社会心理学9章 团体心理与行为

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1、第9章 团体心理与行为,第一节 团体行为概述 第二节 团体内的沟通 第三节 团体的合作与竞争 第四节 团体决策,第一节,1、定义： 由相互依赖、相互影响的人组成(两个以上)的集合，团体成员间通常有面对面的接触或互动。例，球迷不是团体，球队是团体。,一 团体,学术名词：组或队、家庭、正式组织,日常概念： 统计集合、观众群、群众、组或队、家庭、正式组织,定义， 不同的学者有不同的主张 德国社会心理学家卢因 (勒温Lewin)认为， 团体成员之间的彼此相互依存是团体的本质特征。 美国社会学家霍曼斯（George C.Homans）认为， 团体成员之间的相互作用是团体的本质特征。 美国社会学家墨顿(R

2、obert .Merton)则认为， 除了上述因素之外，团体成员之间还应该相互认同，并且 得到社会的认同等等。,2、团体的心理功能有三个方面 归属感：成员所具有的一种属于自己团体的感觉，落叶归根就是个人归属感的体现。民族情感、家庭情感； 认同感：指团体成员对一些重大事件与原则问题的认识与团体的要求相一致，个体往往把团体做为自己社会认同的对象。特别是情境不明确时的重要参考依据； 社会支持：当个体的思想、行为符合团体的要求时，团体往往会加以赞许与鼓励，从而强化这种思想与行为，得到团体的社会支持是个体心理得以健康发展的重要条件。荣誉、个人重要性满足。,4,2019/05/13,注：工作中的群体必须具

3、备五项条件： 1、群体是由不同个体所组成的，群体中的每个人必须遵守群体的共同规范，具有群体意识和归属感。 2、群体成员之间存在一定的社会、工作关系，并以共同的群体目标为其行为的导向。在工作行为和社会关系的基础上个体之间彼此关联、相互影响。 3、群体成员具有相关的活动意识，在行为和心理上都能够认识到他人的存在。这种心理关系是工作群体的重要前提。 4、属于同一群体的成员彼此有思想和感情上的交流。 5、每个群体成员都能够在群体中找到一定的角色、地位，并在行为上达到与角色的认同。,2,二 团体规范,1、团体规范定义： 为了保证团体目标的实现，团体本身必须有制约其成员思想、信念与行为的准则，这种要求团体

4、成员必须严格遵守的准则就是团体规范。 规范分为两种： 正式规范，用正式文件明文规定的、并由上级或团体的其他成员监督执行的规范； 非正式规范是成员约定俗成的、无明文规定的行为标准。风俗、习惯等。不仅存在于非正式团体中，而且也存在于正式的团体中。,6,2、团体规范的作用 保持团体的一致性：从外部制约着成员的思想、信念与行为方式，从内部为成员提供了彼此认同的依据，从而促使成员与团体保持一致。 提供认知标准与行为准则：团体规范往往能为成员提供衡量自己与他人言行的同一标准，这一标准成为成员认识事物、判断是非的共同心理参照系。 规范的惰性作用：团体规范有时候也制约成员的努力水平，它要求成员不能表现得太好或

5、太差，而是放在一个适中的水平上。,7,3、群体规范的形成,1. 形成在群体成员掌握使群体有效运作所必须的行为的过程中逐步形成起来的。,如：上班不打私人电话，吃饭在规定的时间 内进行，机器操作的规定等。,4、决定群体规范重要性的因素,能促进群体生存。 能增加群体行为的可预测性。 减少尴尬的人际关系。 允许表达群体中心价值观。,14,三 团体凝聚力,1、团体凝聚力 团体凝聚力是指能使团体团结一致的力量，它往往用团体对成员的吸引力和成员彼此之间的吸引力来衡量（正性能量-得；负性能量-失）。 群体成员之间相互吸引并愿意留在群体中的程度。,9,2、对团体凝聚力有影响的因素包括: 需要的满足； 团体目标（

6、团体与个人利益的构建）； 团体活动（吸引力）领导者（个人魅力）参与决策（民主）等。 群体成员在一起的时间 加入群体的难度-加入群体越困难，凝聚力可能越强。 群体规模 规模大，凝聚力小；规模小， 性别构成 异性群体高于同性群体； 女性群体高于男性群体。 外部威胁 群体受到外部攻击，群体凝聚力会增强。但成员若认为无法应付外部攻击，凝聚力就极难提高。,18,3、 凝聚力的作用 凝聚力与团体稳定性：凝聚力越大对成员吸引力越大，其成员也越不愿离开该团体，因而团体也越稳定。 凝聚力与成员的从众行为：高的凝聚力导致人们对团体更高的从众。 凝聚力与成员的自尊：与凝聚力低的群体的成员相比，凝聚力高的群体的成员有

