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1、国际企业管理论文标题：国际化战略分析 -以华为公司为例系 别： 公共管理系 专 业： 人资企业管理 学 号： 姓 名： 指导教师： 2014年12月6日摘 要文章分析了华为公司国际化战略的选择、实践和存在的问题，在此基础上探讨了该公司国际化经营的决策过程和决策行为，给出了华为公司的成功经验与启示：把握国际市场进入的规律，明确国际市场的战略投资对象，并避免短期行为，对通讯设备制造业予以持续性的投入；按国际公司的标准优化海外市场的运作方式，以此减少拓展国际市场的进入成本；扬长避短、逐级渗透、渐进式地发展海外市场；借助融资伙伴、强化资本监控、刚性货款回收、保障市场拓展最早；不单纯打低价牌，以质量好、
2、价格好、服务优和快速响应客户需求赢得竞争优势。关键词：华为公司 国际化战略 通讯设备制造业目录 摘要.1目录.2引言.31研究背景及问题的提出32华为公司国际化经营环境分析32.1华为公司的发展与现状32.2华为公司国际化经营的SWOT分析43华为公司国际化战略的选择53.1选择跨国战略53.2紧跟国家路线53.3公司层战略，设立目标体系53.4加强战略联盟，合作和合资经营63.5华为公司国际化业务职能层战略64华为公司国际化战略的分析64.1低成本优势74.2后发的优势74.3差异化优势74.4品牌国际化74.5国际化标准的企业文化和管理75华为公司国际化战略对通讯制造企业的启示8结束语9
3、参考文献9国际化战略分析 -以华为公司为例引言华为在高技术领域自力更生，依靠自己的知识资本实现持续、高速和高效的发展。华为公司实施国际化战略成功的经验和失败的教训都非常深刻。本文希望从华为国际化发展过程中的经验和问题中总结中国民营企业国际化发展道路，为已经和即将实施国际化战略的中国企业提供重要的实证参考，另外也希望有助于通信运营企业对国际化战略的选择和实施进行全面、系统的思考。 1研究背景及问题的提出在众多跨国公司忙着向中国进行大规模战略转移的同时，中国的本土企业纷纷走出国门，走向世界，开始其国际化的旅途，而走向世界不是最终目的，与跨国公司的巨头企业争夺全球市场份额，确立国际核心竞争力才是其真
4、正目的所在。华为就是其中一个典型的案例，通信设备制造业是具有高附加值的科技产业，具有高投入、高技术的进入壁垒，这类行业的做大做强以及国际化代表着高新技术产业的发展方向1彼得-德鲁克著：21世纪的管理挑战，机械工业出版社2006年版，P29-351。其国际化道路的开拓，公司借助国际化而迅速成长壮大，这对于中国企业来说，具有积极的启发和借鉴意义。2华为公司国际化经营环境分析2.1华为公司的发展与现状华为技术有限公司成立于1988年，主要从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，为电信运营商提供固定网、移动网、数据通信网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入
5、全球电信市场。华为在创业的前10年，产品战略主要是“引进产品、国内推广”的贸工技型战略。但自1998年后，随着国内电信市场竞争机制的引入，特别是诸如爱立信、诺基亚、摩托罗拉等跨国公司在中国电信设备市场的主导地位逐步确立，华为靠进口设备求发展已非常困难。因此，华为明确提出技工贸战略，公司由传统的交换机设备的进口和研发，全面向新一代系统设备和技术研发转变。近年来，公司在产品领域已全面转入3G（WCDMACDMA2000TD-SCDMA）、NGN、光网络、xDSL和数据通信领域。 “华为在过去几年中确实做得非常好，不仅在中国国内，也在全球为自己建立了强大的市场地位，华为在未来一直会作为我们强大的竞争
