管理学基础简答、案例分析

《管理学基础简答、案例分析》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理学基础简答、案例分析（4页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、管理学基础简答题1.管理的内涵。管理是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。这个概念包含以下几层意思： 管理是一种有意识、有组织的群体活动。 管理是一个动态的协调过程。 管理的目的在于有效地达到组织目标，在于提高组织活动的成效。 管理的对象是组织资源和组织活动。2.科学管理理论的主要内容。开发科学的作业方法。科学地选择和培训工人。实行有差别的计件工资制。将计划职能与执行职能分开。实行职能工长制。在管理上实行例外原则。3.管理理论丛林第二次世界大战以后，科学技术日新月异的发展以及生产社会化程度的日益提高，引起了人们对管理理论的普遍重视，管理思想得到

2、了丰富和发展，出现了许多新的管理理论和管理学说，并形成了众多的学派。这些理论和学派，在历史渊源和内容上相互影响和联系，形成了盘根错节、争相竞荣的局面，被称为 管理理论的丛林。 管理过程学派 经验学派 系统管理学派决策理论学派管理科学学派权变理论学派4.管理的性质。管理作为一种特殊的实践活动，具有其独特的性质。 管理的二重性 管理的二重性理论认为，管理一方面具有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性；另一方面，又具有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。 管理的科学性 管理的科学性是指管理作为一个活动过程，其间存在着一系列基本的客观规律，有一套分析问题、解决问题的科学的方法论。 管理的艺术性 管

3、理的艺术性就是强调管理的实践性。它强调，管理活动除了要掌握一定的理论和方法外，还要有灵活地运用这些知识和技能的技巧和诀窍。5计划工作及其性质。计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作，是指包括制定计划、执行计划和检查计划执行情况三个环节在内的工作过程。狭义的计划工作，主要是指制定计划。计划工作的性质目的性。每一个计划都是为了实现组织的战略和目标。主导性。计划工作处于其他管理职能的首位，并且它贯穿于管理工作的全过程，组织、人事、领导和控制等工作都是围绕着计划工作展开的。普遍性。计划是组织内每一位管理者都要做的事情。也就是说，无论是高层还是中层、基层管理人员，都需要做计划工作。效率性。制定计划时，

4、要以高效率为出发点，即以较低的代价来实现计划目标。灵活性。计划必须具有灵活性，也就是说，当出现预想不到的情况时，有能力改变原来确定的方向且不必花费太大的代价。创造性。计划工作总是针对需要解决的新问题和可能发生的新变化、新机会而做出决策。6.滚动式计划法。这是一种定期修改未来计划的方法。这种方法根据计划的实际执行情况和环境的变化，定期修订计划并逐期向前推移，使短期计划、中期计划和长期计划有机结合起来。由于这种方法在每次编制和修订计划时，都要根据前期计划执行情况和环境条件的变化，将计划向前延伸一段时间，使计划不断滚动、延伸，所以称为滚动计划法。7.目标的含义和性质。目标是期望的成果。这些成果可能是

5、个人的、部门的、或整个组织的努力方向。著名管理学家彼得德鲁克提出，组织目标惟一有效的定义就是创造顾客。现代管理中，人们通常不仅把组织看成是单纯的经济组织，也将其看成社会组织。组织目标不应是单纯地追求组织的发展，还要将社会责任、尊重人等都作为其目标的组成部分。目标的性质 组织目标具有多重性 组织寻求生存和发展，既要为资产所有者谋求利润，又要向消费者提供满意的产品和服务，并对社会承担一定的责任，单一指标是无法胜任的，互相联系、互相支持的目标群才能构成组织的总目标。 在目标类型方面，它分为主要目标、并行目标、次要目标。主要目标由组织性质决定，它是贡献给顾客的目标；并行目标可分为个人目标、社会目标，是

