圣得西服装服饰公司薪酬福利管理制度手册(doc 24页) 金牌

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1、圣得西服饰圣得西服饰 薪酬福利管理手册薪酬福利管理手册 北京北京太和顾问太和顾问 2007 年年 9 月月 目目 录录 第一章.总 则.1 第二章.薪酬水平和结构设计说明4 第三章.领导管理族薪酬设计 .8 第四章.核心技术族薪酬设计 .9 第五章.销售业务族薪酬设计 .10 第六章.职能支持族薪酬设计 .11 第七章.制造与后勤族薪酬设计 .13 第八章.薪酬管理办法 .17 第九章.福利管理办法 .20 第十章.其 他.21 附件一：计件类生产操作职位技能等级评定标准.22 第一章第一章. .总总 则则 第一条第一条 引言引言 根据圣得西服饰（以下简称圣得西）发展现状和人力资源管理策略框架

2、,按照“适应市 场环境，体现人才价值，发挥激励作用”的原则，进一步规范圣得西薪酬管理工作。以激 励性薪酬分配制度为核心，建立兼顾内部公平性和市场竞争性的薪酬体系，努力实现员工 在薪酬分配上的“责任与利益一致、能力与价值一致、风险与回报一致、业绩与收益一致” 的目标，促进圣得西持续、稳定、健康发展。本管理制度作为纲领性文件，为圣得西薪酬 管理提供全面的准则和依据。 第二条第二条 适用范围适用范围 本手册适用于圣得西所有员工。 第三条第三条 薪酬支付理念薪酬支付理念 1 为职位付薪 体现职位所承担责任与价值贡献的差别，实现以岗定薪，合理拉开薪酬差距。 2 为个人付薪 体现因个人能力、资历不同而产生

3、的差异，实现合理的同岗不同酬。 3 为业绩付薪 根据业绩的优劣决定每个任职者的浮动收入数量。 第四条第四条 薪酬体系设计原则薪酬体系设计原则 1战略性原则 与公司发展阶段相适应，体现公司价值取向和企业文化，支持公司发展战略的实施。 2.内部公平性原则 基于科学的职位分析和职位评估体系，对各工作岗位的相对价值进行准确、客观、全 面的衡量和判断，以保证各岗位薪酬的内部公平性。 3市场化原则 以公司市场定位为基础，结合市场薪酬状况对公司薪酬水平进行调节。 4绩效导向原则 将员工绩效表现和浮动工资直接挂钩，通过绩效考核实现责任风险与收益对等的有效 激励原则，真正做到绩效导向原则。 5经济性原则 充分考

4、虑公司人力成本的支出效率，在支持公司经营业绩增长前提下，合理控制人力 成本。 第五条第五条 职位序列的划分职位序列的划分 随着工作内容及能力素质要求的不同，不同职位战略定位，发展通道、薪酬和激励模 式也有所区别，为了量身打造个性化管理模式和个性化的薪酬和激励机制，进而促进队伍 向符合公司战略需求的方向成长，圣得西采用职位族的职位管理模式，根据不同职位的特 点，将职位划分成领导管理族、核心技术族、销售业务族、职能支持族和制造与操作族等 五大职位族，在组内进行分类。 职位序列划分的原则：职位序列划分的原则： 1.战略导向原则战略导向原则 应有利于建立“教练型领导潜力型员工充分的职业发展通道”的人才

5、队伍 应有利打造与各个模块队伍战略定位相符合的人才队伍 2.核心技能相似原则核心技能相似原则 同一序列的职位所需的核心技能应基本相似 3.核心业务优先原则核心业务优先原则 在职位序列划分时，应确保公司核心价值链上的职位在管理模式、职业发展、激励和 薪酬政策上得到优先关注 4.前瞻性原则前瞻性原则 应为公司未来发展、人才引入和管理升级预留充分的空间 5.适度性原则适度性原则 在序列划分的颗粒度上，应既能满足分类管理的需要，又能避免由于序列划分过细带 来的管理成本的上升 职位序列划分的结果职位序列划分的结果 职位族名称职位族名称族内分类族内分类对应职位描述对应职位描述 经营决策类总监级及以上职位

