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1、基于岗位价值的薪酬体系设计（思路）一、 总体思路 企业薪酬的合理分配，能够使有限的经济资源最大限度的得到合理利用。企业应该从制度上规范将重点资源分配到核心部门的核心人员身上。基于以上理念，员工岗位薪酬由两方面确定：部门价值和岗位价值。为避免不能胜任的员工占据重要岗位，还需对员工的胜任能力进行分析。将合适的人员放到合适的位置，并给予相匹配的薪酬。如此才能够最大限度激发员工的积极性，也能让薪酬分配对内具有公平性，对外具有吸引力和竞争力。二、 岗位薪酬设定经营第一，管理第二，面对如今如此强大的竞争压力，以及萧条的经济环境，利润是公司业绩的重要体现，利润的产生取决于收入线和成本线。越是靠近这两条线的系
2、统和部门应该得到更多的重视。按照该原则，企业的营销中心、技术中心、生产工厂可以归为一线部门。营销中心的客服服务、技术中心的工艺、设备、管理等，与生产工厂对应的计划、质量、采购等划归二线部门。总经办、人力资源部、投资部、财务部、项目办公室等划归为三线部门。表一部门价值列表（按公司实际部门确定）序号类型部门部门价值薪点1一线销售部1.22医院事业部3门店配送部4拓展服务部5二线采购部1.16远程审方室7质量部8仓储部9三线财务部110行政人事中心11督查部表二岗位价值列表类别职位级别岗位价值薪点高层（A类）总经理1级1.522级1.46副总经理1级1.42级1.343级1.28总监1级1.222级
3、1.16中层（B类）部门经理1级1.162级1.113级1.06副经理1级1.012级0.96主管1级0.912级0.86基层（C类）高级专员1级0.92级0.863级0.824级0.78中级专员1级0.742级0.73级0.664级0.62初级专员1级0.582级0.543级0.5表三薪资等级表职位等级薪资标准职位等级薪资等级高层（7级）10000基层（11级）2000750017506000150050001400400013003500125030001200中层（7级）35001150300011002500105022501000200017501500员工月薪资=薪资标准*（部门价
4、值薪点+岗位价值薪点）表三薪酬结构表部门类型职位层级基本工资岗位工资绩效工资（A）绩效工资(B)一线高层1500（月薪资-1500）*40%（月薪资-1500）*60%（月薪资-1500）*10%中层1500（月薪资-1500）*60%（月薪资-1500）*40%（月薪资-1500）*10%基层1500（月薪资-1500）*80%（月薪资-1500）*20%（月薪资-1500）*10%二线高层1500（月薪资-1500）*60%（月薪资-1500）*40%（月薪资-1500）*10%中层1500（月薪资-1500）*70%（月薪资-1500）*30%（月薪资-1500）*10%基层1500（月
5、薪资-1500）*85%（月薪资-1500）*15%（月薪资-1500）*10%三线高层1500（月薪资-1500）*70%（月薪资-1500）*30%（月薪资-1500）*10%中层1500（月薪资-1500）*80%（月薪资-1500）*20%（月薪资-1500）*10%基层1500（月薪资-1500）*90%（月薪资-1500）*10%（月薪资-1500）*10%三、 岗位薪酬测算1、 如人力资源部中级专员4级薪酬水平则如下：薪资标准：1150*（1+0.62）=1863月工资总额=1500（基本工资）+326.7（岗位工资）+36.3（绩效工资A）+36.3（绩效工资B）=1899.3
6、元2、 如采购部中级专员4级薪酬水平如下：薪资标准：1150*（1.1+0.62）=1978月工资总额=1500（基本工资）+406.3（岗位工资）+71.7（绩效工资A）+47.8（绩效工资B）=2025.8元四、 岗位价值评估思路岗位评估模型（思路）评估维度权重12345知识10小学初中高中大专-本科研究生及以上同岗位经验100-1年1-2年2-3年3-5年5年以上活动范围15单一标准化一定复杂相当复杂非常复杂大范围决策责任15无简单决策专业决策多领域决策战略决策工作失误后果10极小个人绩效影响部门多部门公司前景沟通频率、内外因素10无需较少正常较多频繁下属人数501-56-1011-20
7、21以上管理幅度（部门）50-123-55-10所有部门工作环境、自然环境5非常好良好一般较差极差分析研究（判断）15无需按制度预测、分析风险性决策把握全局类别职位级别岗位评估分值高层（A类）总经理1级98-1002级95-97副总经理1级91-942级88-903级85-87总监1级81-842级80中层（B类）部门经理1级77-792级72-763级70-71副经理1级68-692级66-67主管1级64-652级61-63基层（C类）高级专员1级58-602级55-573级51-544级46-50中级专员1级43-452级39-423级35-384级30-34初级专员1级26-292级2
8、1-253级0-20例如目前在职的一个本科学历工作5年的人事主管其岗位价值评估，具体得分如下。评估维度权重得分知识108同岗位经验108活动范围159决策责任159工作失误后果106沟通频率、内外因素108下属人数52管理幅度（部门）51工作环境、自然环境51分析研究（判断）159合计10061该主管薪酬水平如下：薪酬标准=1750*（1+0.86）=3255薪资合计=1500（基本工资）+1404（岗位工资）+351（绩效工资A）+175.5（绩效工资B）=3430.5元。五、其他问题由此可见，不同部门的相同岗位等级的薪资水平不同，可以达到按照公司的核心价值链确定岗位薪资的目的，但是需要注意
9、以下问题。1. 如果是企业薪酬改革，需平衡现有薪资水平和市场薪资水平，需要测算出的结果是满足实际需求的。如按照目前的市场薪资水平来说，一个人事专员和一个采购专员的薪资水平设定为2000左右就是不合理的。2. 部门价值和岗位价值的关系：一个销售型公司的销售内勤和人事专员的岗位价值谁更高。按照部门价值划分，销售型公司肯定是销售部门为核心企业，但是一个销售内勤的岗位要求相对人事专员的岗位要求更低，所以虽然两个职位都应该是专员型岗位，但是人事专员的岗位价值应该高于销售内勤岗位。如何确定岗位价值，需设定出相应的评估办法，对现有岗位进行评估，并多次测算，确定该评估权数设置是合理的。3. 针对无绩效考核，新引入绩效考核的公司，如果在薪酬结构中硬性划出一部分薪资作为绩效考核薪资，肯定会引起公司员工的情绪反弹。绩效的目的在于激励，如果只是为了惩罚性扣款的绩效，已经完全背离了绩效的目的，不会被员工认可，不被认可的制度，特别是连中层管理人员都无法认同的制度，在很大程度上是执行不了的，即使执行了，其结果也会和预期结果大相径庭。所以建议在现有薪资的基础上划分出一部分工资作为绩效的基础上，再增加10%-20%的工资用于绩效考核。而绩效考核的分数，需由人力资源部门进行把关，对于明显不合理的地方，需要进行纠正，避免因为绩效考核增加公司成本，而无相对效益。 7 / 7
