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1、华南农业大学珠江学院期末考试参考答案（A卷）学年度 上 学期 考试科目： 公司战略与风险管理 考试年级：级 考试类型：（闭卷）考试时间： 120 分钟一、单项选择题（本大题共15小题，每小题1分，共15分）123456789101112131415BABDBBCBDBDBDDB2、 多项选择题（本大题共10小题，每小题2分，共20分）12345678910CDBCDABDACABDCDABCACDABCDBC三、判断题（本大题共10小题，每小题1分，共10分）12345678910四、案例分析题（本大题共4小题，共47分，分别为13、8、12、14分）1、（本题共13分）(1)A公司采用的是差
2、异化战略。 （1分） 差异化战略的优势： （4分） 形成进入障碍 降低顾客敏感程度 增强讨价还价能力 防止替代品威胁(2)差异化战略适用于下列情形： （3分）产品能够充分实现差异化，且为顾客所认可;顾客的需求是多样化的;企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点。 差异化战略面临的风险： （3分）企业形成产品差别化的成本过高;市场需求发生变化；竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向。 (3)B公司采用的是集中差异化战略。 （2分）2、（本题共8分）(1)君盛银行面临的宏观环境有： （4分）政治和法律环境。为缓解中小企业融资难的问題，2007年银监会提出大力发展村镇银行，提高对县域、乡
3、村的金融服务水平;出台法规放宽村镇银行的准入条件，并给予一定的税收优惠，这些都是君盛银行面临的有利因素，而村镇银行不能享受国有银行享受的一些优惠政策，是君盛银行面临的不利因素。经济环境。政府推进农村金融业的大力发展是君盛银行面临的有利因素，当地人均收入低、保险和信贷担保发展滞后等因素制约了君盛业务的发展，是君盛银行面临的不利因素。社会和文化因素。村镇银行作为新生事物，品牌认可度、社会公信度和信誉度都还不高，这些都是君盛银行面临的不利因素。技术环境。适合村镇银行特点的业务终端机和ATM机等设备供应严重不足，村镇银行的支付清算系统因为技术原因不能纳入同城支付结算系统、征信系统，导致了君盛银行不能更
4、好地对客户提供服务，制约了经营业务的扩展。(2)君盛银行实施的市场营销组合有： （4分）产品策略。君盛银行根据业务和风险特征，把客户分为小型企业、微型企业、农户个人三大类，并根据客户不同的需求设计了不同特点的贷款产品，实现产品差异化。促销策略。君盛银行针对村镇银行作为新生事物认可度不高的特点，加大媒体宣传 力度，达到广告促销的目标。同时君盛银行还采用人员推销的做法，银行的客户代表经常深入一线，上门服务，发展新客户和维系老客户。分销策略。为了解决服务网点少的问题，君盛在甲省很多县陆续增设分支机构，加 大了分销渠道的建设，并与国有银行的县支行加强业务来往，共享渠道和客户资源价格策略，君盛银行的利率
5、明显比民间借贷低，同时君盛银行实施了灵活的抵押品制度，客户可以按抵押品的全部价值发放贷款，而其他银行按6折抵押品价值发放贷款。3、（本题共12分）（1）2009年以来，江康公司在C国3个省建设了5个原料药材现代化种植基地，采用的是后向一体化战略。2011年，为建立营销网络，江康公司收购了两家医药分销公司。采用的是前向一体化战略。 （6分）纵向一体化战略是指企业沿着产品或业务链向前或向后，延伸和扩展企业现有业务的战略。优点：有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本，控制稀缺资源，保证关键投入的质量或者或者获得新客户。前向一体化战略是指获得下游企业的所有权或加强对他们的控制权的战略