6、领导管理族 关键管理类 总监级以下，经理级及以上各职位（营销业务管理、商务部、 招商部、存货管理部部门负责人、总设计师及首席设计师除外） 研发设计类总设计师、首席设计师（主设计师） 、各级别设计师职位 工艺技术类各级别工艺工程师、版型工艺师等职位 核心技术族 材料工程类各级别开发工程师、面料工程师 终端销售类店经理、店长、柜长、导购等职位 团购业务类商务部经理、商务代表职位 渠道拓展类招商部部长、招商经理、招商代表销售业务族 销售组织类 大区部长、大区部长助理、远程管理部经理、区域（副）经理、 首代、各级营销代表、存货管理部所有职位 营销支持类 商品部、市场部、营销中心远程管理部、训导部、终端

7、部、营 销办公室副经理级及以下各职位 管理支持类 财务、人事行政、采购管理、公共事务、基建等部门（含上述 部门外派人员，后勤部仅包括后勤部高级主管）副经理级及以 下的职能支持职位 职能支持族 生产支持类 车间主任、厂长助理 采购部副经理级及以下职位 外协部副经理级及以下职位 洗水跟单部、技术部副经理级及以下职位（工艺师、版型 工艺师除外） 设备高级主管 生产跟单部副经理级及以下职位 品管部副经理级及以下职位（车间检验工除外） 行政后勤类人事行政中心后勤部除后勤部高级主管以外所有职位 生产操作类 生产中心的各种操作工、检验工、组长、机修工、电工、锅炉 工 操作与制造族 储运类仓管组长、仓管员、车

8、队队长、配送司机 第二章第二章. .薪酬水平和结构设计说明薪酬水平和结构设计说明 第六条第六条 概念说明概念说明 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 25 最高值 最低值 带宽（最高值最低值）最小值 幅宽（最高值最低值） 薪资政策线 中位值 （政策线） 第七条第七条 职位标准年薪概念说明职位标准年薪概念说明 职位标准年薪是与职位薪酬等级相对应的薪资，是经过对公司内部职位进行价值评估 后，结合市场水平测算出来的工资水平。职位标准年薪指员工正常完成业绩目标情况下的 现金收入。 第八条第八条 职位薪酬等级的确定职位薪酬等级的确定 按照为职位付薪的理念，不同职

9、位所承担的职责和责任不同，对企业的价值贡献会有 不同，对应的薪酬等级也会有不同，圣得西职位薪酬等级划分是以职位的职责说明和任职 要求为基础，采用专业的 6 因素 12 维度职位评估工具来确定，具体如下： 1.职位的影响：职位的影响：根据职位影响的范围和影响的程度来评定； 2.所解决问题：所解决问题：根据职位所解决问题的复杂程度和解决的要求来评定； 3.领导力：领导力：根据职位的领导范围和所需领导方式来评定； 4.沟通的要求：沟通的要求：根据沟通的方式和沟通的目标来评定； 职位薪 酬等级 职位标准 年薪 5.所需的知识和经验：所需的知识和经验：根据所要求知识经验的范围和要求掌握的程度来评定； 6

10、.工作所涉及领域：工作所涉及领域：根据所涉及的业务领域的多少和地域的范围来评定。 第九条第九条 薪酬水平的确定薪酬水平的确定 （工资政策线的确定（工资政策线的确定） 根据公司战略目标和所处发展阶段，对所有岗位进行科学合理的相对价值评估，以此 为基础与市场薪酬调查数据接轨，结合地区劳动市场价格确定公司工资政策线（中值） ，作 为定薪的基础参考标准，充分体现了公平性、竞争性和适用性的原则。 第十条第十条 薪酬等级幅宽设计薪酬等级幅宽设计 在同一个薪酬等级上，不同的任职个体，由于其资历、学历、经验等的不同，对公司 的贡献也会有不同，另外从员工发展的角度来看，即使在职位级别不变的情况下，随着技 术、能

11、力、经验的不断积累，其对公司的贡献也会发生变化，因此在每个职位级别的薪资 政策线上，需设计薪酬等级幅宽，以识别并激励优秀员工，体现相同职位等级下任职者的 不同价值，充分发挥薪酬的激励作用。 薪酬等级幅宽（带宽）随职位等级的上升而加大，正确反映不同等级职位责任范围和 发展空间的区别。 工资政策线（中位值）和薪酬等级幅宽（带宽）确定了所有职位等级薪酬的上下限， 在职位不发生变化的情况下，员工职位标准年薪的变动将不会超出该范围。 第十一条第十一条 薪酬等级的级内分档薪酬等级的级内分档及初次定档原则及初次定档原则 薪酬等级幅宽以级内分档的形式体现，在每个薪酬等级从低到高按照一九档以区分 出不同的能力及

