麦肯锡--高效管理程序的结构

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1、高效管理程序,SEPG/000621/SH-Integrated(97GB),1,管理流程部分主要内容,高效管理程序的结构 一体化的年度规划流程 整体规划流程 人力资源规划详解 日常管理流程 资金管理流程 人力资源实施流程 业务流程 项目管理 高层决策体系 高层管理职责及决策体系 信息技术需求,SEPG/000621/SH-Integrated(97GB),2,SEPG所需管理程序,管理程序 必须对业务单元各级的决策进行指导和汇总 保证业务单元获得决策所需的各方信息 保证决策的实施 激励员工 通过管理流程更好地协调各个业务单元之间的决策,业务流程 定价 获得新项目 实施和管理现有项目组合,新业

2、务,固废,供水,污水,公司总部,战略规划,营运计划/预算,人力资源规划,战略,预算,人员,最终成果,八 - 九月,十 - 十一月,十二月(年度会),具体进度,董事会和决策体系,新业务开发程序,资金管理程序,人力资源管理程序,公司监督和决策体系 董事会结构和运行程序 高级领导的审核和决策过程,新项目开发程序,项目实施程序,一体化的计划过程 战略规划 预算、关键业绩指标和目标 岗位说明书，个人关键业绩指标和业绩合同,SEPG/000621/SH-Integrated(97GB),3,管理流程部分主要内容,高效管理程序的结构 一体化的年度规划流程 整体规划流程 人力资源规划详解 日常管理流程 资金管

3、理流程 人力资源实施流程 业务流程 项目管理 高层决策体系 高层管理职责及决策体系 信息技术需求,SEPG/000621/SH-Integrated(97GB),4,用严格的管理流程推动世界一流环保公司的业绩取向,目的,远大目标,环境,人力资源规划,营运计划/预算,营运计划,编制预算,集团战略规划,制定集团以及各业务单元未来五年的战略发展目标 集团领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，把握各业务单元的战略发展方向,将战略规划的第一年目标转化为一 个详细的经营计划 集团领导控制各业务单元的关键业绩指标，通过严格质询和考核，指导各业务单元的经营运作,将实施经 营计划转 化为一个财务预算,将公司的

4、战略和预算转化为人力资源需求岗位描述，个人关键业绩指标，当年的薪酬水平和业绩合同,8月-9月,10月,11月,12月,SEPG/000621/SH-Integrated(97GB),5,一体化的管理流程并不是一个线性流程,公司总部,业务单元,回顾公司上一年的经营状况，为各业务单元订立战略方向,制定公司总的战略,收集业务单元的资本需求和经营计划，商谈和审批业务单元的经营计划,收集业务单元的预算，并定时进行回顾,CEO制定公司的收入计划高级管理人员的需求，和审核业务单元的人力资源需求,理解外部市场的变化对本业务单元的含义,订立业务单元的战略,分析本业务单元的经济效益和资本需求，并制定业务单元的经营

5、计划,制定业务单元的详细预算，并将其转换成关键业绩指标,制定人员需求包括岗位描述和关键业绩指标,战略规划,营运计划/预算,运用管理流程来衡量业绩,人力资源规划,SEPG/000621/SH-Integrated(97GB),6,集团战略规划的目的及原则,目的 制定集团以及各业务单元未来五年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测，并定期滚动修改 集团领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，把握业务单元的战略发展方向,原则 战略规划是集团发展宏图的体现及细化，是对将来的展望 集团总裁及业务单元负责人“拥有”各自的战略规划 总裁及集团高层领导投入大量时间对各业

6、务单元提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度 集团战略规划部门提供集团高层领导和业务单元在规划过程中的支持，而不是规划的批准者 战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础 战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要,3. 年度战略质询会,2. 订立公司总部和业务单元的战略,1.回顾公司上年的经营状况，理解目前的市场环境,资料来源： 麦肯锡项目小组；,预期效果 业务群发展宏图及五年战略目标概述 宏观经济环境及行业发展分析，及对业务单元的影响分析 本业务单元的现状分析 公司面临的主要进展对手分析(国内外竞争者) 本公司五年战略(方案) 公司五年财务目标预测 配合公

