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1、2002年12月职位说明书撰写指导手册沈飞物流装备 主要内容1. 概述12. 关于职位说明书33. 表格内容说明5 识别信息5 职位存在的目的6 人事权限8 工作网络8 最低要求10 职责范围11 级别13 衡量标准144. 撰写职位说明书的步骤175. 如何进行职位说明面谈19 面谈准备19 开始面谈19 1概述该手册旨在帮助沈飞物流的管理者和员工完整了解美世咨询关于职位说明的理论基础和具体的使用方法，并能够在工作中正确地运用。对于一些具体操作中可能会碰到的问题，以及一些实战中的小技巧，也可以在本手册中找到。我们希望它能够真正成为您在管理和工作中的帮手。职位说明是美世咨询公司人力资源管理模型
2、的重要组成部分，它与模型中的其他五个部分共同构成一个有机的整体。职位说明目标设定薪资福利职位评估绩效评估人员发展图1：美世人力资源管理模型职位说明是一个用来明确为了满足公司经营战略的需要，如何有效的确认部门职责、部门组织架构、岗位设置和岗位职责的流程。职位说明作为一个有效的管理工具，它能： 准确描述当前存在的职位 被任职者和任职者上级共同认可 为职位评估提供有用的信息 为职位建立胜任能力模型提供有用的信息职位说明职位能力描述目标设定职位评估能力评价绩效评估职级薪酬： 为岗位付薪 为绩效付薪 为人付薪发展： 培训 个人发展 职业生涯发展图2：职位说明的作用职位说明书则是职位说明的一个重要工具，它
3、作为职位说明信息的重要载体，主要用来澄清如下问题： 职位存在的目的 职位在组织结构中的位置 任职者的主要工作任务职位说明书的撰写是管理者在进行职位说明工作时必须掌握的一项技能。本手册的重点将围绕如何撰写职位说明书来进行。 2关于职位说明书职位说明书模版是职位说明的一个重要工具，它通过一份清晰、简明的二页纸表格，从以下六个方面对职位进行详细描述。识别信息在该部分用来说明关于职位的各种相关信息，包括机构/公司名称、部门名称、职位名称、任职者姓名、主管职位和主管姓名、任职者和主管的双方确认签字，以及职位说明书撰写日期。职位存在的目的目的是用来说明职位存在的理由、在何种限制下工作，以及为了达成一种什么
4、样的长期目标。人事权限该部分用来说明任职者在人事管理方面的雇佣与解聘、薪酬与业绩评估、升/降级与内部调动四个方面分别具有何等的权限。并通过描述其下属人员的数量和种类，来说明其管理权限。工作网络该部分用来说明职位的内部和外部的工作关系最低要求为了达到职位对任职者胜任工作所需要达到的最低要求，从教育程度、经验、专业知识和专业技能四个方面来描述任职者所必需具备的基本条件。责任范围列出该职位所需要承担职责的名称、定义和所要达到的结果和目标。级别用来说明该职位在每一项职责方面的影响程度/范围。衡量标准对于每一项职责，找出定量或定性的衡量标准，用来作为个人目标设定和业绩评估的基础。 3表格内容说明识别信息
5、通过提供该部分的详细信息，用来明确职位在公司中的位置；同时，它也定义了职位的上下级关系。组织：职位所属的公司名称部门：职位所在的部门名称职位：职位名称任职者：职位任职者的姓名主管职位：职位直接主管的职位名称主管名称：职位直接主管的姓名批准：任职者和其直接主管的签名，表明双方对职位说明书的所有内容均确认无误并达成了一致。当由于工作变化的原因而随时对职位说明书的内容进行的微小调整，并不需要双方每次都进行签字确认。但是，作为绩效合同签订的基础，该职位说明书需要每年得到双方的签字确认。日期：当职位说明书每次得到修订或更新时，均需要标明最新的时间，以便于数据库的维护。人力资源部需要定期对数据库中的以及任
6、职者手中的职位说明书进行检查，以保证它们是最新的并且互相一致。为了更清晰的确定职位在公司/组织中的位置，识别信息部分还可以进一步包括更多的信息，例如公司中可能会有的其它层级（事业部、业务群组、子部门等）、工作地点或职位代码和人员代码等。一些公司也会要求包含人力资源部经理的签名，用来保证职位说明书的一致性和有效性。识别信息日期：2002-11-11机构：沈飞物流股份有限公司部门：销售部职位：销售部经理任职者： 批准：主管职位：总经理主管名称：批准：范例（销售部经理）职位存在的目的目的定义了职位的主要角色。该部分通常在完成了第二页的关于责任范围的描述之后再进行。在撰写目的之前，需要考虑以下三个问题
7、：“该职位为什么存在？”“该职位在什么限制条件下开展工作？”“该职位为了达成何种长期性的目标？”目的需要给读者关于职位为什么存在的清晰的概念，但不需要详细描述“如何做”和“做什么”。为了描述得更清晰，如何挑选合适的词来说明职位的角色就变得很重要了：1. 使用思考和行动的动词，描绘出职位的角色和存在的理由。2. 明确该职位是在何种限制或指导下开展工作的，使用“在（条件）下”的格式。3. 阐述该职位的长期性的目标或最终结果，使用“为了达到（结果）”的格式。关于目的的完整的描述格式应该为：“为了，在条件下，做”范例（销售部经理）：职位存在的目的 （职位存在的理由，限制和目标）为了完成公司的产品销售任