6、对手存在。”爱立信公司总裁兼CEO思文凯前不久公开表示了对这个突然崛起的中国竞争对手的尊敬。以2007年125.6亿美元的销售总额计，华为已经超越了北电等竞争对手，进入了全球四强，它的前面只剩下爱立信、诺西和阿尔卡特朗讯了，这其中的老二和老三还是不久前通过大规模的合并才产生的。2.2华为公司国际化经营的SWOT分析 2.2.1优势 （1）通信制造商的领先地位。华为网络产品的技术领先水平和价格性能比已具备发展国际市场的能力，海外市场创新高。市场调研公司DelOro的统计数据显示，到2009年第三季度为止，华为的市场份额已经从2008年同期的11%上升到了20%左右，几乎增长了一倍，按照份额计算，
7、华为已经成为电信市场第二大移动设备商。 （2）综合成本低。华为的成功，很大程度上是利用国内的人力成本优势，向电信市场提供更具性价比的电信解决方案，挑战成本的极限。华为的成本优势主要体现在研发成本、产品生产成本、管理人员成本、工程安装、测试、网络优化、营销费用以及售后服务成本等环节上。（3）技术创新能力。华为有一批自主知识产权技术和消化吸收后二次开发的专利技术，使其在出口产品的价格变动余地较大，有低成本竞争的实力。华为的研发水平从华为专利的申请可见一端，截至目前，华为累计申请国内专利35773件。 （4）成功的营销和客户服务。在国际市场上，尤其是欧美发达国家，运营商更看重的是产品的质量和服务。华
8、为在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，为客户提供快速、优质的服务。高性价比的产品，加上快速响应客户的需求，是华为屡屡获得海外运营商订单的一个主要原因2刘刚译：战略管理，中国人民大学出版社，2009年3月第一版，P322-3282。（5）丰富的产品线和产品。华为的主要产品包括SDH光网、接入网、智能网、信令网、电信级Internet接入服务器等，此外还有DWDM、路由器、以太网交换机等产品，以及CDMAIX全套产品，目前已有相当数量的产品属于下一代的先导型产品。丰富的产品线和产品使得华为能够响应和满足用户多方面的需求，为公司的发展赢得更广泛的空间。2.2.2劣势（1）缺乏国际
9、化管理人才。随着华为海外业务的进一步推进，为应对多样化的全球市场环境，公司急需多方面的具有国际视野的人才支持，以帮助公司加快国际化进程。 （2）内部管理有待规范。华为在内部管理上虽然取得了相对于本土企业的比较优势，但缺少符合国际化公司所必需的董事会设置，将使华为公司的技术决策、市场决策、管理决策三者间的衔接失衡，与国际网络及通信设备供应商相比，华为在费用管理、产品开发管理、人力资源管理和由IBM协助建立的供应链管理上存在不小的缺陷，导致与国际市场的竞争成本将由此远远大于竞争对手。2.2.3机遇与挑战（1）世界通信市场的不断需求，中国3G未来的高速增长以及国际市场的复苏将对我国通信行业产生有利影
10、响。庞大的国内市场规模和政府产业政策的支持，全球通信设备产业出现向中国转移的趋势，为行业带来趋势性投资机会。国际市场进入壁垒降低，可以通过国际市场增加销售，相对于中国，大部分的海外市场电信网络水平还很落后，经营水平低，有机会参与，利润空间也比较大。（2）全球化可以在全球范围实现全球人财物资源的优化配置，通过与其他相关企业建立战略联盟、合作、合资经营，利用到更丰富的全球资源，都有助于企业克服进入外国市场的障碍，进一步提高竞争优势。（3）行业竞争愈加激烈。国内电信设备市场的总体发展速度已明显放缓，随着市场增量的减小，在传统产品市场上，收入与利润的增长已变得异常艰难。国内设备制造商恶性的价格战，产品