7、更高的自尊心，同时表现出更低的焦虑。 凝聚力与工作效率：凝聚力高的群体必须倡导高效时，工作效率才提高；否则，凝聚力高的群体工作效率更低。 4、 凝聚力的测量（无共识） 用对团体的喜欢程度来衡量团体的凝聚力 评价每一个成员，用评价平均数来指标(图示9-1 209页),11,第二节 团体领导,定义： 是对团体行为与信念施加较大影响的人，他们引发活动、下达命令、分配奖惩、解决成员之间的争论以及促使团体向着目标迈进。 两种观点： 领导是一种影响力或是执行某项职能的人 两种类型：任务型的领导与社会型的领导 （领袖：较有影响力的最高领导人）,一、领导定义,二 有关领导的理论,1、特质理论： Gibb的特质

8、理论（1969年） 要想成为卓越的领导者，就必须具备以下特质：身强力壮，聪明但不能过分聪明，外向有支配欲，有良好的调适能力，自信。 Stogdill的特质理论（1974年） 认为领导者应该具有下列特质：对所完成的工作有责任感；在追求目标的过程中热情并能持之以恒；解决问题时勇于冒险并有创新精神；勇于实践；自信；能很好地处理人际紧张并忍受挫折等。,13,Burns的特质理论（1984年） Burns提出了两类领导：交易型，组织中的合法权威，强调任务明晰、工作的标准和产出。更多依靠奖惩手段；改变型，通过更高的理想和组织价值观激励团体成员。能够解释社会变革和危机时（少数），稳定时期（多数）未必如此。

9、House的魅力领导理论（1971年） 这种领导能依靠自身的影响力改变下属的行为。Bass 等人（1988、1993年）用调查和访谈的方法，区分出了有魅力领导者的四个特征：,14,魅力：是指那些被下属信任、看作楷模加以认同并模仿的特征。 激发动机：用各种手段激发下级的热情和对预期目标的理解。 智力激发：领导鼓励下属重新检查自己的信念和价值观，并构想发展自身的创造性方法。 个人化的考虑：领导者要能引起他人的注意，用不同的方式公平地对待下级，经常给下属提供一些学习提高的机会。 专栏9-3 领导者到底应该具备什么样的特质（麦克利兰）,15,2 领导与下属交换理论 该理论强调下级在领导者影响力建立方面

10、的作用问题。Hollander认为：领导和下级之间的关系也符合社会交换原理：领导向下级提供好处，如指导、预见以及完成目标的机会；而下级通过使自己变得对领导的影响力更乐于接受来回应之。 Hollander用个人特异学分对这种交换加以解释，他认为特异学分是指领导通过帮助团体达到目标和遵从团体规范而获得的人际影响力，领导对团体的帮助越大，对团体规范遵从越多，他的特异学分就积累得越多，他的影响力也越大。,16,3 权变领导模型 Fiedler认为，领导的效果取决于领导者个人因素与情境因素之间的相互作用，领导者的人格特质与环境的匹配程度决定着绩效。权变模型由四个部分构成，其中一个方面与领导风格有关，其它

11、三个方面与情境特征有关。 领导风格由两种领导行为构成：工作行为和关系行为。,17,关系行为是领导者满足被领导者心理需求的领导行为。包括倾听、鼓励、表彰、表现信任、提升参与感、建立亲和关系和归属感等。领导者与被领导者进行双向或者多向沟通，是关系行为的主要特征。 工作行为是指领导者清楚地说明个人或组织的责任的程度。这种行为包括告诉对方“你是谁”（角色定位）、该做什么，什么时间做，在哪里做，以及如何做。从领导者到被领导者的单向沟通是工作行为的典型特征。 （教材）领导风格：任务取向的领导和关系取向的领导。Fiedler用“最不愿共事者量表”，让领导评价团体中自己最不愿共事的人的特征。,18,领导对情境