6、为组织的关系人服务的目标；次要目标是贡献给组织本身的目标。 在目标内容方面，彼得德鲁克认为，有八个领域必须订出绩效和成果的目标。它们是：市场地位、创新、生产率、物资和财务资源、可盈利性、经理人员的业绩和培养、工人的工作和态度、社会责任心。 目标具有层次性 组织目标要通过各部门和各环节的生产经营活动去实现。因此，组织内各部门应围绕总目标制定出本部门目标，并作为子目标支持总目标的实现。 组织管理层次的差异决定了目标体系的垂直高度，组织目标就成了一个有层次的体系和网络。这种层次性体现为组织目标从综合的组织总目标到具体化为各管理层的中层目标，直至具体到特定的个人目标。 目标具有变动性 组织目标的内容和

7、重点是随着外界环境、组织经营思想、自身优势的变化而变化的。8.目标管理及其优缺点。目标管理是一个全面的管理系统。它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，高效率地实现个人目标和组织目标。具体而言，它是一种通过科学地制定目标、实施目标，依据目标进行考核评价来实施管理任务的管理方法。目标管理的优点 有效地提高管理效率 目标管理对目标的强调保证了组织的所有管理活动围绕着完成组织的经营宗旨。这种有的放矢的管理一方面保证各层次管理人员权责明确，增加管理工作的规范性。另一方面通过职工的广泛参与，保证了管理的科学性与有效性。 有助于组织组织机构的改革 目标管理的机构设置是围绕着所期望的目标成果建立的。目标

8、的归口管理要求组织结构权责明确，并根据责任划定组织结构。目标管理的自我控制原则要求结构的设定以分权为基础。 有效地激励职工完成组织目标 目标设立期间职工的广泛参与，明确了职工在集体中的地位与作用。职工不只是听从命令的被动的生产者，而是有相当自主权、在一定范围内主要依靠自我控制进行工作的、勇于承担责任的积极的生产者。“能力至上”的人事考核与评价体系，使职工的努力能够得到公正客观的评价。 实行有效的监督与控制，减少无效劳动 自我控制与上级控制相结合的目标控制体系，保证了在目标执行过程中及时发现并矫正各种偏差，保证劳动的有效性。 目标管理的局限 目标制定较为困难 目标管理的有效实施要以目标的准确设定

9、为前提。保持目标的科学性与严肃性要求经理人员的内在素质较高。 目标制定与分解中的职工参与费时、费力 目标管理的思想基础是职工具有全局观念，长远观念。这种思想的形成需要组织长期对职工进行教育。 目标成果的考核与奖惩难以完全一致 由于目标设定中对不同部门的目标完成的难度很难做出精确判断，在评价、考核、制定奖惩方案时，上级领导会根据实际情况调节方案，或为了回避矛盾不将目标成果与奖惩相结合，等等。 组织职工素质差异影响目标管理方法的实施 由于目标管理的哲学假设是组织可以形成自觉、自愿、愉快的工作环境；职工乐于发挥潜力，承担责任，实现自我管理，体验工作成就感，而且认为工作中的成就感比金钱更重要。实践中并

10、不完全如此。9.组织战略的构成要素。一项有效的组织战略包括五个基本要素：战略远景、目标与目的、资源、业务和组织。战略远景。战略远景是指组织在社会进步和经济发展中应担当的角色和责任。 目标与目的。目标是指具体的中期和短期的可量化的目标。目的是指在相应期限内的定性期望。资源。包括有形资源和无形资源。 业务。指的是组织参与竞争的产业领域。组织。它指的是组织结构与管理体制等要素，共同形成组织的行政关系，维持各业务单元之间的一致性，保证战略方案的有效实施。10. 产业竞争结构分析的主要内容按照美国管理学家迈克尔波特的理论，产业竞争结构分析主要包括五个方面的内容：现有企业之间的竞争强度。影响现有企业之间的

11、竞争激烈程度的一个最主要因素就是，竞争者的数量和相对实力大小。比如，当产业内现有竞争者的数量相对较少而且大家的实力相当，市场竞争格局会相对平稳。潜在进入者的威胁。这种威胁主要在于，新加入该行业的企业，不仅会带来生产能力的增加，而且它们还会带来对经营资源、市场份额的要求，势必会加剧市场竞争，降低行业的平均盈利能力。 购买者的讨价还价能力。购买者的讨价还价能力往往会挤掉供方的一部分利润。具体的途径就是迫使供方降价，要求更高的产品质量或更多服务。供应商的讨价还价能力。如果供应商的讨价还价能力强，也可以挤掉购买者的一些利益。 替代品的威胁。替代产品的出现会对本行业内的所有企业产生冲击。因为，替代品往往