11、同质化，价格不断下降，已严重破坏了市场秩序。（4）贸易歧视、技术标准等软性壁垒的风险。我国企业跨国投资大都集中在经济欠发达的第三世界国家，风险很大；而我国目前境外投资风险保障体系很不健全，基本处于空白状态。华为目前仍未在北美市场站稳脚跟，在世界经济不景气的情况下，华为的国际化战略，特别是在北美市场依然面临严峻的挑战。3华为公司国际化战略的选择3.1选择跨国战略华为现在正处于全球战略，目前正通过不断的变革，进入到跨国战略领域，这对华为树立品牌形象，整合资本，以及在服务、商务模型紧密贴近属地市场的具体要求方面提供了坚实的基础3彼得德鲁克著：创新与企业家精神，海南出版社，2000年版，P280-29
12、03。3.2紧跟国家路线华为把紧跟国家的外交路线作为华为自己的销售路线。在进入发展中国家市场时，华为通常得到国家牵引和扶持。因此，先以产品援助打开大门再逐步取得当地政府和电信部门的信任。3.3公司层战略，设立目标体系华为公司在产品发展方向和管理目标上，都是瞄准业界最佳，现在业界最佳的是西门子、阿尔卡特、爱立信、贝尔实验室等，华为制定的产品和管理规划都得向他们靠拢，而且要跟随他们并超越他们。3.4加强战略联盟，合作和合资经营2007年以来，华为与这些国际企业的合作由浅到深，形成了多种层次：如单纯的产品销售（NEC通过贴牌在日本市场销售华为的数据通信产品）；产品制造（日本京瓷是华为小灵通终端产品的
13、OEM制造厂商之一）。华为选择与NEC、松下合资成立宇梦公司，使华为在日本快速实现了数据通信产品的销售，通过3COM成功打开了美国市场，借助西门子成功打开了欧洲市场。3.5华为公司国际化业务职能层战略（1）华为公司的国际化竞争战略。在国际化的竞争战略上华为在竞争对手的强势领域以成本优势为主，而在新兴的领域，则利用累积的技术优势，逐渐完成“以利润换市场”到“以实力和服务赢市场”的转型。（2）R&D战略。华为在技术研发上每年的投入为营业额的10%以上，尤其是近两三年，这个比例为15%17%，每年约30亿元。外派技术人员回国后，往往能成为华为技术公司软件开发或管理骨干。这对于华为而言，就是一种快速培
14、训软件技术开发人员的有效途径。研发上投入巨大的华为形成了强大的技术优势，这也是华为多年来安身立命的根本。（3）国际化人力资源管理战略。华为的人力资源进程发展如下：第一是通过人力资源管理的变革，形成整个人力资源管理的体系和干部培养与选拔的体系；第二是“三优先”、“三鼓励”的用人方针；第三是三权分立的干部选拔机制。华为坚持干部末位淘汰制度，建立良性的新陈代谢机制，坚持引进一批批优秀员工；开放中高层岗位，并引进大批具有国际化运作经验的高级人才，加快干部队伍国际化进程。（4）国际化企业管理运作战略。一个个性越来越不明显、制度和管理越来越细、老板语录越来越少的华为逐渐形成。华为从人治到“基本法”制，再到
15、“制度制”4毛蕴诗、袁静编著：跨国公司经营管理，中山大学出版社，2010年7月第一版4。如由IBM为PID提供咨询，打破了华为以部门为管理结构的模式，转向以业务流程为核心的管理模式；ID是关于产品开发的一种新理念和方法，它强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计中就构建产品成本、质量、可服务性和可制造性等方面的优势；重整供应链是为了设计和建立以客户为中心、成本最低的集成供应链，为华为早日成为世界级企业打下良好的基础；提升从研发、供应链等后端业务流程人手，逐渐加入人力资源管理等辅助单元，伴随着企业成长和外部市场环境变化，最终开始在组织结构和涉及市场营销前端业务的流程上与国际接轨。4、华为公司国际化战略的分析华为公司国际化的竞争优势与成功经验总结为一下几点：4.1低成本优势华为的成本优势来自于制造成本与研发成本两个方面。中国日渐成为世界制造中心这一