12、的控制程度与三种情境因素有关： 领导与团体的关系；任务结构；领导的职位权力。,任务取向的领导,关系取向的领导,好,差,4 路径-目标理论（略） 5 成就动机理论 美国哈佛大学教授戴维麦克利兰通过对人的需求和动机进行研究，于50年代提出的。麦克利兰把人的高层次需求归纳为对成就、权力和亲和的需求。 由于具有不同需要的人需要不同的激励方式，了解员工的需要与动机有利于合理建立激励机制。 成就动机是一个个体追求着个体价值的最大化，或者在追求自我价值的时候，通过方法达到最完美的状态。它是一种内在驱动力的体现，同时也能够直接影响人的行为活动，思考方式，并且是一种长期的状态。,20,1、成就需要 争取成功希望

13、做得最好的需求。 主要特点： 喜欢设立具有适度挑战性的目标，不喜欢凭运气获得的成功，接受那些在他们看来特别容易或特别困难的工作任务。 他们要是赢了，会要求应得的荣誉；要是输了，也勇于承担责任。喜欢研究、解决问题，而不愿意依靠机会或他人取得成果。 他们希望得到有关工作绩效的及时明确的反馈信息，了解自己是否有所进步。往往选择专业性职业，或从事销售等经营活动。,21,2、权力需求 影响或控制他人且不受他人控制的需求。 权力需求较高的人喜欢对别人“发号施令”，注重争取地位和影响力。他们常常表现出喜欢争辩、健谈、直率和头脑冷静；善于提出问题和要求；喜欢教训别人、并乐于演讲。他们喜欢具有竞争性和能体现较高

14、地位的场合或情境，也会追求出色的成绩。权力需求是管理成功的基本要素之一。 麦克利兰还将组织中管理者的权力分为两种：一是个人权力。表现出来的特征是围绕个人需求行使权力，在工作中需要及时的反馈和倾向于自己亲自操作。麦克利兰提出，管理者把他的权力形式建立在个人需求的基础上，不利于他人来续位。二是职位性权力。职位性权力要求管理者与组织共同发展，自觉的接受约束，从体验行使权力的过程中得到满足。,22,3、亲和需求 寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望。 高亲和动机的人更倾向于与他人进行交往，至少是为他人着想，这种交往会给他带来愉快。喜欢合作而不是竞争的工作环境，希望彼此之间的沟通与理解，他们对环境中的人际关系

15、更为敏感。有时，亲和需求也表现为对失去某些亲密关系的恐惧和对人际冲突的回避。 麦克利兰的亲和需求与马斯洛的感情上的需求、奥尔德弗的关系需求基本相同。麦克利兰指出，注重亲和需求的管理者容易因为讲究交情和义气而违背或不重视管理工作原则，从而会导致组织效率下降。,23,三 影响领导效能的其他因素,1、性别的影响 女性领导者倾向于民主和参与，人际技能较优越； 男性领导者比较喜欢独裁，多数倾向任务取向的管理方法。 2、文化的影响 个人主义文化强调成就 集体主义文化强调教养,24,第三节 团体内部沟通,巴纳德在经理人员的职能一书中给团体下的定义是，团体是一个协作的系统，它包含三个要素： 协作的意愿、共同的

16、目标、信息的沟通 他指出：“在任何一种团体理论中，沟通总是占据中心地位，因为团体的结构、边界和范围几乎完全取决于沟通技术。”,一 沟通是团体系统的要素,26,2019/05/13,沟通 一个有效的领导者最经常性的活动,沟通的好坏决定着团体的方方面面，它是管理工作的基础，是影响个体、团体心理与行为的重要手段，是一个有效的领导者最经常性的活动。 美国学者明兹伯格（Henry Mintzberg）就此做过经典性的实践研究发现，管理者有50-80%的时间都花费在与其他人的沟通上。 可见，了解和学习沟通的知识，提高和改善沟通的质量，对于团体管理工作的有效性是非常重要的。可以说，它是团体良好运作的先决条件。,理发师带了一个极其憨厚的徒弟，徒弟学艺三个月之后正式上岗。 徒弟给第一个顾客理发，理完发，顾客照了照镜子说：“头发留得太长了。”徒弟无言以对，师傅在一旁笑着解释：“头发长使你显得含蓄，这叫藏而不露，很符合你的身份。”顾客听罢高兴而去。 徒弟给第二个顾客理发，理完发，顾客照了照镜子说：“头发剪得太