8、务，并提高产品的市场占有率，在公司的市场和产品战略的指导下，领导销售部门制定销售方案、控制销售方案的实施、维护并发展客户关系，完成年度销售目标。推动参与支持推荐计划搜寻评估发展建议忠告组织实施指导/管理执行控制监督修订更新 决定思考实施决定关于限制条件和职位目标的一些例子：在条件下达到目的法律习惯市场原则程序业绩政策方法利润策略/战略条件效率方针模型生产率方式规定质量价值观惯例服务技术指导期限体系/系统规则安全性做法标准持续性人事权限对于所有的管理者，都会具有一定的人事管理权限。在这里，需要根据职位的实际情况，判定管理者在雇佣与解雇、薪酬与业绩管理、升降级和内部调动四个方面所具有的人事管理权的
9、性质。人事管理权限的程度可以细分为：建议权：在该方面仅提供参考意见，以供决策者进行最终的判断决定权：在该方面可以直接做出最终的决策，或者绝大部分的决定都将被批准对于人事管理权限范围的详细说明如下：雇佣/解雇：决定部门是否继续聘用该名员工薪酬/业绩管理：对下属员工的薪酬定级、奖金分配、业绩评估与面谈、绩效指导等工作升/降级：将下属员工从某个职位/职级提升或降低到另一个更高或低的职位/职级内部调动：从部门内部轮换/转岗到其他部门的另一个职位工作网络工作网络部分显示了目标职位与公司/组织内部与外部的主要工作关系，以及谁将影响谁。图表中间的椭圆部分代表目标职位。其主要的工作关系包括：内部输入（三个向上
10、的箭头部分）：用来标明在公司/组织内部通过指令、指导、决定或其他方式来对目标职位施加影响的职位或部门。这些影响并不包括普通日常性的接触。这些影响一般来自以下几种来源：直接上级，通过指令和指导的方式直接影响目标职位的工作；通过工作产出来影响目标职位的其他部门或其他部门的具体职位。例如：部门经理、董事会、其他部门负责人内部输出（三个向下的箭头部分）：用来标明目标职位将通过指令、指导或工作产出结果的形式，对公司/组织内部的什么部门或职位产生影响。同样，这种影响也不包括普通日常性接触。这些被影响的对象一般包括：直接下级，通过接受工作指令和指导开展工作；间接下级，通过业务指导的方式开展工作；通过工作产出
11、的方式可以影响到的其他部门或其他部门的具体职位。例如：本部门员工、其他部门外部输入（左）：用来标明存在于公司/组织的外部，可能对目标职位通过方向性、法律法规、市场准则或其他方式产生明显影响的组织、机构或独立法人。例如：政府、审计师、客户外部输出（右）：用来标明存在于公司/组织的外部，并由于目标职位的工作产出结果而接受影响的组织、结构或独立法人。例如：供应商、分包商、客户范例（销售部经理）：工作网络内部外部外部现有客户潜在客户代理商合作伙伴法定团体可以影响该岗位的外部职位/机构现有客户潜在客户代理商合作伙伴法定团体总经理部门员工市场部、客服部、其他部门领导市场部销售部经理产发部最低要求该部分用来
12、描述职位任职者为了胜任该职位的工作，应该达到什么样的最低要求。依据招聘政策，这些最低要求既可以作为全面的要求，也可以在提供培训和指导的情况下，适当放低一些要求。值得注意的是，在该部分被描述的是职位，因而不应包含其任职者个人的背景、态度或条件等因素。教育程度：对任职者而言，最起码应该具备何等的学历？是否具有专业方向的限制？如果可能，明确列出学历、专业、培训资历等要求。经验：对任职者而言，最起码应该具备什么样的工作经验？经验的种类（管理经验或专业经验）？经验的行业要求（在什么行业类所具有的经验）？经验的年限？等等。对于不同的任职者而言，可以是教育程度稍高，而经验稍欠缺；或者经验非常丰富，但教育程度
13、稍低。在考察人员与职位的匹配程度时，这两种情况都是可接受的。专业知识：为了完成职位所要求的工作任务，任职者必须具备的专业知识有哪些？一般要求从知识的领域和知识的程度两个方面进行描述。专业技能：在知识之外，任职者必须具备什么样的专业技能或能力？技能：具有习得的、熟练掌握的、可重复的特点，可经过一定时期的的训练或培训从而迅速掌握或提高的的一种技巧，例如：电脑操作技能、演讲技巧、公文写作、谈判技巧等。能力：是指可预期的潜质，能在不同环境下综合运用的。其心智过程不可完全重复。例如：创新能力、组织能力、领导能力、沟通与协调能力、团队合作能力等。对于某些特殊职位，由于业务或工作的特殊需要，可能在任职者的品
14、质、个性特点等方面加以适当的要求，例如对需要常年出差的职位，需要要求任职者具备较强的适应能力和吃苦耐劳的精神。职责范围在此列出职责的清单，是为了将职责定义得更清楚，并说明对每一项职责的贡献的期望。职责与任务不同。任务是用来描述为了达成一个结果而采取的具体方法和行动。而职责是任职者的某一责任范围。一个职位可以有四到八项职责，但最好不要超过八项。如果超过八项，那么其中的某一项职责就有可能是另一项职责的子内容，可以被合并到那一条职责中去。每一项职责均要求有一个标题，在标题下，对具体的责任范围和最终结果进行详细描述，用来说明职位的“为什么？”和“做什么？”。每一项职责必须：1. 与职位的一项长期性目标相对应2. 精确的表明所期望的目标（为了