12、绩效水平。任职者所处档位与其对职位的胜任程度相匹配。 在人员初次定档定薪时，根据以下原则进行定档： 1.1. 客观因素：客观因素：根据任职者的司龄、现职年限、学历等因素，进行评分，如下表： 评分标准评分标准套档套档 因素因素 权重权重 1 12 23 34 45 56 67 7 司龄 1 年以下12（含）24（含）46（含）68（含）810（含）大于 10 年 现职 年限 1 年以下12（含）23（含）34（含）45（含）56（含）大于 6 年 学历 初中及 以下 中专高 中 大专本科硕士博士 上述各因素的权重分配根据不同的职位序列有不同规定。 2.2. 就近就高原则；就近就高原则； 3.3.

13、 能力和胜任程度评价。能力和胜任程度评价。 第十二条第十二条 职位标准年薪设计对照表职位标准年薪设计对照表 根据公司的薪酬水平的市场定位、职位序列划分、职位等级的评估结果和级内分档情 况，最终可形成各职位级别的职位标准年薪对照表，样表如下： 族族 类标准年薪设计对照表类标准年薪设计对照表 档级档级 薪酬等级薪酬等级 一一二二三三四四五五六六七七八八九九 22 21 3 2 1 第十三条第十三条 薪酬结构总体框架：薪酬结构总体框架： 除制造与操作族生产操作类中的按计件付薪职位外，公司员工的薪酬结构如下： 月工资 年收入 固定工资 固定加班费 绩效奖金 年终绩效奖金 月季绩效奖金 职位津贴 第十四

14、条第十四条 绩效奖金的计算绩效奖金的计算 根据不同职位序列的工作特点和激励模式的不同，绩效奖金主要有三种计算方式： 1.关键业绩指标考核关键业绩指标考核：根据职位所承担的职责和工作目标，设定关键业绩指标，在 周期末对完成情况进行考核，根据考核结果，确定考核周期内的业绩系数，计算 方式如下： 实际绩效奖金 = 考核期内的绩效奖金基数 业绩系数 a)考核期内的绩效奖金基数的确定：根据一年内考核的次数，由年度绩效奖金 基数进行分解，可采用平均分配的方式，也可根据不同周期的工作情况非平 均分配（但总额应等于年度绩效奖金基数） b)绩效系数的确定：绩效系数由被考核者的考核得分确定，具体如下表： 考核分级

15、考核分级人数比例人数比例分值范围分值范围业绩系数业绩系数 卓越1%5%105 1.5 优秀515%95105 1.2 良好 - 8895 1 基本称职 - 8087 0.9 待改进 10% 60790.50.8 不合格 5% 6000.3 2.业绩提成业绩提成：通常用于销售业务族的部分职位，计算方式如下： 实际业绩奖金 完成的业绩（销售额）提成比例 3.制度规范制度规范：根据任职者对工作相关的规章制度的遵守情况进行考核，出现违反规 章制度的情况，按制度规定倒扣绩效奖金，计算方式如下： 实际业绩奖金 MAX（考核期内的绩效奖金基数 考核期内违纪扣款总额， 0） 。 当违纪扣款总额大于绩效奖金基数

16、时，实际业绩奖金为 0。 第三章第三章. .领导管理族薪酬设计领导管理族薪酬设计 第十五条第十五条 领导管理族包括的职位领导管理族包括的职位 族内分类族内分类对应职位对应职位 经营决策类总监级及以上职位 关键管理类总监级以下，经理级及以上各职位（营销业务管理、商务部、招商部、存货 管理部部门负责人、总设计师及首席设计师除外） 第十六条第十六条 领导管理族级内分档的确定领导管理族级内分档的确定 经营决策类职位经营决策类职位：初定薪直接采用设计的政策线水平定薪； 关键管理类职位关键管理类职位：参照第十一条的规定执行，其中客观因素的权重分配如下： 司龄：20% 现职年限：40% 学历：40% 第十七条第十七条 领导管理族职位的薪酬结构领导管理族职位的薪酬结构 级别级别固定占比固定占比季绩效奖金季绩效奖金年度绩效奖金年度绩效奖金 副总级及以上 50%050% 总监、副总监 级 50%20%30% 部长级及以