7、司战略的主要资源需求预测 和前一年战略规划的差异及总结,运营计划/预算流程,SEPG/000621/SH-Integrated(97GB),7,集团总体战略规划主要内容,主要内容,1. 集团发展宏图及五年战略目标 2. 宏观经济环境及行业发展分析及对 集团影响的评估 今后五年环保行业的总体发展以及各种环保项目在整个环保市场的比重演变 宏观经济和行业发展将对本集团造成的影响 主要发展机会(如：国家颁布环保服务专业化资质证书) 主要威胁 3. 本集团现状分析 各业务单元业绩表现 各业务单元在所处行业内的地位及优势、弱点 4. 集团未来五年战略目标 集团未来五年业务重组 各业务单元的发展侧重点 放弃

8、哪些产业 进入哪些新业务行业,主要战略举措 关、停、并、转 合资、兼并 5. 集团财务目标预测 总销售额 投资资本回报(ROIC) 现金流量分析 6. 主要资源需求预测 资本投资 人才 7. 战略联盟对象的分析 联盟对象近几年业绩分析 联盟对象与SEPG优势互补之处 战略联盟的可能性 8. 和前一年战略规划的差异及总结,资料来源： 麦肯锡分析,SEPG/000621/SH-Integrated(97GB),8,业务单元/新投资业务机会战略规划主要内容,主要内容,1. 本业务单元发展宏图及五年战略目标 2. 宏观经济环境及行业发展分析及对业务单元影响的评估 今后五年内国内、外宏观经济环境发展变化

9、趋势 今后五年内行业的发展展望 项目的规模，采用的技术及所在领域 主要法规及经营环境变化 宏观经济和行业发展将对本业务单元造成的影响 创造的主要机会 造成的主要威胁 3. 本业务单元现状分析 本业务单元近年业绩及发展趋势 本业务单元主要竞争优势及弱点 4. 业务单元面临的主要竞争对手分析(国内外竞争者) 竞争对手近几年业绩分析 竞争对手可能在以下五年采用的战略举措 对手战略举措对自身的潜在威胁,5. 业务单元五年战略(方案) 本业务单元今后五年将在哪些市场竞争 地理市场 项目类型定位 业务模型 如何竞争：主要竞争手段(价值定位) 主要战略举措 市场扩张 6. 业务单元五年经营及财务目标预测 主

10、要增长点预测 总销售额 市场份额 投资资本回报(ROIC) 7. 配合业务单元战略的主要资源需求预测 资本投资 人才 8. 业务单元联合对象的分析 联合对象近几年业绩分析 联盟对象与该业务单元优势互补之处 9. 和前一年战略规划的差异及总结,资料来源： 麦肯锡分析,SEPG/000621/SH-Integrated(97GB),9,战略规划流程,从市场部得到现在的业务单元的业绩状况和市场发展趋势，为这些业务单元制定总体财务目标,总裁,营销,规划发展,业务单元,订立公司总部和业务单元的战略,年度战略质询会,回顾公司上一年的经营状况；理解目前的市场环境,董事会,战略规划最终定稿,从计划&发展部得到

11、市场新机遇的信息，选择PG新的发展方向,向首席执行官提供现有业务的市场分析,向CEO提供新的业务市场信息及投资方向 对CEO选择的新投资方向作深入的调查，理解新业务关键成果因素和SEPG的潜在价值定位,回顾本业务单元的往年业绩，并制定达到本业务单元财务目标的初步项目计划,1、集团发展宏图及五年战略目标 2、宏观经济环境及行业发展分析及对集团影响的评估 3、本集团现状分析,SEPG/000621/SH-Integrated(97GB),10,战略规划流程,订立公司总部和业务单元的战略,年度战略质询会,回顾公司上一年的经营状况；理解目前的市场环境,董事会,战略规划最终定稿,分析项目的盈利性，制定今

