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1、30 OCCUPATION 2008 02 对 H 公司绩效管理系统的解析 文 / 陈凯凌 绩效管理是一种战略的整合方法， 通过改善组织中工 作人员的绩效和开发团队及个人的能力， 保证组织实现成 功的目标。 绩效管理作为组织经营管理过程的重要组成部 分， 应该如何设计、 如何运作才能帮助组织达成站略目标 呢？下面以M 公司的绩效管理系统为例来进行分析。 【案例】 H 公司是全球最大的光电通讯产品制造商， 总部位于 美国加州硅谷。 公司在纳斯达克上市， 全球有80 多个销售 和研发中心， 共有员工7000 多人， 年销售收入约12 亿美元。 M 公司的中国分公司成立于2000 年， 现有员工近3
2、000 人， 是H 公司最重要的生产研发中心之一。 H 公司有自己独特的企业文化。 首先， 客户至上的观念 充分体现在公司的理念、 宗旨以及发展战略等众多方面。 其 次， H 公司注重绩效， 即对优秀员工的评价来源于员工的工 作业绩。 此外， M 公司提倡跨文化的团队协作， 不同部门的 员工之间、 不同分公司的员工之间、 不同国家不同文化的 员工之间都应紧密地协作。 H 公司在发展战略和市场定位方面也非常明确。 领先 的技术是H 公司的立身之本， 也是发展战略的重中之重。 过 硬的质量是H 公司的强身之路， 其产品品质在客户群中颇 有口碑。 此外， 公司还把互补性的并购作为自己的发展战 略之一
3、， 通过收购一些在技术或市场领域与自己优势互补 的公司， 充分整合资源后实现跨越式的发展。 绩效管理系统 1 考核方式 H 公司全球各分公司的员工共用一个绩效考核系统， 都通过登陆内部网络填写电子表格的方式来完成， 数据分 析则通过电脑系统自动完成。 绩效考核的表格内容在大体 结构上基本一致， 仅在部分考核指标的设置方面根据不同 工作特性的员工而略有不同。 H 公司对于绩效考核管理体系的定位是：绩效考核是 将员工个人的目标和发展计划与组织目标整合在一起的一 个持续的过程。 它要求经理和主管们让员工参与到持续进 行的互动对话之中。 在沟通中设定期望， 分享成果， 并讨论 需改进的地方。 从一个员
4、工的角度来看， 绩效管理意味着 积极地参与到设定并且努力达成绩效目标的过程中去。 2 工作流程 H 公司的绩效考核总体来讲是随着财政年度循环的， 每年底集中进行一次， 内容包括上一财年的绩效评估和下 一财年的计划制定。 此外， 公司还提倡经理和员工在平时也 使用这个工具， 以随时对目标及其达成情况进行回顾总结。 具体的绩效考核流程是这样的： （1） 人力资源部负责提前给员工进行培训 （包括会议 动员、 课堂教学和海报宣传等） ， 确保每位员工都清楚公司 的政策和绩效考核系统的使用方法。 （2） 员工在线填写绩效考核的表格， 然后点击发送给 其直接经理。 （3） 直接经理对员工的绩效达成情况予以
5、考察， 写上 评估意见， 初步评定考核等级， 然后点击发送给员工的二 级经理。 （4） 员工的二级经理对考评结果进行复核， 确认无误 后点击发还给员工的直接经理。 （5） 员工的直接经理收到复核通过的绩效考核表后， 约见员工进行面对面的沟通， 以对上一年度的考评结果和 下一年度的绩效目标达成共识， 并就员工的培训和发展计 划提供各种资源和支持。 沟通面谈结束后， 直接经理将绩 效考核表点击发还给员工。 （6） 员工在考核表中填写自己对本次考核的意见， 并 最终点击确认。 至此， 整个绩效考核流程结束。 3 指标选取 H 公司的绩效考核体系总体分四个部分： 第一部分：绩效目标达成情况。 用于回顾
6、年初所设定 目标的完成情况。 第二部分：绩效反馈。 根据公司的战略和文化设定一 些固定的考核指标， 但具体指标按员工工作特性的不同而 略有不同。 生产线员工的考核指标包括：安全与程序、 技能与知 识、 成果导向、 工作质量、 团队合作、 主动性、 可靠性。 办公室职员的考核指标包括：以客户为中心、 成果导 向、 责任感、 创新性、 工作质量、 团队工作、 健康安全。 经理级以上员工在办公室职员的考核指标的基础上， 另增加一些领导能力方面的考核指标：领导力、 影响力、 督 导能力、 正直感、 技术敏感性、 业务敏感性、 团队合作、 持 续学习、 组织发展。 第三部分：绩效目标。 拟定员工在下一年
7、度的工作绩 效目标、 行动方案以及计划完成时间。 第四部分：培训和发展目标。 拟定员工在下一年度的 培训和发展目标、 行动方案以及完成时间。 4 等级区分 H 公司的绩效结果是采用5 级评分制的。 每一级别的 跨国公司的绩效管理 编辑|姜菁|E-mail: 管理 实战案例CASE ANALYSIS 31 OCCUPATION 2008 02 基本含义如下： 5= 员工的出众表现持续超越对该职位的期望。 4= 员工的能力和表现被证明通常能超过对他们职位的 一般期望。 3= 员工的职位与他的能力相匹配。 2= 员工行为满足一些关键性目标， 但在一些领域也许 需要进一步的发展。 1= 员工行为无法满