6、。优点：前向一体化战略通过控制销售过程和渠道，有利于企业控制和掌握市场，增强对消费者需求变化的敏感性，提高企业产品的市场适应性和竞争力。后向一体化战略是指获得上游企业的所有权或加强对其控制权。优点：有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应的可靠性，确保企业生产经营活动稳步进行。 （2）发展战略途径的具体类型有三种，即外部发展(并购)、内部发展(新建)与战略联盟。（6分）江康公司在C国3个省建设了5个原料药材现代化种植基地，属于内部发展(新建)。为建立营销网络，江康公司收购了两家医药分销公司。之后又将重心转向特色原料药领域，收购在这一领域具有优势地位的常丽制药公司70%的股权。属于外
7、部发展(并购)。2012年江康公司以合作研究开发协议的方式与通健公司进行合作，属于战略联盟。4、（本题共14分）(1)法律风险是指企业在经营过程中因自身经营行为的不规范或者外部环境发生重大变化而造成的不利法律后果的可能性(或:法律风险就是基于法律的原因可能发生的危险及其他不良结果);合规风险是指因违反法律或监管要求而受到制裁、遭受金融损失以及因未能遵守所有适用法律、法规、行为准则或相关标准而给企业信誉带来的损失的可能性。 （6分）如果爱宝公司生产销售AB2202号婴儿车确实存在严重的质量问题，其合规风险表现在监管机关的行政处罚，重大财产损失和声誉损失;而法律风险则体现在爱宝公司对客户民事赔偿责
8、任的承担。(2)以风险基点为分类，与婴儿车生产和销售相关的风险管理成本包括预防成本、纠正成本、惩治成本和损失成本。 （8分）预防成本。指爱宝公司为防止风险的发生采取各种措施花费的成本，以及因此而降低业务效率所造成的直接、间接损失。纠正成本。是指爱宝公司发现风险苗头而应对实施检查、追究、处置、复原所花费的成本费用。惩治成本。是指如果AB2202号婴儿车确实存在严重的质量问题，且对客户造成了现实危害，爱宝公司必须承担对其处理、处罚、整治而支付的成本。损失成本。是指风险发生对爱宝公司带来的直接的、间接的、有形的、无形的、经济的、社会的、短期的、长远的、现实的和潜在的经济损失。5、 拓展题（本题共8分
9、，要求500字以上。注：本题为开放性试题，以下答案仅供参考） 这门课程是由“公司战略”和“风险管理”这两块儿内容组成。但事实上两者之间的关系密不可分。曾经一本国外教材上有这样一句话：A plan without control is usefulless, and a control without plan is pointless. 意思是一个计划没有控制的话等于没用，一个控制没有计划的话等于漫无目的乱飘。战略就是这里的PLAN，内部控制、风险管理就是这里的Control。而战略本身就有一环是战略控制。其实，它的具体实现也还是体现在内部控制和风险管理上面。 为什么要制定战略？因为企业要发展
10、，而发展也离不开竞争。一个停滞发展甚至倒退的企业是会遭遇所有利益相关者的唾弃的。具体说来，供应商可能不再给你供货，消费者可能不再买你的商品，股东不再给你投资，债权人不再对你借贷等等。而企业缺少了上述任何一个环节，都无法发展甚至生存。因此，企业只有形成良性循环才能谋求发展。而如何形成良性循环，这需要企业做出整体规划和部署，这就是战略。但是，市场上竞争无处不在。波特五力模型告诉我们，竞争者可能存在于“霸气”的供应商、“牛气冲天”的购买者、“跟你抢同一碗饭”的同业竞争者，“想方设法取而代之”的替代产品，“蠢蠢欲动”的新进入者。所以要想在竞争中脱颖而出，搞定这5方力量必不可少。同时，除了市场本身，企业