12、后5年的战略，并列举要达到该目标所需的资金、人力和合作伙伴,将公司的资源在旧业务和新业务上优先排序 在接受业务单元的战略后，制定总公司的战略,督促业务单元完成战略规划，并保证计划的质量 为新的业务机会制定战略 计算发展新业务所需的资源,总裁,营销,规划发展,业务单元,4、集团未来五年的业务拓展、重组及重要举措 5、集团财务目标预测 6、主要资源需求预测 7、战略联盟的对象分析,SEPG/000621/SH-Integrated(97GB),11,根据SEPG总体战略规划，优先排序规划中的投资项目,股份公司总部资金部门要先对各项目的资本计划中的数据分析进行严格的检验/质询,财务吸引力 净现值 投

13、资项目预计投资资本回报率与现有业务单元的平均投资资本回报率的差值,战略协同性 投资项目与公司总体战略和业务单元战略的一致性、重要性 投资项目与当前业务的协同作用,硬性排序,项目 投资项目1 投资项目2 投资项目3 投资项目4,财务吸引力 9.3 8.9 8.2 7.6 . . .,战略协同性 8.8 9.0 7.3 8.6 . . .,综合评估 9.2 8.9 7.9 7.9 . . .,SEPG/000621/SH-Integrated(97GB),12,要设定正确的投资资本回报率，很重要的是： 准确评估加权平均资本成本 设定合理的预期回报期望值,投资资本回报率的期望,加权平均资本成本,基于

14、资本成本的预期回报,=,+,参照行业平均水平和/或公司远大目标对比评估,决定业务单元回报期望值,SEPG/000621/SH-Integrated(97GB),13,战略规划流程,业务单元,董事会,修改本业务单元的战略规划,审读战略规划后，签字，并分配给各职能部门工作,最终修改总部战略规划 汇总业务单元的战略规划,接受定稿,接受其它功能机构的质询 参加为达到预期经济效益所需的资源讨论,主持公司的年度战略质询会 对业务单元的业务计划进行质询,组织其它功能机构参加年度质询会 将新的商业机会的战略向其它功能机构进行汇报，接受质询,年度战略质询会,战略规划最终定稿,对业务单元战略提出质询,在质询会后，

15、接受首席执行长官关于总部/业务单元战略汇报提出建议,总裁,营销,规划发展部,将最终的商业计划和前一年战略规划进行比较，总结,SEPG/000621/SH-Integrated(97GB),14,年度战略规划质询会会议议程及目的,会议目的： 为集团年度最重要的管理会议，对各下属业务单元的战略规划进行质询，提出修改意见，以确保其严谨性及可行性,会议议程： 议题 总裁介绍集团总体战略方向及其目标 负责规划、发展的高级副总裁介绍集团总体战略规划(初稿)，并宣布会议规则 各业务单元及新业务开发部呈报业务单元战略规划，接受与会人员质询 规划与发展副总裁介绍新的业务单元方向，接受与会人员质询 规划与发展高级

16、副总裁总结发言，介绍修正后的总体战略规划，明确各业务单元需修改的要点及时间表 总裁总结/宣布闭会,时间(小时) 1,1.5,5X4,1,0.5 24小时,参加人员： 高层管理委员会成员，副总裁/审计，副总裁/营销，副总裁/法务，副总裁/信息技术 应邀列席：经理/战略规划，经理/技术开发，经理/新业务开发，经理/财务，经理/会计和预算，经理/风险管理，经理/采购，经理/办公辅助,时间： 九月下半月，三天(在集团以外的会议地点，以避免干扰),资料来源： 麦肯锡分析,5,SEPG/000621/SH-Integrated(97GB),15,管理会议规划 年度战略规划质询会,会议目的： 为公司年度最重要的管理会议，对各业务单元的战略规划进行质询，提出修改意见，以确保其严谨性及可行性,参加人员： 高层管理委员会成员，副总裁/审计，副总裁/营销，副总裁/综合工程，副总裁/