8、足岗位要求和基本的期望。 根据H 公司政策， 有强制性的绩效分布规定， 并要求 管理层能够完全遵守。 其中， 评为5 分的占7 10， 评 为4 分的占10 15， 评为3 分的占60 65， 评为 2 分的占5 10，评为1 分的占1 5。 且评为1 分 和2 分的加起来至少要达到10或以上。 评分结果将通过 电脑系统自动统计， 以确保符合公司规定的强制分布比例 要求。 5 主要用途 H 公司的绩效考核系统及其结果主要在以下方面发挥 作用： 提供统一的公司绩效管理平台；将员工个人目标和团 队目标、 乃至整个公司的战略目标整合在一起；为员工绩 效目标达成情况提供评估和反馈；识别实现个人和团队成
9、 功的技能需求， 并作为年度培训计划的依据；强调企业文 化所期望的行为；促进经理和员工持续的经常性的沟通； 用以作为年度调薪和升职的参考依据；用以指导绩效不佳 的员工采取行为改进措施。 6 反馈改进 H 公司每年都随机挑选一些经理和员工， 请他们对公 司绩效管理系统的运作状况予以分析、 评价和反馈。 此外， 还征询各分公司人力资源部在推行该系统的过程中面临的 问题和改进的建议。 以此为基础， M 公司总部每年对绩效 管理系统都进行适当的调整， 以确保该系统的有效性。 分析与评价 1 目标整合 一方面， 该公司的绩效管理体系在设计思路和实际运 用中都注重将员工个人的工作目标和发展计划与组织目标
10、整合在一起。 公司高层确定年度战略目标， 通过一个自上 而下的 “瀑流” 传递过程， 经层层分解后传达给员工。 员工 再在此基础上构建个人的工作目标和培训与发展目标， 从 而确保两者方向的一致性。 在此前提下， 管理层给予员工 达成目标所需要的系统、 资源和支持， 以实现公司和员工 的双赢。 另一方面， 当人们知道并理解别人对他们的期望， 并 且参与这些期望的形成过程中时， 那么他们将尽其最大努 力去实现这些期望。 该公司通过各种宣传教育方式让员工 充分了解绩效考核的指标， 并借此来澄清想要员工一起去 做什么的期望， 表现出非常明确的方向性， 借以引导员工 的行为符合公司的价值观。 2 程序公
11、正 程序公正隐含了结果公正的目的。 虽然程序公正并不 必然会导致结果公正， 但是它为结果公正提供了必要的前 提条件。 该公司的绩效管理体系就非常重视考核程序的公 正性。 大规模的全员培训是绩效考核流程正式启动的前提， 彻底有效的沟通则贯穿整个考核工作的始终。 绩效考核的 标准对所有员工公开， 且有清晰的标准描述， 易于操作。 在 绩效考核的流程设计上采取 “两级终审” 制， 使更高层的管 理者能够核准员工的考评结果， 有利于确保考核过程的公 正性。 此外， 该公司还注意收集对绩效管理系统运作有效 性的反馈意见， 并在此基础上持续改进。 略为遗憾的是， 该公司的员工绩效考核结果主要只来 源于经理
12、的评价， 对顾客、 同事及其他利害关系人的意见 收集不够充分， 建议对于重要岗位可采用全方位的 “360 度 绩效评估” 方法， 以便考察得更加全面。 3 考核结果 绩效管理可以对人员管理的许多方面做出积极贡献。 例如在员工激励方面， 以工作成就和成长 （内源性动机） 帮 助员工提高他们的自我印象， 以表扬和薪酬 （外源性动机） 为员工提供感受自我价值的机会。 该公司将绩效考核的结 果作为年度调薪或升职的参考依据， 一方面对员工有较强 的指引和激励作用， 但也会因此引发员工和经理们对于考 核结果强制分布的不安。 此外， 在员工发展方面， 绩效管理过程为员工提供机 会讨论和表达什么样的行为是有效
13、的， 然后逐步学习怎样 调整他们的行为。 该公司将员工与经理讨论后确定的培训 与发展目标作为年度培训计划的依据， 直接向员工传递这 样一个信息如果你优秀， 你可以成长， 而且公司愿意 为你提供帮助。 4 发展规划 个人发展规划是个体在要求经理给予的引导、 鼓励和 帮助下进行的。 一个个人发展规划设计了员工计划要学习 和自我发展的行为。 他们对设定和执行这个计划负责， 但 是在此期间他们可以获得组织和他们主管的支持。 该公司将员工个人的培训和发展计划作为绩效考核系 统不可或缺的一部分， 促使员工和经理们的关注点不仅仅 针对过去的绩效表现， 也要共同讨论如何通过提升员工的 能力来提升未来的绩效， 从而为组织的可持续发展奠定坚 实的基础。 实战案例 管理 CASE ANALYSIS 编辑|姜菁|E-mail:
