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1、准确定义高潜力人才 HR实践指导 何谓高潜人才？ 现实与您的预期 可能大相径庭 准确定义高潜力人才HR实践指导2 第一章 引言 高潜人才：何以至关重要 2倍 拥有卓越领导力的企业实现 盈利的能力比普通企业高出 的HR认为所实施的高潜人才项目 结果不尽如人意 5/6 如果您认同人才是企业最宝贵的资产，那么您一 定要知道高潜人才(HiPo)对企业而言则是更有价 值的资产。 拥有卓越领导力的企业实现盈利的能力比普通企业高出两倍。世界上许多企业将高潜 人才项目作为企业未来领导者的有效培养和输送机制，然而现实中此类项目往往失败 多于成功 50%的HR对其高潜人才项目缺乏信心，而高达5/6的HR认为所实施
2、的 高潜人才项目结果不尽如人意。 的HR对其高潜人才项目缺乏信心 50% 基于CEB数据库中为期10年约660万人次的记录所作的分析研 究表明： 事实上，我们的研究表明：高潜员工可贡献的价 值是 非高潜员工的两倍。 准确定义高潜力人才HR实践指导第一章 引言 3 的高潜人才在5 年内陆续 掉出 高潜人才行列 55% 的领导者未能 在新的岗位上 取得预期成功 46% 的人选自项目初始就是合适的 项目候选人 仅有 1/7 这就意味着您对高潜人才项目的投资被严 重浪费，而更糟糕的是可能将对于企业而 言最具价值的核心人才拱手让予竞争对 手 。 我们深信，阅读本书的您，相信是一位认 同在高潜人才项目各环
3、节做出正确选择是 成功关键的HR专业人士。 第一步即建立坚实的基础，甄选合适的候 选人。本书将展示一些关于高潜人才项目 令人震惊的统计数据，向您揭示为何获取 正确数据是做出准确选择的关键。因为该 项目将为企业提供具备管理能力的未来领 导者人才库。 4 第二章 高潜力与高绩效准确定义高潜力人才HR实践指导 无论您是仍在斟酌企业内推行高潜人才项 目的可行性并希望了解甄选方法，亦或是 希望优化既有高潜人才甄选流程，本书都 可成为您的有效实践指导。 本书将按步骤依次为您阐明如何准确甄选 真正的高潜人才，以及如何实施并运行一 套成功的甄选流程。您还可以据此了解如 何解决项目计划和实施过程中可能存在的 潜
4、在问题，同时更好地理解HR在成功的 高潜人才项目中所发挥的重要作用。 本书还将指导HR如何与企业高级管理层 展开有关高潜人才的有效对话，如何通过 数据驱动的甄选方法将意向顺利转化为实 际行动，从而迈出项目成功的第一步。 您知道吗？高绩效员工中只有 七分之一是真正的高潜力员 工。 事实的确如此。那为何众多企业仍做出错 误的假设即高绩效员工同时也是高潜 力员工？其中一个原因是当经理提名高潜 人才项目候选人时，并未依据一套可靠的 甄选流程。因此提名人选往往出于主观因 素而缺乏科学依据。 其实大可不必。如今HR已经可以运用各 种工具和信息来彻底改变高潜人才的甄选 流程，从而确保该项目的资源得到整体善
5、用，同时形成竞争优势，并且打造企业未 来领导者的人才输送线。这一切您需要通 过一套基于科学测评、以数据为依据并历 经验证的结构化流程得以实现。 高潜力与高绩效 为何两者不尽相同。 第二章 高潜力与高绩效 5准确定义高潜力人才HR实践指导 提名高潜人选的原因正确吗？ 在有些情况下高潜人选并非合理或结构化 思维的结果，实际工作中凭绩效做选择的 情况屡见不鲜，而其中最糟糕的选择理由 可能只是： “轮到你了。你来的时间也不 短, 工作也还行，我们就让你 上吧。” 只有三分之一的企业使用实际测评数据来 辅助甄选高潜人才的事实说明甄选流程是 模糊不明的。 界定标准的模糊使得项目失败不足为奇。 爱因斯坦曾说