12、在某些方面具有超过原有产品的竞争优势。替代品威胁的大小主要取决于替代品价格、性能等因素。11. 总体战略的类型。公司总体战略有三种类型：稳定型战略，是指组织在战略期内期望达到的经营状态基本保持在战略起点水平上的战略。在执行稳定型战略时，组织基本上很少发生重大的变化发展型战略，也称为扩张型战略，是一种在现有战略起点基础上，向更高目标发展的总体战略。收缩型战略是一种缩小组织经营规模或经营范围的战略。12. 竞争战略及其类型。竞争战略，就是业务层战略，它主要解决的问题是在特定的产业领域内，组织如何参与市场竞争，以获取超越竞争对手的竞争优势。波特教授在产业竞争结构分析的基础上，提出了三种可供选择的一般

13、性竞争战略：成本领先战略，就是采用降低成本的方法实施其战略。差异化战略，也称为标歧立异战略。如果一个组织在产业中寻求与众不同，它实施的就是差异化战略。集中化战略，也称为目标集聚战略，是指将组织资源集中于狭小的细分市场上，寻求成本领先优势或差异化优势的战略。13. 发展型战略及其基本形式。发展型战略，也称为扩张型战略，是一种在现有战略起点基础上，向更高目标发展的总体战略。主要有三种形式：密集型发展战略：是指集中组织资源，以快于过去的增长速度来增加某种产品或服务的销售额或市场占有率。一体化发展战略：是指在前向和后向两个可能的方向上，扩展组织经营范围的一种战略。它包括前向一体化战略和后向一体化战略两

14、种表现形式。多元化发展战略：包括关联多元化和无关联多元化两种发展战略。关联多元化，也称为同心多元化战略，是指进入与现有产品或服务有一定关联的经营领域，进而实现企业规模扩张的战略。无关联多元化，也称为复合多元化，是指组织进入与现有产品或服务在生产、技术、市场等方面没有任何关系的新行业领域的战略。14. 稳定型战略的利弊. 稳定型战略的好处就是能够保持战略的稳定性，不会因战略的突然改变而引起在资源分配 、组织结构和人员安排上的大变动，进而有助于实现组织的平稳发展。稳定型战略的风险较小，对于那些处于成熟期的行业或稳定环境中的组织来说，不失为一种有效的战略。 但稳定型战略也有其弊端:一是组织只求稳定发

15、展，可能会丧失外部环境提供的一些发展机会。如果竞争对手抓住了这些机会，则会使本组织在竞争中处于非常不利的地位。二是采取稳定型战略可能会助长组织管理层墨守成规、因循守旧的懒惰思想，甚至形成不思进取、回避风险的组织文化，这对于组织的长发展将是不利的。15. 决策的含义。决策，是指为了达到一定的目标，采用一定的科学方法和手段，从两个以上的可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。16. 现代企业管理决策的新特点。决策问题越来越复杂且影响面越来越大决策时间要求越来越短决策所包含的信息量越来越大策主体由个人转向群体17. 德尔菲法的内容。德尔菲法是一种定性决策方法，一种改进的专家意见法。其实质是有反馈的函询调查，它包括两个基本点，即函询和反馈。这种方法是就某一问题发函给某些专家，请他们提出意见或看法。经过多轮反复，直到意见趋于集中为止。18直线职能制组织结构的利弊。直线职能制组织结构的优点为:它既保持了直线制组织结构集中统一指挥的优点，又吸收了职能制组织结构分工细密、注重专业化管理的长处，从而有助于提高管理工作的效率。直线职能制组织结构的缺点：(1)它属于典型的集权式结构，权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权。(2)各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾。(3)这种组织结构建立在高度的职权分裂基础之上各职能部门与直线部门之间如果目标不统一，则容易产生矛盾。特别是对于