11、在更大范围内也承受着某种压力。这种压力来自于更广义的利益相关者政府和社会公众。他们在政治、经济、文化、技术等方面不同程度地影响着企业。可以说，企业要想在整个大的竞争环境中胜出，考虑的因素真的很多很多。当企业明白了周围凶险的环境之后，他不得不审视自己，有什么，缺什么，能拿什么和别人拼，整个系统流程有没有什么问题。首先，企业要检查一下自己每个流程环节，查清楚自己到底在哪方面做得还可以，哪些方面不足，哪些方面还有待改进。于是价值链模型出现了，它就像给企业做一个CT检查一样，把企业的每个流程环节按能够增值和不能够增值区分开来。在此过程中，关门造车还不行，不是自己给自己随便评一下就了事的，还要和别人比一
12、比，即所谓的基准分析法。虽说，人比人气死人，但是有时比一下或许就有意外收获。不知不觉，企业就发现了自己与众不同，而且又无与伦比，无法模仿的遗传天赋核心竞争力。只要有了这个，企业将在竞争之中利于不败之地。好了，现在企业算是“知己”又“知彼”了，于是画个SWOT图总结一下。看看自己的特长，列出一下自己的短处，瞧瞧外部环境的机遇，审视一下外界的凶险。 知己知彼，百战不殆。但是究竟如何去战，还需要从长计议。我们是要进军下去呢（发展战略），还是按兵不动（稳定战略），还是暂且收兵（收缩战略），这是企业首先要考虑的策略。如果果断进军，那么究竟是按照波特五力模型的指引先解决掉“不安分”的供应商、购买者和同业抢
13、饭碗的人呢（一体化）；还是专攻消费者，从产品和市场两个角度进军（密集型）；抑或是眼前这块市场蛋糕已经没什么油水了，还是换块蛋糕再啃?这些问题都要好好思索（多元化）。等想明白了这些，企业就要决定一件非常重要的事情：企业是凭借一己之力摆平一切（内部发展），还是先“收服几个跟班“（外部发展），或者找几个“江湖大佬”联合起来干（战略联盟）？这些对于企业来说只是总参谋部的上层概要部署，下发到下级部门又要进一步具体规划。下级部门一看，如果企业现在造东西花钱就是比别人少，那么我就专门研究这么花的钱更少（成本领先）；如果企业现在做得东西就是给力，消费者也愿意多掏钱享受更给力的产品，那么我就好好研究怎么把东西做
14、得更加给力（差异化）；如果企业手头上本钱不够大干一票的，那么就少玩一点，搞点小范围进攻，但是方法和大范围进攻的时候一样（集中化）。接下来便是向基层分任务的时候了：调点人（人力资源开发策略），买点材料（采购战略），开厂造货（生产策略），出去兜售（营销战略），筹点钱（财务策略）等等。还有，波特价值链模型还教导我们，要想牛X起来，必须搞点技术，要么把产品做得更给力，要么花钱更少，所以研发部门果断动起来。而筹钱也是个力气活，企业要考虑从哪去搞钱，搞到钱之后怎么花，花完之后怎么看效果（波士顿矩阵），看完效果怎么做出调整等等。 任务分配完了，散会之后各自回到各自岗位上忙去吧。可是企业怎么才能知道他们忙得怎
15、么样呢，用什么方法才能确保他们按照初衷一直搞下去呢。那么，企业高层首先要研究一种框架来管理和控制整个局面，于是乎一种叫组织结构的东西就产生了。有了这个东西，企业高层就能时刻知道下面在忙些什么，搞得怎么样，如何进一步给他们发号施令，传递各个岗位上的行动方案。可是，就像开头说的那样，没有控制的计划就是虚无缥缈的。所以，企业要想把计划彻彻底底贯彻下去，必须研究怎么控制大局。在事中，如果企业发现自己走“跑偏了”，那么赶紧“拨乱反正”，实行战略变革。当然，什么事情不能等着“跑偏了”再想办法改正，防患于未然才是关键。于是企业要“约法三章”，从组织结构，到业务活动的方方面面都要严格把控，确保问题不出现。至于这个问题，通常有三种：第一、企业拿着自己的财务报表对外宣称：至于你信不信，随你，反正我是信了；第二、企业里面有很多“磨洋工”的人；第三、公检法找上门要和你谈谈。而且，随着企业经营的展开，难保管理层“心生异心”。企