6、过： “什么是疯狂？就是重复做同样 的事但期待得到不同结果。” 如果您还是坚持日复一日地重蹈覆辙，又 怎会得到新的转机呢？ 高潜人才项目之典型问题 高潜人才项目发生问题造成的影响不仅仅 作用于HR或项目内员工，甚至往往会迅 速蔓延至整个企业。 以下是HR和业务线经常会讨论到的一些 问题，往往发生在高潜人才项目实施效果 未达预期的企业： 直线业务部门和HR都不确信参与项目 的候选人是否为合适人选，但受制于 没有结构化的方法解决问题 HR和业务部门经理都不确信既有项目 计划可以达成预期效果 多数候选人无法坚持至项目结束 个人绩效未能达标，有些高潜人才在 工作职级上无法满足要求或跟上步伐 被甄选为高
7、潜人才的员工的流失 甄选高潜人才时采用高度主观的信 息，例如：经理偏好或任职年资 6 第二章 高潜力与高绩效准确定义高潜力人才HR实践指导 如何正确甄选合适企业的高潜人 才呢？您需要了解关于高潜人才 的三种重要特质 关键在于更好地了解您的员工，包括： 候选人无法晋升至高级岗位的风险 候选人能力素质无法胜任更高职位的 风险 因员工离职或投奔竞争对手而削弱后 备力量的风险 更进一步的深入分析研究已明确指出高潜 人才的三大重要特质： 意愿 能力 敬业度 事实证明，无论是香港的银行业亦或是纽 约的零售业，这三种特质都是有效识别 真正高潜人才的关键。 通过测评候选人的能力、意愿和敬业度， 可显著提高甄选
8、结果的准确性。藉由此 三项关键特质，您可以为企业的高潜人才 甄选流程设定一套可扩展的结构化实用型 工作框架。 第二章 高潜力与高绩效 7准确定义高潜力人才HR实践指导 您的员工是否具备成为高潜人才 的意愿？ 甄选高潜人才：探究三种特质 通过对18项动机因素的分析，我们发现以 下六项是个人在高级管理岗位上取得成功 的驱动因素： “员工是否具备晋升至更高职 级的动机特质，以及将动机转 化为实际事业成功的行为特 质？” 10年的数据证明定义高潜人才确实有章 可循。 高潜人才是具备以下三种特质，同时持 续保持高绩效的 员工，当他们晋升至更高职级或者更关 键岗位时更容易 取得成功： 1. 意愿 晋升至更
9、高职级的意愿 2. 能力 在更高职级的岗位上肩负更多责 任并取得成功的能力 3. 敬业度 敢于对组织承诺并持续应对更 高挑战 统计数据表明：仅七分之一的高绩效员工 是真正的高潜人才。高绩效是甄选正确候 选人的起点，继而您需要测评他们的意 愿、能力和敬业度才能进一步确认其是否 符合您对高潜人才的要求： 测评意愿，了解员工是否可以晋升至 更具挑战的高级职位，并将动机转化 为取得事业成功的动力 测评未来的管理和领导能力，了解员 工是否具备在更具挑战的高级职位上 取得成功所需的必要胜任力 评估敬业度，了解员工是否对于组织 敢于承诺，并将本企业视为实现个人 职业目标的最佳场所 意愿 高潜人才 能力敬业度
10、 8 第二章 高潜力与高绩效准确定义高潜力人才HR实践指导 动机 促使成功的内在动力 行为 为推动事业成功所采取 的个人行动 晋升至更高职级的可 能性 1X 2X 4.1X 10.6X 12 6 0 成功几率变化 动机+行为（整体指标） Q1 （最低四分位） Q2Q3Q4 （最高四分位） 事业心：追寻要求付出超乎寻常的个 人承诺的工作岗位 积极性：喜欢快节奏、多任务的工作 环境 权力：需要有机会实践、影响和塑造 工作或任务的完成方式 兴趣：偏好接受兼具多样性和刺激性 的岗位或任务 灵活性：寻求灵活的工作环境 自主：偏好对履行职责的岗位享有自 主决定权 当员工同时展现出以下行为性质时，下列 动机
11、因素将构成员工的意愿： 发挥主动性和承担责任：愿意承担经 过衡量的风险，承担肩负更多责任的 岗位， 通过影响等实现目标。 实现目标和追求自我发展：更倾向追 求结果，愿意投资于自我发展。 我们的分析显示：若员工具备以上行为特 质并结合六项关键动机因素，即可将晋升 至更高级职级的机会提高11倍。 第二章 高潜力与高绩效 9准确定义高潜力人才HR实践指导 二分之一 四分之一 百分比 非常低中等低高非常高 40 20 0 领导力基准 具有10年或以下经验的所有专业人员 管理者和领导者知道如何： 根据清晰的批判思维建立起令人信服 的愿景 以清楚的表达与沟通激励他人并指出 方向 在变化中有效沟通并支持他人
