聘，确定应聘人员的应聘动机，准确地为企业找到真正的“千里马”。2.5面试与测试相结合企业招聘人员，不能完全依据应聘者过去的经历来预见其工作能力。在这种情况下，采取面试与一些测试相结合的方法有效可行。进行面试时，应当注意:面试应由内行人主持。招聘高层管理人员，要有各有关专业的专家参加考核决策;招聘技术工人，要有本工种高级技工参加考核决策;招聘工程技术人员，要有中、高级技术人员参加考核决策。事先对面试作
11、好计划安排，切忌毫无准备就开始面试。在面试过程中，要营造一种轻松随和的气氛，以利于应聘者正常发挥。要掌握好面试的内容、方向和进度，对必要的问题可以深人探究。同时，要对面试合格者进行标准化的心理测试和“模拟测验”。测试目的是通过采取较为客观的方法对应聘者的能力、性格和特长进行衡量，以便正确全面地了解应聘者的真实条件。心理测试由外聘的心理专家主持进行，主要了解应聘人员的基本素质和个性特征，包括基本能力、认识思维方式、内在驱动力等，也包括管理意识、管理技能技巧等方面的考察，以求全面、客观地勾勒出应聘者的基本素质倾向。模拟测验是决定应聘人员是否录取的关键之一，由专家和公司内部的高级主管组成专家团监督进
12、行。其具体做法是，应聘者以小组为单位，根据工作中遇到的问题，由小组成员轮流担任不同角色以测试其处理实际问题的能力。模拟测验一般历时两天左右，通过考察应聘者的“情商”和“智商”，最后对每一个应聘者做出综合评价，提出录用意见。3.企业人员招聘的程序企业人员招聘工作应成为企业有序管理的重要组成部分，按一定程序操作，不能“临时抱佛脚”。企业每一次有效的人员招聘可通过人员招聘程序操作，其每项程序则应根据企业的不同情况和要求，提出具体的步骤，并加以实施。 3.1招聘 凡公司招聘人员（新增编人员或编制内缺员）必须由用人部门填写人员需求增补申请表，注明需要招聘人员的原因，提出招聘的职位、人数及要求。经主管领导
13、审核，送人力资源部核对是否符合定编定岗要求，再由人力资源主管报公司总经理批准并列入公司招聘计划。（审批流程：用人部门申请主管领导审核人力资源部主管审核总经理审批）人力资源部主管根据人员需求申请表拟订招聘方案和岗位说明，与相适合的媒介统一发布公开招聘信息或从公司内部选聘合适的人才。聘任各级员工以品德优秀、学识、外形、能力、经验、所任岗位为准。坚持公平竞争、择优录用的原则。3.2应聘： 应聘人员由人力资源部接待、预约，指导应聘人员填写求职申请表，并提交学历、简历、身份证、各类职称证书等应聘材料的原件及复印件。人力资源部门在收齐应聘者材料后，会同用人部门管理者对应聘者资格进行书面材料初审。对于应聘者
14、书面材料初审合格者通知面试或当场面试。3.3面试： 面试小组由人力资源部门与用人部门领导等人员组成。主要考察应聘者是否具备专业素质及资格以及是否具备正式录用资格以及综合素质高低。根据公司实际情况和岗位业务需要，面试小组成员把意见进行综合分析后对面试结果做出评价并表明意见。面试（加试）结束后，由人力资源部对面试结果进行汇总，将合格者的材料报总经理批准。3.4录用 录用名单确定后，及时确定并通知；对招聘未入选面试及面试不合格者，由人力资源部将其资料整理入公司人才库。对合格人员，人力资源部会同用人部门协商其进入公司试用日期，并通知其提供个人材料，包括身份证、学历证明、经历证明等，对不能按要求提供有关
15、材料或弄虚作假者，应取消其录用资格并报主管领导。3.5试用 试用人员到职前应到公司人力资源部报到，经人力资源部进行企业文化教育和岗前公司制度培训合格，并将员工试用通知表送交用人部门后方可上岗。试用人员经试用考核合格者(表现优秀者可建议缩短试用期)，在试用期满后由其部门主管及时填报员工转正审批表，由试用者本人填写个人评定及个人总结，经人力资源部主管审核，呈报公司领导批准后办理有关转正员工的手续。 在试用期间，若试用人员表现欠佳者，应由其直属主管建议延长试用或停止试用，并在员工试用通知表上签署意见，由试用者本人签字确认，经人力资源部主管审核后辞退。4.结束语企业为了提高招聘工作的绩效,应该建立科学化、系统化、正规化的人力资源吸收工作流程,从粗放式的人力资源管理逐步向精细化的人力资源管理过渡，注重过程控制,企业招聘工作也可从中借鉴精细化的管理方式,从招聘工作的每一个环节入手,保证每一个环节的高信度和高效度。只有这样,企业招聘工作的效果才能从根本上得到提升。参考文献:1石伟,孙健.怎样招进最优秀的人才J.中外管理,2001 2胡君辰,郑绍濂.人力资源开发和管理M.上海:复旦大学出版社3杜学莹等.当前人员招聘的问题和趋势J.2000