12、 完成工作，实现可见的目标 以上能力是对交易型和变革型的领导者和 管理者共同适用的职能要求，意在确保企 业具有明确的方向、共享的目标、高度协 同的工作，继而最终实现业务策略目标。 下图表明了为何您需要更深入地了解“能 力”。企业往往为其高潜人才项目物色具 有10年或以下经验的、处于个人职业生涯 早期的各类专业人员。但是往往处于该事 业阶段的人才其本身的能力分布一般在整 体领导潜力中处于非常低或较低水平，而 只有四分之一的人才处于高至非常高的水 平。 为何能力是关键特质之一 因此，在企业中识别出这四分之一的人才 就变得至关重要。 培养得分较低的员工担任更专业化的岗位 成为HR团队学习与发展的另一
13、任务。高 潜人才项目已经指出了既有人才的潜力， 因此HR需要帮助候选人重新调整方向并 接受相关培训，准备日后的晋升。 10 第二章 高潜力与高绩效准确定义高潜力人才HR实践指导 23% 59% 百分比百分比 具有高留任意愿的员工 具有高留任意愿的员工 缺乏意愿 敬业度 “谁会留任？” 高风险 低回报 缺乏能力 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Q4 2009 Q4 2010 Q4 2011 Q4 2012 Q4 2013 低敬业度高敬业度 敬业度是高潜人才 的第三个关键特质 如果您的候选人都是高绩效员工，并均充 满抱负并
14、展现出良好的能力，那么接下来 该如何行动？ 敬业度比较低的候选人容易轻易离职。而 中途掉出高潜人才项目的比例更是高达 55%。因此，您需要衡量员工敬业度， 这是高潜人才是否能长期留任于企业的最 强指标。 显性低敬业度风险 相比之下，敬业度高的高潜员工中，近 60%具有较高的留任意愿比敬业度较 低的高潜员工高出一倍以上。 那么，谁愿意去告诉CEO们公司里近一 半的顶尖人才可能在5年内流失？ 现在您既然已经充分意识到风险，那么就 可以主动采取应对措施。 高 意愿 能力 低高 低 第二章 高潜力与高绩效 11准确定义高潜力人才HR实践指导 敬业度资本人才产出 自主努力和表现 留任（意愿） 留任（结果
15、） 当前资本 员工根据对过往和当前经验 的认知，所作出的感性和理 性承诺 未来资本 员工根据对未来雇佣体验的 预期，所作出的感性和理性 承诺 当前敬业度 HR需要在高潜人才项目的日常管理中成 为角色对等的伙伴。候选人的日常体验、 与其他员工和经理的互动、面临的工作类 型与挑战，以及企业目标与道德的文化冲 击，都对其员工敬业度起到积极或消极的 影响。 如果员工的过往和当前工作岗位恰好符合 其工作偏好，那么他们在当前就更可能具 备较强的当前敬业度；同理，若企业的使 命、方向与价值观符合员工的信念，那么 他们就更可能在未来具备较强的未来敬业 度。 员工敬业度是一个被广泛接受但定义模糊 的概念。员工敬
16、业度包含两个因素： 当前敬业度综合取决于对雇主的过往 经验（正面或负面）以及对工作、岗 位和环境的当前体验 未来敬业度取决于对工作、事业以及 雇主的未来预期，也就是CEB所称 的“敬业度资本” 12 第三章 来自CFO的问题准确定义高潜力人才HR实践指导 如何规划高潜人才项目的未来？ 与敬业度有何关联？ 引入挑战性岗位以此 鼓励和提升敬业度 高潜人才广受企业青睐，其中也包括您的 竞争对手！ 因此，高潜人才对其自身未来的感知和看 法是相当重要的。他们希望个人的挑战和 目标与企业相吻合，同样也希望与企业的 使命和目标相一致。 甄选出具有未来敬业度的高潜人才候选 人，并将其安置在更具挑战、复杂和繁重 的更高职级岗位，从而更可能提升其敬业 度。这也能避免候选人流失的成本请 谨记若甄选不当，高达55%的候选人将在 5年内陆续掉出高潜人才行列。 您可能会提出：“46%的高潜人才会在新 岗位上表现不尽如人意。” 事实真的是这样吗？ 的确如此，但若让不合适的人选参加该
